우리가 준비하면서 2024월 4-5일 런던에서 열리는 SaaStr Europa XNUMX 과 2024월 10~12일 SF 베이 지역에서 열리는 SaaStr Annual XNUMX, 우리는 오늘부터 배울 수있는 가장 상징적 인 연사 및 XNUMX 년 동안의 세션을 되돌아보고 싶었습니다.
2015년 XNUMX월 첫 번째 SaaStr Annual에서 우리는 다음과 같이 하루를 시작했습니다. Box의 Aaron Levie — 일주일 정도 전에 IPO를 했습니다.. 그리고 우리는 당시 가장 인기 있었던(그리고 역대 가장 인기 있었던 앱 중 하나) Slack의 놀라운 조합으로 하루를 마무리했습니다. Slack의 ARR은 약 30천만 달러 정도였으며 아직 영업 팀을 추가하지 않았습니다! 그리고 David Sacks는 친절하게도 우리와 함께 Yammer 경험을 Slack과 비교하고 대조했습니다!
오늘로 빨리 감기 Slack의 ARR 수익은 2억 달러에 달합니다., 수익의 대부분은 영업 중심의 움직임으로 더 큰 규모의 기업 거래에서 발생합니다. PLG 혁신가로부터 $30m ARR to ARR $1억의 최고 SLG+PLG 리더.
그러나 ARR이 수천만 달러로 폭발적으로 증가하기 시작했지만 단일 영업 담당자를 추가하기 전에 Slack이 실제로 어땠는지 되돌아볼 수 있는 기회가 있습니다. 우리는 Slack이 폭발적으로 성장할 때 Yammer를 창립한 Craft Ventures의 David Sacks 및 Stewart Butterfield와 놀라운 비교 및 대조 세션을 수행할 수 있는 행운을 얻었습니다. 마법.
제이슨 렘킨: 많은 것들이 재미있고 주로 여기서는 전술적인 것에 관해 이야기하고 싶습니다. 규모와 수익에 관한 것입니다. 데이비드, 나는 당신의 생각을 듣기 위해 당신과 함께 시작하고 싶습니다. Yammer는 언제 시작되었나요? 오래 전, 인터넷 시대인 08년쯤이었나요?
데이비드 자루: 08년 XNUMX월쯤 출시되었습니다.
제이슨: 그 이후로 많은 변화가 있었습니다. 이야기하고 싶은 것이 많습니다. 높은 수준에서 귀하의 관점에서 볼 때 상황이 그 어느 때보다 빠르게 확장되는 이유는 무엇입니까?
데이비드: 가장 큰 변화 중 하나는 분명 모바일입니다. 08년쯤 이었지만 나중에 생각한 것이 훨씬 더 많았습니다. Yammer는 실제로 완전히 웹 페이지 제품으로 출시되었습니다.
이 모든 것을 다시 해야 한다면 제품이 작동하는 기본 방식을 모바일로 만들었을 것입니다.
모바일이 더 빠른 성장으로 이어지는 구체적인 방법은 주소록을 후루룩 마시는 것입니다. 처음부터 모바일로 했다면 훨씬 더 입소문이 났을 것입니다.
원래 Yammer 등록 흐름에서는 문자 그대로 기억할 수 있는 동료 이메일 주소의 사용자 이름을 입력하라는 메시지가 표시되었습니다. 그것은 엄청난 양의 마찰과 같습니다.
실제로 직장 이메일 주소록을 얻을 수 있는 방법은 없었습니다. 소비자 측면에서는 Plaxo와 Facebook 등을 좋아하는 것으로 돌아가는 것은 오래 전에 이미 파악되었습니다. 사람들이 그런 내용을 기억할 수 있을지는 모르겠지만, 모든 것이 Outlook에 있었기 때문에 기업 측에서는 누구도 제대로 파악한 적이 없었습니다. CSV 파일을 업로드해야 했는데, 이런 일은 결코 일어나지 않을 것입니다.
모바일은 이 문제를 완전히 해결했습니다. 사실 주소록을 후루룩 들이킬 수 있는 지금은 왜 더 폭발적으로 입소문이 퍼지는 기업용 앱이 없는지조차 모르겠습니다. 그것은 큰 차이입니다.
제이슨: 그건 액셀러레이터였을 겁니다. 우리는 그것에 대해 조금 이야기할 수 있습니다. 오늘 Zenefits에 대해 이야기하는 데 몇 시간을 소비할 필요는 없지만 매우 흥미롭습니다. Zenefits는 Yammer보다 훨씬 빠르게 성장하고 있으며 Yammer는 엄청난 성공을 거두었습니다.
분명히 그것은 훌륭한 제품이고 훌륭한 시장이지만 상황은 다릅니다. 상황이 더 빠르게 확장되고 있습니다. Yammer는 EchoSign이나 Aaron이 여기에 있었을 때 내가 확장했던 것보다 확실히 더 빠르게 확장되었지만 속도는 Slack의 속도였습니다. 그 이유에 대한 특별한 통찰력이 있습니까? 이 초고속 성장으로 인해 게임에 다시 참여하게 되었습니다.
데이비드: Zenefits는 제가 본 어떤 것보다 빠르게 확장되고 있습니다. 그것이 일종의 광범위한 추세인지 아니면 해당 제품의 메커니즘에 매우 특정한 것인지 알기는 어렵습니다.
Zenefits의 경우 모든 중소기업에 필요한 제품이며 무료로 판매하고 있습니다. 그 조합은 폭발적이다.
제이슨: 스튜어트 씨, 그러고 보니 저는 약 3개월 전쯤 SaaStr용 제품을 만들 때까지 Slack 팬이 아니었는데, 실제로 소프트웨어를 만들어야 했을 때 슬랙을 얻게 됐어요.
우리는 그룹입니다. 나는 팬보이입니다. 내 모든 Mac과 모바일 어디든 이 기능이 있다는 점이 마음에 듭니다. 나는 검색을 좋아합니다.
