Hành trình sáu năm của CFO tại Pantheon – nơi chúng tôi đã tăng ARR gấp mười lần lên 100 triệu đô la – đã dạy cho tôi rất nhiều điều về những việc nên làm và không nên làm.

Tôi đã tham gia Pantheon, nền tảng điều hành trang web SaaS (WebOps) hàng đầu, vào đầu năm 2017 khi công ty chứng minh sự phù hợp với thị trường sản phẩm (PMF) của mình. Với lợi ích của nhận thức muộn màng, dưới đây là năm bài học chính của tôi mà tôi hy vọng có thể giúp ai đó mở rộng quy mô kỳ lân SaaS tiếp theo (tôi còn nhiều điều phải học hỏi bản thân):

Bài học 1: Mở rộng quy mô yêu cầu phân khúc khách hàng, hay còn gọi là “Chiến lược”

Các công ty tăng trưởng dựa trên sản phẩm (PLG) với sức hút đặc biệt của sản phẩm thường phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan trong việc lựa chọn ai và cách thức phục vụ cũng như không nhắm mục tiêu vào ai trong một thị trường rộng lớn, thường là với nhu cầu bán doanh nghiệp ngày càng tăng. Trước khi đầu tư vào quy mô, điều quan trọng là phải phát triển và đồng bộ hóa chiến lược phân khúc mạnh mẽ trong toàn tổ chức của bạn.

Tại sao đồng bộ hóa là cần thiết? Hãy nghĩ về nó như một dàn nhạc hòa tấu. Khi các câu chuyện về sản phẩm, tiếp thị, bán hàng và nhà đầu tư của bạn được đồng bộ hóa, tổ chức của bạn thực sự tạo ra sự kỳ diệu của bản giao hưởng. Bằng cách ưu tiên sự liên kết này, Pantheon đã chuyển thành công trọng tâm duy nhất của mình vào các nhà phát triển sang việc tạo ra một danh mục sản phẩm mới dành cho chủ sở hữu tiếp thị các sản phẩm kỹ thuật số và đã thành công trong việc cung cấp và giải thích giá trị vượt trội cho khách hàng của chúng tôi.

Quan trọng là, điều này có nghĩa là sắp xếp nhóm theo những cách rất cụ thể mà sản phẩm của bạn tạo ra giá trị, lợi thế cạnh tranh của bạn, phân khúc khách hàng mục tiêu của bạn nơi phân khúc dựa trên dữ liệu có sẵn công khai và hồ sơ người mua. Sự liên kết này đảm bảo mọi người đang di chuyển theo cùng một hướng hướng tới một tầm nhìn chung.

Giám đốc tài chính và nhóm của họ đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này. Chúng giúp xác định và đánh giá cơ hội cho từng phân khúc khách hàng và đảm bảo rằng toàn bộ vòng đời khách hàng của từng phân khúc phù hợp với thiết lập hoạt động (Xem Bài học 3: Thiết kế tổ chức), xây dựng mô hình tài chính cho kinh tế đơn vị tổng thể của từng phân khúc và xác định các yêu cầu đầu tư. Nỗ lực hợp tác này đảm bảo một chiến lược được xác định rõ ràng và có thể thực thi được.

Xem liệu bạn có thành công hay không bằng cách yêu cầu các nhà lãnh đạo cấp Phó Giám đốc và Giám đốc của bạn nói rõ chiến lược, bao gồm phân khúc khách hàng, mỗi quý khi bạn đặt mục tiêu. Điều kỳ diệu, nếu nó tồn tại, sẽ ở đó cho mọi người thấy.

Bài học 2: Thiết lập văn hóa dữ liệu sớm

Mặc dù thoạt nhìn có vẻ mang tính chiến thuật, nhưng việc thiết lập văn hóa dữ liệu là một bước quan trọng thường bị bỏ qua. Tương tự như việc xây dựng văn hóa công ty tổng thể, nó có thể thiếu lợi tức đầu tư rõ ràng và ngay lập tức. Nó cũng dễ bị bỏ qua vì tác động của nó ít rõ ràng hơn trước PMF.

