Supply Chain-strategier för medicinsk utrustning har utvecklats sedan 1990-talet. Det började med det berömda "Välj två från: bättre, snabbare eller billigare". Du kan inte ha alla tre...
Sedan på 2000-talet, med den snabba expansionen av högteknologiska företag, utökades strategiparaplyet för medicintekniska leveranskedjan till att omfatta bättre, nu, billigare, smidigt, globalt, annorlunda, anpassat, grönt, lean och så vidare. Med så många varianter var det svårt att prioritera.
Idag innebär att hitta rätt formel för Supply Chain Strategy (SCS) för medicintekniska produkter att man nypar varje element i enlighet med ditt företags affärsstrategi. Affärsstrategin beskriver de konkurrensfördelar som en organisation bör förkroppsliga när den väl har bestämt sig för hur den ska konkurrera. Så varje SCS är unik och det finns ingen "one size fits all".
Det är värdefullt att skräddarsy prestationsformeln till specifika efterfrågetyper, distribution och kundgrupper. Företag som får denna formel rätt åtnjuter 50 % högre intäktstillväxt och 20 % högre lönsamhet (Strategic Supply Chain Management – Cohens och Russel 2013- 2nd utgåva).
Formelns recept börjar definieras under New Product Introduction (NPI) och kräver mycket anpassning av kund, ingenjörer, leverantörer etc. NPI kan vara ett värdeskapande initiativ, men ofta kan brist på inköp, planering och kommunikation vara förstör även den mest innovativa nya produkten.
Jag har samlat 5 idéer för att börja skapa en strategisk försörjningskedja under NPI:
1- ) Anpassa och stärka kärnverksamhetens funktioner för att fatta viktiga beslut
Uppströmsbeslut som fattas under NPI kan avsevärt påverka tidsramen och kostnaden för en produkt under dess livscykel. Tidigt i processen kommer vissa beslut att behöva fattas och delas eftersom de kommer att påverka den totala kostnaden för produkten och kundnöjdhetsfrågor kommer att behöva besvaras, inklusive: Vad är processen fram till lanseringen? Är alla design färdiga? Är designen redo för tillverkning eller introduktion till nyckelleverantörer? Finns det en fast BOM? Vilka är de kritiska delarna? Var kommer den slutliga produkten att tillverkas? Vilka är de förutsägbara volymerna? Var finns distributionskanalerna?
Om delar inte är förutsägbara och teamet är under press för att få ut enheten på marknaden, måste kompromisser göras, som brådskande produktionsavgifter, påskynda leveranser, etc.
Samla nyckelintressenter för att planera, anpassa och genomföra tillsammans. Med ett starkt team (försäljning, marknadsföring och FoU, tillverkning, inköp och ekonomi) kommer det att vara lätt att utveckla en återkommande process och undvika överraskningar. När produkten väl går över till tillverkning och ramper mot målvolymer är det svårt att ändra planer, hitta nya leverantörer eller skära ner på utgifterna.
Tycker du att denna ansträngning är för mycket för NPI? Nej, det är inte för att det är då man kan identifiera, förutsäga och åtgärda möjliga kollisioner med ekonomi-, kommersiella och organisatoriska funktioner under en högtrycksmiljö.
2- ) Förstå produktens BOM-kategorisering
Under denna fas bör Supply Chain kategorisera varje del av BOM efter strategisk betydelse och svårigheter att förstå och förutse leveransrisker. Med dessa data kan en studie genomföras för att optimera kostnaden, fokusera på kritiska delar, nyckelleverantörer och planera för en bredare lansering.
Denna video- gör ett bra jobb med att sammanfatta flera källor om planering och utveckling av strategier för försörjningskedjan, här är fyra huvudstycklistor:
Kritiska/kärnkompetensmaterial
Hög strategisk betydelse och hög försörjningskedjas svårighet kräver strategiska partnerskap under längre tidsperioder för att säkerställa tillgänglighet och kvalitet.
Flaskhalsmaterial
Hög försörjningskedjas svårighet och låg strategisk betydelse kräver uppmärksamhet så en ansträngning görs för att säkerställa att dessa artiklar är uppfyllda.
Utnyttjande material
Hög strategisk betydelse och låg försörjningskedjas svårighet kräver samarbete för att maximera både kostnadsbesparingar och tillförlitlighet.