올해 성장세는 가파르다. 일부 언론에서는 귀하가 그 이유를 모두 모른다고 말한 것을 읽은 적이 있습니다. 이륙되었습니다. 그 밖에도 이야기하고 싶은 것들이 있는데 3년 전에도 같은 Slack이 있었다면 이렇게 빨리 성장할 수 있었을까요? 시대의 기능인가?
스튜어트 버터 필드: 물론 시대의 영향을 받습니다. 나는 질문을 받았을 때 “빌어먹을 생각이 없어요”라고 말했습니다. 왜냐하면 그것이 헤드라인을 장식했기 때문입니다.
제이슨: 좋은 일이었습니다.
스튜어트: 제가 왜 그런 생각을 하는지 45분 동안 설명했다면 헤드라인에는 나오지 않았을 겁니다. 몇 가지가 있습니다. 모바일도 그 중 하나입니다. 모바일… 특별한 기능은 없습니다. 이제 모든 사람이 항상 주머니에 환상적인 인터넷 연결과 놀라운 컴퓨터를 가지고 있다는 사실입니다.
기술과 우리의 관계는 지난 몇 년간 우리가 아직 눈치 채지 못한 방식으로 많이 변했습니다. 마치 물병 속의 개구리처럼요. 아마 10년 뒤에는 분명해질 것입니다. 돌이켜보면 구체적인 내용이 무엇인지 분명해질 것입니다.
기억나네요… 저는 꽤 나이가 많아서 20년 전에 부동산 개발업자이신 아버지 사무실에 갔는데, 제 생애 처음으로 사무실에 있는 모든 사람의 책상 위에 컴퓨터가 있다는 걸 알아차렸습니다. 사람들이 이런 책상을 갖고 있었는지, 영화에서 가끔 보던 종이와 펜이 있던지…
제이슨: 이 같은?
스튜어트: Rolodex 및 전화기와 같습니다. 갑자기 접수원이 컴퓨터를 갖고, 회계사가 컴퓨터를 갖고, 건축가가 컴퓨터를 갖고, 기획자가 컴퓨터를 갖고 있는 곳으로의 전환이 있었습니다.
비슷한 방식으로 지금은 모든 사람이 인터넷을 사용합니다. 하지만 우리가 2003년 후반에 Flickr를 시작했을 때는 확실히 그렇지 않았습니다. 우리는 2004년 초에 개발을 시작했습니다. 미국 가정의 50%도 인터넷을 갖추고 있지 않다고 생각합니다. 그 시점에는 집에 있었고 확실히 그들 중 극소수, 아마도 20% 미만이 집에서 초고속 인터넷을 사용하고 있었습니다.
Yammer를 시작했을 때 좀 더 주의를 기울였다면 더 좋았을 것이라고 말했지만 당시에는 그 사실을 알기 위해서는 거의 불가능할 정도로 선견지명이 있어야 했을 것입니다. 2007년 초 아이폰이 발표됐다. 실제로는 나중에까지 사용할 수 없었습니다.
아이폰의 첫 번째 버전에서 사람들은 앱 스토어가 없었다는 사실을 잊어버렸습니다. 그 일은 8개월이 지나서야 이루어졌습니다.
그것은 또한 혁명적이었지만 오늘날 우리가 가지고 있는 것과 비교하면 그다지 크지 않았습니다. 안드로이드가 그 뒤를 따랐고, 2009년 말, 2010년 초에 갑자기 상황이 바뀌었습니다.
우리는 게임 작업을 하고 있었기 때문에 2009년 초에 회사를 시작했고, 완전히 실패했습니다. 2009년 초에도 우리는 사람들의 임의 컴퓨팅 시간이 어느 정도 모바일로 전환될지 깨닫지 못했습니다. 현재는 노트북과 데스크톱이 98%이고 모바일이 XNUMX%입니다.
제이슨: 제한된 시간 동안 많은 이야기를 나누고 싶지만 수익 확장에 관한 것이기 때문에 비즈니스 모델에 대해 이야기하고 싶습니다. 가봤는데 그저께 새로운 Slack 프로그램이 뭔가요? 비즈니스용 Slack을 원하시나요? Slack for… 이름이 뭐예요?
스튜어트: 새로운 등급을 도입했기 때문에 단일 등급의 프리미엄 모델로 시작했습니다.
제이슨: 그 점에 대해 이야기해 보세요. 그런데 새로운 이름은 무엇입니까? 슬랙이다...
스튜어트: 새 버전은 'Plus'라고 하는데...
제이슨: 어제 Slack Plus에 가서 구매했어요. 저는 "영업 담당자와 어디로 통화할 수 있나요?"라고 묻고 싶습니다. [웃음] "Contact Me", "Talk to Me"를 클릭하고 있으니 영업 담당자 없이 매출이 명목상에서 두 배, 여덟 자리 숫자로 늘었습니다. 우리 모두는 Atlassian 모델을 어느 정도 이해하고 있다고 생각하지만 Yammer 모델은 잘못 이해하고 있습니다. David에게 이에 대해 물어보고 싶습니다. 영업팀 없이 100억 달러를 벌 수 있다고 생각하시나요?
스튜어트: '판매'라는 직함을 갖고 있는 사람이 없는데 '아, 너'라고 하는 분들도 계세요.
정말 영업팀이 있어요.”라고 하는데 좀 모호해요.” 우리는 그들을 계정 관리자라고 부릅니다.
그리고 아웃바운드는 없어요.
그들이 대화를 나누는 사람들은 거의 전적으로 구매 결정을 이미 내렸지만 구매가 그냥 할 수 있는 일이 아닐 만큼 충분히 큰 회사에 근무하는 사람들입니다. 공급업체 검토 승인 프로세스가 있고 보안 정책 분석가가 있으며 사내 변호사가 TOS를 마크업하려고 합니다.