Mục tiêu chính ở giai đoạn này là theo dõi toàn bộ vòng đời của khách hàng từ nhận thức đến bán hàng, tương tác, mở rộng, tương tác hỗ trợ và rời bỏ. Nếu không có sự kiểm soát đối với các số liệu về vòng đời của khách hàng này, việc vận hành chiến lược trở nên vô cùng khó khăn, giống như chơi dàn nhạc mà không có nhạc trưởng.

Văn hóa dữ liệu bắt đầu với việc phát triển sản phẩm. Nó liên quan đến việc thiết kế kiến ​​trúc sản phẩm có lưu ý đến việc thu thập dữ liệu và triển khai chiến lược dữ liệu nhất quán cho mỗi lần phát hành sản phẩm mới. Điều này mở rộng để xây dựng nguyên tắc lựa chọn và sử dụng các công cụ bên trong và bên ngoài, chỉ định ai đó chịu trách nhiệm về mô hình dữ liệu sản phẩm và khách hàng trong toàn doanh nghiệp, đồng thời xem xét các luồng dữ liệu và quản lý thay đổi quy trình khi áp dụng các công cụ SaaS nội bộ mới.

Đầu tư vào một nhóm kỹ sư dữ liệu tập trung để xây dựng Kho dữ liệu doanh nghiệp (EDW) và liên kết nó chặt chẽ với nhóm Tài chính hoặc nhóm phân tích của bạn, sẽ đảm bảo rằng các nhóm vận hành của bạn luôn có sự hỗ trợ cần thiết và chịu trách nhiệm tạo ra dữ liệu quyết định sáng suốt.

Đưa ra quyết định sáng suốt và thiết lập mối quan hệ nhân quả đòi hỏi phải có dữ liệu hành vi khách hàng được phân đoạn, lịch sử. Thiếu văn hóa thể hiện trong các cuộc thảo luận của nhóm lãnh đạo, nơi mọi người tranh luận về các vấn đề và kết quả chất lượng dữ liệu, trái ngược với logic được sử dụng để đưa ra khuyến nghị. Bạn có thể theo dõi tỷ lệ chuyển đổi và thời gian trong từng bước cho nhóm thuần tập phân khúc khách hàng quan trọng nhất của mình, được thu hút hai quý trước không?

Bài học 3: Thiết kế tổ chức phù hợp với hành trình của khách hàng

Thiết kế tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thực hiện thành công. Điều đó liên quan đến việc sắp xếp quy trình công việc của khách hàng với sở thích mua hàng của họ và kinh tế đơn vị của bạn. Điều quan trọng không kém là đảm bảo rằng các kỹ năng của nhân viên phù hợp với mô hình kinh doanh, chẳng hạn như tránh việc tuyển dụng các giám đốc điều hành tài khoản giá cao cho các giao dịch có giá trị thấp.

Điều cần thiết là đặt các phòng ban khác nhau trong những ngôi nhà phù hợp nhất dựa trên các yêu cầu của khách hàng và khách hàng tiềm năng. Điều này có nghĩa là xem xét liệu các vai trò như đại diện phát triển kinh doanh (BDR) nên được đặt ở vị trí bán hàng hoặc tiếp thị hay Thành công của Khách hàng được đặt ở vị trí bán hàng, kỹ thuật hay nâng lên trạng thái C-Suite. Những quyết định này cần phải dựa trên nhu cầu của khách hàng và cách họ muốn tìm hiểu, mua và sử dụng sản phẩm của bạn. Những cấu trúc đó cũng có thể cần phải thay đổi khi khối lượng hoặc tốc độ tăng trưởng kinh doanh của bạn chuyển từ phân khúc khách hàng này sang phân khúc khách hàng khác.

Đối với các tổ chức tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, bạn có thể xác định thành công bằng cách có thời gian giới thiệu khách hàng có thể dự đoán được, cấu trúc trả thưởng rõ ràng cho tổ chức bán hàng, giảm thiểu khiếu nại của khách hàng về việc chuyển giao quá mức và hành trình từ khách hàng tiềm năng đến khách hàng được xác định rõ ràng. Ở những nơi khác, thành công có nghĩa là vai trò và trách nhiệm rõ ràng (hãy kiểm tra các cuộc khảo sát nhân viên của bạn!)

