Tại sao thay đổi?

Công ty hoặc tổ chức của bạn có tuyển dụng người chịu trách nhiệm về tất cả các khía cạnh của chuỗi cung ứng và là người báo cáo với Giám đốc điều hành hoặc giám đốc điều hành cấp cao không? Các cuộc khảo sát chỉ ra rằng phần lớn thì không. Nhưng với tất cả các phương tiện truyền thông đưa tin về các sự kiện làm gián đoạn chuỗi cung ứng, tại sao lại như vậy?

Có thể là phần lớn các doanh nghiệp được cấu trúc như một tập hợp các phòng ban hoặc chức năng (dựa trên lý thuyết phân công lao động), với một số phòng ban báo cáo cho người quản lý, người quản lý này có thể báo cáo lên cấp quản lý khác. Một cách tiếp cận khác, ngay cả đối với một bộ phận doanh nghiệp, sẽ làm đảo lộn cơ cấu quyền lực này trong ban quản lý và có khả năng bị phản đối.

Trong cơ cấu chức năng, mỗi chức năng có một người quản lý với mục tiêu và ngân sách cần đạt được (và có thể kèm theo phần thưởng thành tích). Điều này được cho là để đảm bảo việc sử dụng tài nguyên hiệu quả nhất, nhưng nó khuyến khích cách tiếp cận 'tách biệt' khiến không khuyến khích sự hợp tác và cộng tác.

Nhưng Chuỗi cung ứng có chức năng chéo và xuyên suốt các hoạt động, không thừa nhận ranh giới nội bộ của công ty; thay vào đó dựa vào các quy trình hiệu quả. Chúng được quản lý tốt nhất bởi các nhóm chức năng chéo nhằm khuyến khích sự hợp tác.

Chuỗi cung ứng quy trình dòng chảy

Đề xuất chuyển đổi một bộ phận của tổ chức từ cơ cấu 'theo chiều dọc' tập trung vào bên trong sang cơ cấu kinh doanh theo dòng chảy 'ngang' tập trung vào bên ngoài hơn có thể là nguyên nhân gây ra sự phản kháng lại sự thay đổi. Vì vậy, những gì có thể đạt được từ một tổ chức chuỗi cung ứng dựa trên các quy trình?

Điều quan trọng là khi các công ty hoạt động theo cách họ liên hệ với thị trường của mình, các doanh nghiệp trong cùng ngành có thể cơ cấu tổ chức chuỗi cung ứng của họ theo những cách khác nhau. Vì vậy, không có cơ cấu tổ chức 'tốt nhất' cho chuỗi cung ứng của bạn – nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

Vì Mục đích của chuỗi cung ứng của tổ chức là 'thỏa mãn nhu cầu của khách hàng', nên mục tiêu chính là 'Sự sẵn có của sản phẩm và dịch vụ'. Tính sẵn có có thể được định nghĩa là 'việc định vị các nguồn lực bên trong và bên ngoài theo thời gian để cung cấp hàng hóa và dịch vụ sẵn có cho khách hàng với tổng chi phí thấp nhất'. Điều này đòi hỏi phải quản lý các luồng thông qua chuỗi cung ứng, các mặt hàng, tiền tệ, giao dịch và thông tin.

Quản lý luồng

Sơ đồ minh họa rằng nhóm Chuỗi cung ứng được đặt ngang hàng với các giám đốc điều hành cấp cao khác. Điều này công nhận khả năng hiển thị và các nguồn lực liên quan đến chuỗi cung ứng. Và làm việc với nhóm quản lý cấp cao, vai trò này có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội tạo ra giá trị trong chuỗi cung ứng.

Do tính độc lập của các tổ chức trong Mạng lưới Chuỗi Cung ứng của doanh nghiệp bạn nên khó có khả năng họ sẽ được 'tích hợp' trong Mạng lưới. Ngay cả trong một doanh nghiệp, mức độ tích hợp trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào:

• Tính đồng nhất giữa các đơn vị kinh doanh: sản phẩm giữa các đơn vị kinh doanh giống nhau như thế nào
• Phạm vi địa lý: vị trí của các đơn vị kinh doanh (đặc biệt là quốc tế)
• Các chức năng nằm trong nhóm Chuỗi cung ứng

Để quản lý các luồng thông qua chuỗi cung ứng, sơ đồ cho thấy Mua sắm, Lập kế hoạch hoạt động và Hậu cần phải được kết hợp với nhau thành nhóm Chuỗi cung ứng. Nhu cầu của bộ phận Mua sắm là xây dựng sự cộng tác với các nhà cung cấp Cấp 1 quan trọng và phát triển mối quan hệ để hiểu rõ thị trường cung ứng mà tổ chức phụ thuộc vào. Đây không phải là mục tiêu khi báo cáo Mua sắm thông qua Tài chính.

Sơ đồ tổ chức cũng xác định các chức năng hỗ trợ có thể được tích hợp vào nhóm Chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp và văn hóa của doanh nghiệp.