영업사원이 아니라 판매를 조산하는 것과 거의 같습니다. 그래서 우리는…
제이슨: 오늘은 커미션을 받는 사람이 없습니다.
스튜어트: 아니요, 그리고 저는…
제이슨: 영업팀이 없다고 말씀드리겠습니다.
스튜어트: 저는 우리에게 영원히 수수료가 없을 수는 없다고 생각합니다.
제이슨: 영원히.
스튜어트: 영원히 아웃바운드 판매가 있을 수는 없습니다.
제이슨: 제가 출신이라면… 회사인 Dow를 선택하고 내년에 Slack 시트를 1,000개 또는 2,000개 구매하고 싶은데, 영업 담당자와 이야기하지 않고 정가를 지불할 건가요?
스튜어트: 다음 계정 관리자 중 한 명과 통화하게 됩니다. 차이점은 우리는 귀하에게 접근하지 않을 것이며 귀하가 우리와 대화하고 싶어하는 이유는 오늘날 대부분의 대기업과 마찬가지로 지금도 회사에서 이미 Slack을 사용하는 여러 팀이 있기 때문입니다.
우리는 원래 누구나 Yammer를 만들 수 있다는 점에서 Yammer를 복사하고 싶었습니다. 그런 다음 우리가 패턴을 제대로 따르지 않으면 관리자가 제어하기 위해 비용을 지불하고 싶어할 정도로 많은 사람들이 그것을 사용하고 있습니다. 그리고 그런 종류의... 어쨌든 우리에게는 효과가 없었습니다.
이제 Adobe와 같은 회사에는 14개의 서로 다른 유료 Slack 인스턴스가 있으므로 다른 문제가 있습니다. 이는 전체 개인이 Slack을 사용하는 것이 아닙니다. 여러 팀이 이를 사용하고 있으며 이를 통합하고 관리 제어권을 갖고 싶어합니다.
제이슨: 데이비드, 좀 대조해 보세요. Yammer에 대한 제가 이해한 바는, 아마도 약간은 출처가 밝혀지지 않았을 수도 있겠지만, 모든 사람들이 Yammer를 당시 미친 듯이 놀라운 프리미엄 제품으로 여겼다는 것입니다.
귀사의 영업팀에서 실제로 일했던 사람들을 더 많이 만나면서 [웃음] 내가 배운 것, 내가 틀렸다면 바로잡아주는 것은 확실히 Yammer가 적어도 기업 내에서는 바이러스 사용을 통해 제품으로 폭발적으로 성장했다는 것입니다. 규모가 커지고 매출이 8자릿수 이상에 도달하면 여러 가지 이유로 CIO에게 판매하고 문자 그대로 CIO를 대상으로 CIO와 실제 거래를 성사시키게 됩니다.
당신의 원래 비전 중 일부는 모두 프리미엄(Freemium)이었습니다. Stewart와 매우 유사했습니다.
데이비드: IT와 일반적으로 일부 비즈니스 후원자를 대상으로 한 일종의 판매였습니다. IT는 주로 보안 침해 방지 등 업무를 더욱 안전하게 만드는 제품을 구매하기 때문입니다.
이들은 기업 협업에 대한 책임을 맡는 경우가 많지만, 인센티브가 정확히 일치하는 부분은 아닙니다. 일반적으로 “Yammer가 정말 마음에 듭니다.”라고 말하면서 격려해 줄 사람이 비즈니스에 필요하지만 이들의 예산은 대개 IT 예산에서 나옵니다. 사실 그런 점에서 복잡한 매각이었습니다.
확실히 내 믿음은 지금 스튜어트의 믿음과 조금 비슷했습니다. 우리는 결코 판매를 할 필요가 없기를 바랐고 직원들이 회사 신용 카드를 꺼내서 구입하기를 바랐습니다.
우리는 결코 그 일을 할 수 없습니다. 알고 보니 바이럴리티는 엄청난 리드 생성 엔진이었습니다. 
우리는 마케팅에 한 푼도 쓸 필요가 없었지만 판매를 최고 수준으로 끌어올리려면 영업사원이 필요했습니다. 아마도 스튜어트가 언급한 것, 즉 우리는 회사 네트워크 전체를 판매하거나 전혀 판매하지 않았기 때문에 전사적 차원의 결정을 내려야 했고, 이것이 여러분을 이 엔터프라이즈 IT 영역으로 밀어넣었기 때문일 것입니다.
되돌아보면, 우리가 할 수 있었다면 Slack은 우리보다 훨씬 더 나은 일을 해냈고, 그 중 하나는 그룹이 Slack을 구매할 수 있도록 하는 아이디어에 관한 것일 수도 있습니다. 왜냐하면 그것이 훨씬 더 셀프 서비스 판매가 될 수 있기 때문입니다.
스튜어트: 만약 2008년에 시작했다면 여러 가지 이유로 이렇게 시작하지 않았을 것입니다. 더 힘들었습니다.
그 당시에는 기능 세트를 갖춘 Slack의 경우 사람 수가 적었고 메시지를 보내는 사람도 적었습니다. 당신은 2002년에 블랙베리를 가지고 있었습니다. 아마도 여기 있는 사람들 중 절반이 그랬을 것입니다.
그리고 T9을 이용해 문자를 보낼 수 있는 핀란드 청소년도 있었지만, 메시징 제품을 사용하는 것은 전혀 일반적인 경우가 아니었습니다.
Yahoo Messenger, AIM, MSM 등의 인기가 최고조에 달했을 때에도 전 세계적으로 인터넷을 사용하는 150억 XNUMX천만 명의 사용자 기반에 비해 여전히 상대적으로 작은 비율이었습니다.