Là một chủ đề định kỳ, khả năng dự báo và giải thích sự khác biệt về tỷ lệ chuyển đổi tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào cho thấy một hành trình khách hàng rõ ràng và có cấu trúc tốt. (Lưu ý, điều này cũng yêu cầu văn hóa dữ liệu có sẵn đã thảo luận ở trên.)

• Có bao nhiêu nhóm đã chạm vào mức độ phức tạp trung bình của bạn, khách hàng ACV trung bình đã được giới thiệu vào tháng trước?
• Thời gian tạo ra giá trị cho khách hàng đó là gì?

Bài học 4: Phát triển giá cả và bao bì để tối đa hóa việc tạo ra giá trị và nắm bắt cho từng phân khúc khách hàng

Giá cả và bao bì là biểu hiện quan trọng nhất của sự liên kết chiến lược của toàn bộ công ty. Trong bối cảnh này, việc định giá và đóng gói phù hợp có nghĩa là đảm bảo rằng nó phù hợp với phân khúc khách hàng và tính kinh tế đơn vị.

Khi giá cả và bao bì không nhất quán với chiến lược tổng thể, bạn có thể thu hút nhầm khách hàng đến với các bao bì không phù hợp, cản trở việc sử dụng và mở rộng mạng lưới, cản trở sự phát triển sản phẩm tối ưu và phân bổ sai nguồn lực tiếp thị.

Hãy xem xét ví dụ về kinh nghiệm của chính chúng ta. Bằng cách thực hiện các thay đổi đối với bao bì của chúng tôi (với sự hỗ trợ của nhóm OpenView), chúng tôi đã chứng kiến ​​mức tăng trưởng gấp đôi đáng kể trong vài năm sau khi đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường. Chúng tôi thường xuyên sửa đổi bao bì của mình sau mỗi 12-18 tháng, với những thay đổi quan trọng hơn sau mỗi ba năm, đặc biệt là liên quan đến việc sử dụng và phát triển cơ sở dẫn đầu thị trường hạng sang.

Những điều chỉnh này tỏ ra đặc biệt hiệu quả trong việc vượt qua áp lực suy thoái và lạm phát. Quan trọng nhất, những thay đổi này đã giúp chúng tôi trở thành những người tiên phong trong việc tạo sớm danh mục WebOps.

Để xem bạn có thành công hay không, hãy quan sát quy trình công việc xung quanh các cuộc thảo luận về giá thỏa thuận, phê duyệt thỏa thuận nội bộ, yêu cầu thanh toán và độ tin cậy của dự báo sử dụng theo phân khúc. Bao bì phải dễ hiểu đối với khách hàng của bạn cũng như đội ngũ bán hàng và hỗ trợ khách hàng. Không cần phải nói, việc định giá phải đơn giản về mặt hành chính để các nhóm hỗ trợ quản lý. Bạn có bao nhiêu SKU cũng như quy tắc kinh doanh và hoạt động xung quanh SKU?

Bài học 5: Mở rộng quy mô chức năng tài chính để đóng vai trò là Giám đốc Hiệu suất

Khi một công ty phần mềm mở rộng quy mô, việc mở rộng chức năng tài chính cũng trở nên cấp thiết.

GTM (Go-To-Market) và các tổ chức sản phẩm nên có các đối tác kinh doanh tận tâm trong các chức năng tài chính và phân tích (những chức năng này có thể tách biệt hoặc kết hợp và lý tưởng nhất là tập trung để tránh các silo). Các đối tác này hỗ trợ từng nhà lãnh đạo điều hành bằng cách giúp họ xác định các vấn đề và phá vỡ các rào cản, chẳng hạn như bằng cách đảm bảo tất cả các bộ phận đều suy nghĩ và dự báo dựa trên các khách hàng trong cùng phân khúc ngay cả trong những tình huống mà một trong các bộ phận có thể tự nhiên hơn để nghĩ về phân khúc thị trường khác đi.