• CNTT của Chuỗi cung ứng: Chuỗi cung ứng ngày càng tập trung vào CNTT, với ít nhất 70% dữ liệu của công ty được liên kết với chuỗi cung ứng. Phần mềm ứng dụng; tích hợp và giao tiếp truyền thông; điện toán di động; các cảm biến trên thiết bị phục vụ khả năng hiển thị 'trong quá trình vận chuyển' (Internet vạn vật công nghiệp (IIoT)), đều là một phần của chuỗi cung ứng.
• Tài chính chuỗi cung ứng: Hai thước đo hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng là vốn lưu động và dòng tiền; cũng như việc phê duyệt tín dụng cho khách hàng và các thỏa thuận tài chính có thể có cho các nhà cung cấp.
• Chuỗi cung ứng hợp pháp: Khi liên quan đến các bên bên ngoài, có các yêu cầu về pháp lý và quản trị. Ngoài ra, để xác định và quản lý việc tuân thủ luật pháp và quy định quốc tế và trong nước.
• Bán hàng và tiếp thị chiến thuật (ví dụ khuyến mãi): Vì Bán hàng chỉ có thể bán những gì có sẵn nên chức năng này được liên kết với chuỗi cung ứng
• Dịch vụ khách hàng: Công cụ thông tin được sử dụng phải là 'Có sẵn để hứa', do Bộ phận Lập kế hoạch Hoạt động cung cấp

Nếu các chức năng này hoạt động trong nhóm Chuỗi cung ứng thì cấu trúc có thể dựa trên mối quan hệ quản lý ma trận (đường chấm). Điều này ngụ ý rằng người chịu trách nhiệm về chuỗi cung ứng không chịu trách nhiệm quản lý về mọi hoạt động của một cá nhân.

Cơ cấu tổ chức chuỗi cung ứng

Người quản lý chuỗi cung ứng cấp cao chịu trách nhiệm về việc thực hiện các luồng thông qua chuỗi cung ứng. Điều này mang lại khả năng tối ưu hóa kết quả tổng thể, mặc dù không nhất thiết phải tối ưu hóa các chức năng riêng lẻ.

Trách nhiệm đối với các quyết định liên quan đến chuỗi cung ứng là sự phản ánh văn hóa tổ chức, được xác định bởi mức độ tự chủ và ảnh hưởng được phép đối với các đơn vị kinh doanh. Đó là mức độ mà doanh nghiệp được tập trung hoặc phân cấp để ra quyết định. Các câu hỏi cần hỏi là:

• Những quyết định nào là quan trọng trong Mạng lưới chuỗi cung ứng của tổ chức?
• Những quyết định này nên được đưa ra ở đâu trong cơ cấu tổ chức chuỗi cung ứng?
• Liệu những người được mong đợi đưa ra những quyết định này có đủ thẩm quyền không?

Ở một thái cực, doanh nghiệp có thể có các chiến lược, sản phẩm và tổ chức chung ở tất cả các địa điểm của doanh nghiệp. Có nên thành lập nhóm Chuỗi cung ứng tập trung báo cáo cho Giám đốc điều hành không? Ở một thái cực khác là nhận ra sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh. Điều này có thể dẫn đến một nhóm các chức năng riêng biệt được phân quyền hợp tác và điều phối 'dòng' các hạng mục hoặc một cơ cấu hoạt động độc lập với ban quản lý địa phương được trao quyền đưa ra các quyết định độc lập. Hay cơ cấu tổ chức Liên bang (do Trung tâm lãnh đạo), là sự kết hợp giữa tập trung và phân quyền. 

Ở trung tâm, nhóm Chuỗi cung ứng tập trung vào hoạch định chiến lược, tìm nguồn cung ứng chiến lược và chính sách hậu cần. Nó cũng thu thập và chia sẻ kiến ​​thức về mạng lưới chuỗi cung ứng và những cải tiến của tổ chức. Các quyết định lập kế hoạch chiến thuật và thực hiện hoạt động là trách nhiệm của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), nhưng trung tâm sẽ tổng hợp dữ liệu giao dịch để phân tích hiệu suất chuỗi cung ứng.

Bài đăng trên blog này đã thảo luận về một số lựa chọn cần cân nhắc khi nhóm Chuỗi cung ứng được thành lập. Nhóm và các quy trình được quản lý phải được thiết kế cho tổ chức của bạn – việc nhập mô hình từ tổ chức khác khó có thể thành công.

• Phân phối nội dung và PR được hỗ trợ bởi SEO. Được khuếch đại ngay hôm nay.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Trao quyền cho chính mình. Truy cập Tại đây.
• PlatoAiStream. Thông minh Web3. Kiến thức khuếch đại. Truy cập Tại đây.
• Trung tâmESG. Than đá, công nghệ sạch, Năng lượng, Môi trường Hệ mặt trời, Quản lý chất thải. Truy cập Tại đây.
• PlatoSức khỏe. Tình báo thử nghiệm lâm sàng và công nghệ sinh học. Truy cập Tại đây.
• nguồn: https://www.learnaboutlogistics.com/structure-a-supply-chains-organisation-to-be-effective/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=structure-a-supply-chains-organisation-to-be-effective