제이슨: 다른 것에 관해 이야기할 수도 있지만 그 점을 더 깊이 파고들기 위해 David의 요점은 다음과 같습니다. 저는 영업 과학과 영업 예술을 좋아하지만 창업자로서 우리 모두는 영업팀이 없는 것을 좋아합니다. 
우리가 판매를 아무리 좋아하더라도, 물론 제품을 훌륭하게 만드는 데 모든 시간을 쏟는 것이 꿈이고, 판매는 아무리 좋은 경우라도 최고의 팀과 함께라도 시간에 막대한 세금을 부과하기 때문입니다.
사람들이 Yammer와 현재 Yammer/Slack 모델에 대해 때때로 혼란스러워하는 것은 어떤 업종이 작동할 수 있고 어떤 업종이 작동할 수 없는지 이해하는 것입니다.
스튜어트, 내가 틀렸다면 완전히 비난하세요. 하지만 당신이 가진 모든 우량 로고에도 불구하고 당신은 매우 핵심적인 소프트웨어 개발, 프로젝트 관리 핵심을 가지고 있습니다.
사실 Yammer는 같은 곳에서 나왔습니다. 왜냐하면 당신과 Adam은 같은 생각을 갖고 있었기 때문입니다. 나는 Yammer가 가속화될 수 있는 동일한 소프트웨어 개발자 코어를 갖고 있다고 생각하지 않습니다.
스튜어트: 네가 옳아. 그 이유는 제품이 특별히 사용하기 어렵거나 기술적 전문성이 많이 요구되기 때문이 아니라, 내부 커뮤니케이션을 위한 것이기 때문이라고 생각합니다.
미국 노동력 전체를 고려한다면 우리는 소매업, 식품 서비스, 의료 분야에서 일하지 않을 것입니다. 미국 노동력의 70%는 전혀 일하지 않을 것입니다.
남은 30%인 지식 근로자 중 연속체의 한쪽 끝에는… 제가 가장 좋아하는 예는 같은 사무실에서 일하는 누구와도 거의 대화하지 않는 부동산 중개업자입니다. 아마도 모든 커뮤니케이션의 97%와 나머지 XNUMX%는 외부에서 이루어지는 반면, 소프트웨어 개발자는 다른 소프트웨어 개발자를 제외하고 누구와도 대화하지 않습니다.
어쩌면 UX 연구원이 있을 수도 있고 외부 세계의 소식을 전하는 마케팅 담당자가 있을 수도 있지만, 그들은 매일 서로 대화만 하고 있기 때문에 Slacks는 그들에게 완벽하게 작동합니다.
우리는 기술 분야에서 좋은 성과를 거두었고, 미디어 분야에서도 좋은 성과를 거두었으며, 광고 대행사, 디자인 등 창조 산업 분야에서도 좋은 성과를 거두었습니다. 우리는 이 경우에 다른 모든 곳에서 그렇게 합니다.
우선, 이상한 회사, 산업용 페인트 및 용제, 배송 및 물류, 그리고 해당 범주에 속하지 않는 일부 그룹: 판매, 고객 지원, 그런 종류의 것들이 있지만 당신 말이 맞습니다. 거기에 집중되어 있어요.
제이슨: 반복 수익에 대한 흥미로운 점은… 앞서 Aaron Levie 및 Bob Tinker와 이에 대해 이야기를 나눴던 것입니다… 제 경험상 눈을 가늘게 뜨고 보면 회사의 모습이 10배 정도밖에 보이지 않습니다.
당신은 그것을 어떻게 하는지 정확히 알지 못하지만 그것이 어떤 느낌인지는 알고 있습니다. 현재 Slack 고객 기반을 통해 10배의 성장을 이룰 수 있다고 말씀하신 것이 고객 기반에서 느끼는 바입니다.
어떤 사람들은 창업자로서 프리미엄(Freemium)에 지나치게 집착합니다. 이 말에 대한 여러분의 생각을 듣고 싶습니다. 때로는 부분 유료화(Freemium)가 가능한 것보다 더 많은 것을 가져다 줄 수 있다고 생각하고 때로는 투자가 부족하기 때문에 그것은 해로울 수 있습니다.
스튜어트: 나는 절망적으로 순진했을 가능성에 전적으로 열려 있습니다.
제이슨: 직감적으로는 동의하실 겁니다, 데이빗. 10배 느끼실 수 있습니다.
데이비드: 부분 유료화(Freemium)는 우리에게 정말 효과적이었습니다. 확실히 한계가 있지만 일반적으로 전략으로서는 마음에 듭니다. 모든 상황에서 옳지는 않을 수도 있지만 확실히 우리에게는 효과가 있었고 Slack에도 효과가 있는 것 같습니다.
“누가 하면 안 될까요?” 같은 질문이 좋은 것 같아요. 하지만 나는 팬이 되는 편이다.
제이슨: 팬이시니 뒤집어 보겠습니다. Yammer의 이야기를 파헤쳐 보는 것은 좋은 일입니다. 왜냐하면 사람들은 조금이라도 잘못 알고 있기 때문입니다.
Yammer를 실행하면서 영업팀을 고용해야 한다는 사실을 언제 깨닫고, 이에 어떻게 접근하고 확장했나요? 아마 그 전에 만났을 텐데 페이팔이니 뭐니에서 나오니 변화가 생긴 것 같아요. 이는 마치 “이제 엔터프라이즈 소프트웨어 회사를 설립하고 있습니다.”와 같습니다. (웃음) 당신은 정량적인 면이 강한데, 어떻게 그런 결정을 내리고 실행했나요?
데이비드: 아마 6~9개월쯤 지나서 우리는 판매가 우리에게 중요한 것이 될 것이라는 것을 깨달았습니다. 그 뒷이야기는 우리 모두가 이 기업 문제를 다루고 있는 소비자 인터넷 사용자였다는 것입니다.