Một nhóm chiến lược tận tâm trong tổ chức tài chính, liên kết chặt chẽ với đơn vị phân tích, sẽ hỗ trợ Nhóm Lãnh đạo Điều hành (ELT) với quan điểm toàn diện từ bên ngoài. Trong thị trường hiện tại, một công ty có vốn hóa tốt cũng có thể sử dụng chức năng này để xem xét các cơ hội mua lại nhằm đẩy nhanh lộ trình sản phẩm, mua doanh thu hoặc mở rộng TAM.

Về mặt kế toán, cần phải đảm bảo phương pháp kế toán được đồng bộ hóa với cách nhóm lập kế hoạch và phân tích tài chính (FP&A) xây dựng mô hình tài chính và hoạt động. Điều này cho phép theo dõi tốt hơn từ lập kế hoạch hoạt động đến phân tích tài chính đến trình bày GAAP; nó cũng đảm bảo rằng kế toán hoạt động giống như một hệ số nhân lực cho nhóm tài chính.

Thước đo thành công rõ ràng nhất là sự cộng sinh giữa mô hình tài chính và mô hình hoạt động, trong đó dự báo tạo cơ sở cho các khía cạnh hoạt động chính của doanh nghiệp và cho phép đánh giá hiệu suất rõ ràng. Hầu hết các khía cạnh quan trọng của hoạt động kinh doanh (đường ống, tỷ lệ thắng gần, mức sử dụng, tỷ suất lợi nhuận gộp, v.v.) phải được dự báo dựa trên các yếu tố thúc đẩy hoạt động, sao cho có thể giải thích được cả phương sai tích cực và tiêu cực và nếu nguyên nhân gốc rễ là do công ty kiểm soát, hành động theo. Đối với nhóm điều hành, mức độ chi tiết này cho phép đưa ra quyết định tối ưu hóa tính tùy chọn, đặc biệt là trong các sự kiện bên ngoài như đại dịch hoặc đóng băng tài trợ.

Cuối cùng, kết hợp các phương pháp hay nhất trong dự báo hàng đầu, chẳng hạn như có tầm nhìn dài hạn hơn, xem xét Tổng thị trường có thể định địa chỉ, đánh giá tác động của các lựa chọn chiến lược, phân tích động lực cạnh tranh và đảm bảo khả năng hành động của hoạt động và phân tích kịch bản, cho thấy sự trưởng thành của nhóm tài chính trước IPO.

Vì vậy, vai trò chính xác của CFO là gì?

Tổ chức tài chính là duy nhất trong quan điểm không thiên vị và khả năng hiển thị vốn có trong tất cả các giai đoạn của phương trình kinh tế học đơn vị.

Nói chung, nhóm của bạn không chỉ nhằm mục đích giải quyết các vấn đề mà còn xác định chúng trước những người khác trong doanh nghiệp. Bạn nên đóng vai trò là Giám đốc Hiệu suất - người điều khiển nhịp điệu thử nghiệm và học hỏi. Khả năng phát triển hoạt động thực thi của công ty này là đòn bẩy quan trọng nhất để tạo ra giá trị và là điều sẽ tách những người chiến thắng theo thuyết Darwin khỏi nghĩa địa của những công ty không thể áp dụng đủ nhanh.

Mark Khavkin là cựu Giám đốc tài chính của Pantheon; quan điểm thể hiện trong bài đăng này là của riêng anh ấy và không phản ánh quan điểm của Pantheon hay của OpenView.

Lưu ý: Một số công ty được tham chiếu là các công ty trong danh mục đầu tư OV. Đối với một danh sách đầy đủ, vui lòng xem trang web của chúng tôi.

• Phân phối nội dung và PR được hỗ trợ bởi SEO. Được khuếch đại ngay hôm nay.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Trao quyền cho chính mình. Truy cập Tại đây.
• PlatoAiStream. Thông minh Web3. Kiến thức khuếch đại. Truy cập Tại đây.
• Trung tâmESG. Ô tô / Xe điện, Than đá, công nghệ sạch, Năng lượng, Môi trường Hệ mặt trời, Quản lý chất thải. Truy cập Tại đây.
• BlockOffsets. Hiện đại hóa quyền sở hữu bù đắp môi trường. Truy cập Tại đây.
• nguồn: https://openviewpartners.com/blog/from-10m-to-100m-arr-five-cfo-learnings/