Råvarumaterial
Låg strategisk betydelse och låg försörjningskedjas svårighet material kräver leverantörer vars prioritet är kostnadsminskning och som bäst köps på armlängds avstånd.
Genom att föra inköpskunskap närmare designpunkten kan avvägningar som att minska materialkostnader ske tidigare. Kostnaden för att kvalificera en kritisk reservdelsleverantör eller byta till en ny plats är otroligt hög.
3- ) Leverantörssamarbete
Alltför ofta väljs leverantörer ut under NPI-processen på grund av unika förmågor, personliga relationer och geografisk närhet, till skillnad från solid data och information om leverantörens förmåga att uppfylla och leverera på specifika specifikationer och prestandakrav.
För att verkligen driva förbättringar och etablera en solid försörjningskedja från början behöver organisationer en tydlig, heltäckande, väldefinierad matris/databas som listar alla leverantörer, komponenter, kompetenser och deras prestanda. En intern leverantörsdatabas som länkar samman leverantörssegment (dvs. partnerskap, avveckling, etc.), riskpoäng och leverantörskompetens (t.ex. elektronik, plast, etc.) till ett sökbart index är ett nyckelverktyg för NPI.
Under utvecklingen av kritiska delar är det viktigt att analysera leverantörernas kapacitet på djupet. Ställ den grundläggande frågan: Har denna leverantör kapacitet att möta framtida kvalitets-, leverans- och volymkrav? Finns det plats för leverantörssamarbete?
Var inte blyg. Bjud in leverantörer och engagera dem från början. De är experter som kan ge värdefull teknisk feedback, minska kostnaderna och introducera systemlösningar som kan hjälpa hela kedjan.
4-) Kostnadshantering
Effektiva kostnadshanteringsstrategier bör tillämpas i de tidigaste stadierna av produktdesignprocessen och samarbeta om kostnadsanalys tvärfunktionellt. Här är några krav för att effektivt hantera NPI-kostnader för att nå målkostnadsmålen.
- Sätt upp och hantera kostnadsmål och få dem rätt första gången, innan produkter eller delar sätts i produktion. Utvärdera snabbt kostnaden för nya produktdesignalternativ så att teknik kan fokusera mer på innovation och mindre på kostnadsanalys;
- Identifiera de verkliga kostnadsdrivkrafterna bakom en produktdesign och minimera tekniska förändringar senare i releasecykeln där de kommer att kosta mer att ta itu med;
- Skapa bör-kostnadsuppskattningar som ska användas för att stödja leverantörsval, offertvalidering och leverantörsförhandling.
Att identifiera den önskade vinstmarginalen och högsta tillåtna kostnaden för att möta den marginalen i förväg betonar kostnaden i designfasen och fördelar konkurrenstrycket över hela försörjningskedjan. När alla teammedlemmar förstår målen och de viktigaste drivkrafterna för budgeten i början, kommer dessa faktorer att inkluderas i beslut om produkten från design till produktion och leverans.
5-) Lägg tid på riskanalys
Att förstå risker och ännu viktigare att ha en lämplig riskhanteringsplan kan förhindra både kostnads- och schemaöverskridande och i fallet med många leveranskedjeprojekt säkerställ kontinuitet i leveransen. Inse var projektet passar i risk- kontra hastighetsspektrum kontra kostnad. Anpassa förhandsriskerna för att gå snabbt, avkastning, varumärkesrykte, höga kostnader för försörjningskedjan kontra förlust av andel, förlust av prissättning, missade fönster, byte av teknik, etc.
Den snabba produktutvecklingstakten har drivit fram snabbare cykeltider, vilket har satt mer press på teamen att hänga med. Supply Chain har kraften att inte bara optimera hastigheten och kontrollera kostnaderna, utan också att bestämma kundnöjdheten genom att förutse efterfrågan och genomföra en strategi för att möta denna efterfrågan.
Jag hoppas att dessa 5 idéer är användbara och hjälper dig att bygga en strategisk leveranskedja för medicintekniska produkter under NPI. Jag skulle gärna höra feedback och ytterligare idéer från läsare.
Bild: StarFish Medical
Vanessa Del Castillo Faria är en Projektköpare på StarFish Medical. Vanessa har lång erfarenhet av att arbeta inom elektronikindustrin och i ett icke-vinstdrivande kooperativ. Hon har en magisterexamen i global management.