우리는 비즈니스 소프트웨어와 엔터프라이즈 소프트웨어를 개발하고 있다는 사실을 알고 있었지만 이렇게 완전한 소비자 방식으로 이를 수행할 수 있다고 생각했습니다. 이는 A/B 테스트를 사용하는 바이럴, 프리미엄(Freemium)을 의미했습니다.
우리는 일반적으로 지식이 과도하게 구획화되어 있다고 생각했고, 실제로 아직도 이것이 사실이라고 생각합니다. 소비자 회사라면 이러한 일련의 기술을 사용하고 기업 회사라면 이 기술 세트를 사용하면 양쪽 모두…
소비자 기업은 영업에 훨씬 더 개방적이어야 하고, 대기업은 그로스 해킹에 훨씬 더 개방적이어야 합니다.
어쨌든 우리의 경우 그로스 해킹은 퍼널의 최상위 관점에서 작동했지만 거래를 성사시키지는 못했습니다. 우리는 거래를 성사시키기 위해 뭔가를 해야 한다는 것을 6개월 동안 깨달았고, 그때부터 영업팀을 구성하기 시작했습니다.
그런 다음 거기에서 본질적으로 엔터프라이즈 소프트웨어 회사의 모든 기본 기능을 리버스 엔지니어링했습니다. 영업팀이 있으면 경쟁적인 거래 상황에 있다는 것을 깨닫기 시작하므로 영업팀이 올바른 자료를 만들 수 있도록 지원하는 마케팅팀이 필요합니다.
그런 다음 고객이 제품에 성공하여 갱신되었는지 확인하기 위해 고객 성공 팀이 필요했기 때문에 Salesforce에서 이러한 모든 기능을 다시 구축하게 되었습니다.
제이슨: Salesforce 중심 문화 및 팀 외부. 그다음에 질문이 있습니다. Salesforce를 리버스 엔지니어링했으며 이제 Zenefits에서 이러한 내용을 학습하고 다시 연습할 수 있는 기회가 생겼습니다.
지금은 다르지만... 여기 Sam과 Parker는 60명의 영업 담당자와 XNUMX명의 SDR이 있습니다. (웃음) 영업 위주인데… 이번에는 뭘 더 잘할 건가요? 이 과정에서 당신이 원하는 학습은 무엇입니까?
데이비드: 이러한 회사는 모두 정말 다릅니다. 실제로 Yammer보다 PayPal과 Zenefits의 유사점이 더 많습니다.
PayPal만큼 운영 집약적인 회사입니다. 거래는 PayPal과 조금 더 유사합니다. Yammer는 이러한 공동 작업 도구였으며 분명히 사람들이 메시지와 콘텐츠를 게시하는 것을 중심으로 이루어졌습니다.
그게 중요하지만, 메시지 하나를 잃어버렸다고 해서 세상이 끝나는 것은 아닙니다. PayPal에서는 사람들의 돈을 다룰 때, Zenefits에서는 HR 정보를 다룰 때 실수가 훨씬 더 고통스럽습니다. 당신은 그것을 올바르게해야합니다. 그로부터 수많은 운영 요구사항이 나옵니다. Zenefits는 실제로 PayPal 이야기와 훨씬 더 비슷합니다.
제이슨: 알았어요. 따라서 이러한 모든 경험에서 얻은 교훈은… 수익 측면에서는 Yammer 영업 학습을 Zenefits에 가져오는 데 덜 집중하고 있다는 것입니다…
데이비드: 오늘 오전에 Parker와 Sam의 이야기를 들어보셨겠지만, 그들은 판매 모델을 제대로 파악한 것 같습니다. 그게 급격하게 돌아가고 있어요. 다른 부분은 좀 더 주의가 필요한 부분이다.
실제로 PayPal이 Yammer보다 Zenefits에 더 나은 참조 포인트라는 사실입니다. 이제 이러한 지식 체계가 있고 소비자 기업에서 나온 것이므로 과도한 구획화에 대한 내 요점은 다음과 같습니다. 올바른 장소에서 선택적으로 사용해야 합니다. 이 도메인은 모두 무너지고 있습니다.
제이슨: 저는 붕괴에 대해 이야기하고 싶습니다. 스튜어트 씨, 관련된 질문을 하나 할게요. Salesforce 직원을 CMO 또는 마케팅 부사장으로 고용했습니다. 당신은 가서 기업 DNA를 추가했습니다.
스튜어트: Ex Salesforce이며 가장 최근에는 Zendesk의 CMO입니다.
제이슨: 그 DNA를 도입하기로 한 결정에 대해 조금 말씀해 주세요. 그것이 회사를 어떻게 이끌어갔는지, 그리고 그로부터 무엇을 배웠는지 말씀해 주세요.
스튜어트: 전에 계정 관리와 판매의 차이점에 대해 말씀드렸을 때, 
전적으로 당신의 관점에 달려있습니다. 우리는 판매가 이상한 일이라고 생각하지 않습니다. 우리는 또한 소프트웨어 배경을 가진 일부 사람들처럼 마케팅이 이상한 일이라고 생각하지 않습니다.
우리에게 마케팅은 매우 중요합니다. UI에 작성하는 카피, 기술 운영팀, 페이지 로드 속도 등 우리가 하는 모든 일이 여기에 해당합니다. 이것을 마케팅의 한 측면으로 생각하는 것이 미친 짓처럼 들리겠지만, 가장 큰 것은 우리가 고객 경험이라고 부르는 것입니다.
고객이 우리가 관리해야 하는 비용을 지원하도록 하는 대신, 그 역할을 초급 직업과 일종의 저임금으로 생각하는 대신, 우리는 전직 엔지니어나 기술 작가, 더 높은 수준의 전문 지식을 가진 사람들을 찾았습니다.
사람들이 문서를 작성하고 앞으로 어떤 기능이 나올지 알 수 있도록 고객 지원과 QA 내부의 기능 테스트를 결합했습니다. 무료 사용자에게도 지원은 경이롭습니다. 내 생각에는 그것은 마케팅 비용이다.
우리가 놓치고 있었던 것은 유료 광고 측면에서, 한편으로는 리드 생성 측면에서, 다른 측면에서는 브랜드 광고 측면에서 실제로 어떻게 마케팅이 이루어지는지에 대한 지식이었습니다. 왜냐하면 우리는 둘 다 하고 싶다고 생각했기 때문입니다. 이를 책임질 사람이 필요했지만 회사에는 실질적인 전문 지식을 갖춘 사람이 없었습니다.
Bill은 Salesforce의 온라인 마케팅을 이끌었고 Zendesk의 CMO였기 때문에 실제로 독특했습니다. 그는 또한 게임 세계에서 소비자 관련 업무를 수행한 경력도 있습니다. 각각 조금씩 있는거 같은데...
제이슨: 알았어요. 다윗이 말한 융합이 바로 그것입니다.
스튜어트: 실제로 변화를 가져온 것은 전문 지식, 기업 측의 배경이 우리에게 정확히 맞는 아이디어와 결합되었다는 것입니다. 
누구나 Slack을 사용해 본 경험이 있습니다. 고객 경험이든, 모바일 앱을 처음 실행할 때의 초기 사용자 경험이든, 약간의 카피이든, 그 어떤 것이든 마케팅 기회입니다.
사람들이 우리를 어떻게 생각하는지는 그들의 모든 경험의 총합입니다. 그것은 매우 중요합니다.
제이슨: Slack의 2015년 목표 모델에서는 관리팀과 일대일로 진행하거나 이와 유사한 작업을 수행하시나요? 뭔가 하나?
스튜어트: 이론적으로는 일대일로 진행합니다.
제이슨: 이론적으로요? 적어도 그것은 외계인 개념이 아닙니다.
스튜어트: 팀과 함께.
제이슨: Parker와 Sam이 여기에 있었을 때 1대1이라는 아이디어는 낯설게 느껴졌습니다. Bill을 만나 판매 중심이 아닌 마케팅에 투자하면서 마케팅에 대해 이야기할 때 KPI는 무엇입니까? 목표는 무엇입니까? 당신이 보고 있는 것의 정량적인 측면이 있다면 무엇입니까?
스튜어트: 우리가 정말로 주목하는 측정항목이 하나 있는 것은 행운이었습니다. 그것은 일일 활성 사용자입니다. 매일 사용하지 않으면 실제로 사용하지 않는 종류의 제품이기 때문입니다. 우리는 다음에 대해 생각할 수 있습니다…
제이슨: ARR이나 MRR보다 높습니다.
스튜어트: 거의 하나이고 같은 것 같아요.
제이슨: 마케팅은 일일 활성 사용자를 핵심 측정항목으로 유도할 수도 있습니다. 마케팅에는 은밀한 목표, 리드 목표, 수익 목표가 없습니다. 일일 활성 사용자 목표입니다.
스튜어트: 28월에는 XNUMX% 성장했습니다. 정말 좋은 한 해였습니다. 실제로 우리는 유료 광고에 대해 매우 적은 수의 테스트를 시작했습니다. 아직은 마케팅 노력의 결과가 아닙니다. 
사람들이 좋은 경험을 하도록 하는 것보다 역사적으로 우리 성장의 100%는 특히 트위터에서 우리를 추천하는 사람들로부터 나왔습니다.
사람들이 Facebook에 게시물을 올리지 않기 때문에 이는 잘 알려지지 않은 측면입니다. "야, 우리 직장에서 도구를 바꿨는데 이 새 소프트웨어가 정말 마음에 들어."라고 말하는 것은 적절하지 않기 때문입니다. 그들은 트위터에서 그런 일을 하는 데 아무런 양심의 가책도 없습니다. 팔로워가 400명일 수도 있고 팔로워가 8,000명일 수도 있습니다. 팔로어는 140,000명에 달할 수 있습니다.
정말 합산됩니다. 현재 우리는 “방금 Slack으로 전환했습니다. 정말 좋아요.” 그 모든 것들은 56,000명만 볼 수도 있지만 수만 명이 볼 수도 있습니다.
제이슨: 그 흥미 롭군요. 한 걸음 물러서서, 우리가 반복적으로 구축할 때 리드 소스에 대해 많이 생각하기 때문입니다. 그들은 어디에서 왔니?
제가 트위터를 좋아한다는 건 아시겠지만, 말 그대로 트위터는 유료 고객과 사용자를 확보하는 최고의 소스입니다. 트위터 사람들이 "Slack Rocks"라고 말하고 있나요? 그걸 트위터에서 추적하시나요?
스튜어트: 트위터, 언론, 홍보. 우리가 장사를 좋아하지 않거나 “모르겠어요. 매출이 어마어마해요.” 그러면 우리는 “아니요. 우리는 판매가 없습니다. 계정 관리 기능이 있습니다.” 우리는 마케팅을 전혀 하지 않는다고 할 수 있습니다. 유료 마케팅은 하지 않았지만 홍보는 많이 했습니다. 우리는 그것에 많은 투자를 했습니다. 그들은 모두 같은 것을 보는 다른 방식입니다.
제이슨: 당신의 경험에서 볼 때 꽤 발전된 것인가요, 데이빗? 일관성이 있나요? “트위터는 최고의 리드 소스입니다.”라는 말은 나에게 새로운 것입니다. 이번 세션을 통해 저에게 정말 좋은 배움이 되었습니다.
데이비드: 트위터는 사람들이 뉴스를 얻는 곳입니다. PR은 훌륭한 마케팅 형태입니다. 트위터와 PR은 일종의 전략으로 함께 작용합니다. 나는 그것을 리드 소스로 정말 좋아합니다. 귀하가 속해 있는 시장과 귀하의 업종 및 채널이 추구할 수 있는 카테고리 등에 따라 귀하가 할 수 있는 더 구체적인 작업이 있습니다.
제이슨: 사람에 대한 질문으로 다시 돌아왔습니다. Bill에 대해 조금 이야기하셨습니다. 분명히 2014년은 정말 좋은 한 해였습니다. XNUMX월은 알찬 달이었던 것 같습니다. [웃음]
그 외에도 수익 측면을 활용하는 데 도움이 되어 변화를 가져온 핵심 채용이 있습니까?
나는 우리 모두가 그렇듯이 당신도 세계 최고의 팀을 갖고 있다는 것을 알고 있습니다. 특히 수익 측면에서 당신에게 변화를 가져오고 새로운 경험이 되었던 뭔가가 있었나요?
스튜어트: 자잘한 기술이 많이 있지만, 더 폭넓은 청중이 흥미로울 수 있는 한 가지를 선택해야 한다면...
제이슨: 제발.
스튜어트: 아마 공식 출시되기 이틀 전인 작년 48월 12일인 XNUMX주년을 앞두고 결제 흐름, 가입 방법, 결제 방식 등을 고민했습니다. 많은 서비스처럼 우리는 사용자당 매달 비용을 청구합니다.
우리는 당시 가장 큰 단일 고객인 WalmartLabs를 생각하고 있었습니다. 그들이 그것을 설정할 때 Walmart.com 이메일 주소를 가진 사람은 누구나 가입할 수 있도록 설정했는데, 이것이 우리가 Yammer에서 가져온 부분이었습니다.
우리의 경우에는 약간 잘못 적용되었습니다. 회사 전체가 아닌 팀을 위한 제품이기 때문에 Walmart의 다른 부분에서 일하는 사람들이 여기에 나타날 것입니다. 영화를 보관하는 사람처럼요. 방갈로르 같은 곳에서 신개념 매장을 위한 사용자 경험 프로젝트에 나타나기도 하고요.
우리는 "이 제품을 구매하시겠습니까?"라는 구매 결정을 요청하고 있었습니다. 그들의 팀에는 800명 정도가 있었습니다.
그 중 약 400명이 실제로 이를 사용하고 있었습니다. 나머지 400명은 어디서 본 적이 있거나 Walmart 이메일 주소를 입력해서 가입했거나 아직 팀에 전파되지 않은 사람들이었습니다. 우리는 그가 "이 모든 사람들을 위해 400년에 80배 400달러를 추가로 지출하시겠습니까, 아니면 수동으로 XNUMX개의 계정을 비활성화하시겠습니까?"라고 결정하게 해야 했습니다.
제이슨: [웃음]
스튜어트: 끔찍한 선택이군요. 사람들은 그것에 대해 너무 오랫동안 생각하다가 전혀 구매하지 않을 수도 있습니다. 우리는 공정한 청구 정책을 도입했습니다. 즉, 계정이 비활성화되면 비활성화된 계정을 쉽게 감지할 수 있다는 것입니다. 매일 밤 우리는 모든 단일 계정을 살펴보고 스캔합니다.
현재 활성 상태이고 더 이상 사용하지 않는 경우 비활성으로 표시됩니다. 비활성 상태였지만 다시 사용하기 시작한 경우 다시 활성 상태로 표시됩니다. 활동 중인 사람에 대해서만 비용을 지불합니다.
제이슨: 그 얘기가 재미있으니까 잠시 얘기해 보겠습니다. 귀하는 이것이 비즈니스의 수익 측면에서 마찰을 줄이는 데 중요한 촉진제라고 생각합니다. 이게 당신이 말하는 거예요, 그렇죠?
스튜어트: 저는 마찰이 적다는 것을 굳게 믿습니다. 마찰을 제거할 수 있는 모든 곳 중에서 구매 결정이 가장 중요합니다.
제이슨: Yammer와 비교하여 모든 것을 듣고 싶습니다. 기업에 SaaS를 판매하는 대부분의 사람들과 대화하면 "10개의 시트를 판매했고, 500분기에 XNUMX개가 배포되었고, 연말까지 XNUMX개가 배포되었습니다."라는 이야기를 듣게 될 것이기 때문입니다. 올해의. 그러다 리뉴얼이 왔으면 좋겠다(웃음).” 구매한 좌석을 모두 사용하는 사람은 없습니다.
창립자로서 우리는 우리 제품을 좋아합니다. 우리는 좌석 프로비저닝을 해제하는 아이디어를 좋아합니다. 왜냐하면 그것이 우리가 원하는 것이기 때문입니다. 많은 SaaS 회사의 경우 경제성이 파괴될 수 있습니다. 저는 Salesforce를 정말 좋아하지만 많은 Salesforce 고객과 일해 본 결과 2년이 될 때까지 완전히 배포하지 못하는 경우가 많습니다.
용어가 무엇이든 간에 해당 좌석을 구분한 경우 전체 첫해 ACV입니다. 충분히 생성되었습니다. 판매 프로세스에서 충분한 마찰이 발생하여 수익 증대로 이어졌습니다.
스튜어트: 어떤 사람들은 심지어 눈치 채지도 못했습니다. 우리의 평균 유급 팀 규모는 20명입니다. 그들 중 다수는 팀에 속한 모든 사람을 알지 못합니다. XNUMX명 정도가 될 텐데 그러면 한 사람이 몇 주 동안 휴가를 나가거나, 한 사람이 해고되거나, 한 사람이 그만둔다.
제이슨: 해고된 것입니다.
스튜어트: 그들은 자신이 계정을 비활성화하지 않았다는 사실을 잊어버렸습니다.
제이슨: 항상 그렇습니다.
스튜어트: 그런 다음 10일 후에 다음과 같은 이메일을 받았습니다. '누구누구가 이 항목을 더 이상 사용하지 않는 것으로 확인되었습니다. 이 사람을 위해 지불한 모든 금액에 대해 일할 계산된 환불 금액이 있습니다.”
제이슨: 멋지네요.
스튜어트: 당연히 처음부터 판매가 이루어지지는 않았지만 "와, 그거 정말 놀랍다"는 느낌을 받았습니다. 그들은 그것에 대해 트윗하고 친구들에게 알릴 것입니다. 그들은 우리에게 매우 만족할 것입니다. 갱신될 가능성이 훨씬 더 높아집니다. 그들은 긍정적인 인상을 갖고 있습니다. 그 긍정적인 인상은 분명 큰 변화를 가져옵니다.
제이슨: David, 당신은 이 문제에 대해 매우 정량적이고 사려 깊습니다. Yammer에서는 그것에 대해 어떻게 생각하셨나요? Yammer에서도 얻을 수 있는 모든 좌석을 확보하고 싶었을 거라 확신합니다. 그렇죠?
데이비드: 오른쪽.
제이슨: [웃음]
데이비드: 스튜어트가 구현한 아이디어가 마음에 듭니다. 관리자가 추가 좌석에 대한 비용을 지불하기를 원하지 않기 때문에 네트워크에서 사람들을 제거해야 하는 비뚤어진 인센티브를 제거하기 때문입니다. 콘텐츠를 제공하는 사람의 수에 따라 제품의 가치가 증가하는 네트워크 제품이 있는 경우 네트워크가 최대한 커지기를 원합니다.
Yammer에서 수행한 방식은 계약 협상을 통해 특정 수의 좌석에 대한 비용을 지불하는 것입니다. 그런 다음 일반적으로 포기합니다. 그들은 네트워크가 계속 성장할 것이라는 것을 알고 있었습니다. 우리는 네트워크가 계속해서 입소문을 내는 것을 막는 어떤 방해물도 원하지 않았습니다. 우리는 일년 내내 초과분을 면제하는 경우가 많습니다.
그러다가 갱신이 되면 ASP가 올라갑니다. 우리는 그것을 승리의 승리로 보았습니다. 이제 거의 모든 제품에는 회사 내 사용자가 다른 사용자와 상호 작용하는 네트워크 요소가 있습니다. 이것은 실제로 좋은 생각입니다. 대부분의 회사는 활성 사용자에 대해서만 비용을 청구하는 것을 두려워합니다.
스튜어트: 그들은 두려워합니다.
제이슨: [웃음] 무서워요.
데이비드: …그들은 비활성 사용자가 너무 많아서 걱정하고, 선반용품 판매 아이디어를 좋아합니다. 솔직하게 말하고 싶다면 실제로 활성 사용자에게만 비용을 청구하는 아이디어가 정말 마음에 듭니다.
제이슨: 대부분의 영업팀이 이를 좋아할지는 잘 모르겠습니다. 그들은 할당량을 얻기 위해 일관된 ACV를 원합니다.
스튜어트: 우리는 메시징 제품이기 때문에 그 중 많은 부분을 적용할 수 있었습니다. 사람들은 하루 종일, 매일 그것을 사용합니다.
제이슨: 그렇지만 훌륭한 사용자 경험은 폭넓게 적용 가능합니다. 그 가치와 그로 인해 잃는 돈을 정량화하려는 시도는 때때로 일종의 창업자의 불안입니다. 그렇죠?
데이비드, 변곡점과 팀에 관해 스튜어트에게 후속 질문을 하고 싶습니다. 지금 Zenefits에 가입하세요. 당신이 가져온 자원은 무엇입니까? 당신은 이것에 대해 생각할 기회가 있었기 때문에 손잡이와 다이얼을 정말로 비틀고 싶을 것이라고 확신합니다. 그것은 훌륭한 로켓선이지만, 당신의 실제 목표는 그것이 더욱 가속되도록 돕는 것입니다.
누구를 데려왔나요? 누구를 데려왔나요? 어떤 유형의 팀, 사람들인가요? 너무 이르다면 이르다고 말해주세요. 하지만 꽤 신중하게 생각하셨을 것 같아요.
데이비드: 분명히 입사하기 전 파커님과 여러 차례 대화를 나눴는데, 빠르게 떠오른 것 중 하나는 회사에 제품 관리팀이 없다는 점이었습니다. 그것은 Parker와 다른 한 사람이 본질적으로 모든 일을 스스로 하고 있었기 때문입니다.
제이슨: CEO는 제품 전문가입니다. 우리 모두는 그것을 살았습니다.
데이비드: 좋은 일입니다. Parker가 훌륭한 일을 해냈기 때문입니다. 그러나 직원이 600명인 회사에서 어느 시점에서는 제품 관리 팀을 원한다고 결정할 수도 있습니다.
제가 그곳에 온 첫 주에 우리는 제품 관리 팀을 구성하기 시작했습니다. 이는 제품 마케팅 및 기타 기능으로 이어졌습니다.
제이슨: 누군가가 당신과 같은 역할을 맡을 때마다 당신은 종종 당신이 어떤 일을 할 것이라고 생각하게 됩니다. 그런 다음 아무리 부지런히 노력하더라도 가장 큰 힘 승수를 추가할 수 있는 다른 영역이 있다는 것을 깨닫게 됩니다.
전혀 바뀌지 않았나요? 항상 제품 전문화가 가장 중요한 직업이라고 생각하시나요?
데이비드: 그곳에 온 지 6주밖에 안 됐기 때문에 내 견해는 확실히…
제이슨: 그럼 소방 호스 아닌가요?
데이비드: 그렇습니다. 내가 말하고 싶은 것은 당신이 제품 관리 팀을 갖고 싶어한다는 것을 알기 위해 회사에 대해 그렇게 많이 알 필요는 없다는 것입니다. 이는 모든 규모의 회사가 결국 갖고 싶어하는 핵심 기능 중 하나입니다.
그것은 생각할 필요도 없는 일이었습니다. 지난 6주 동안 제가 알아낸 몇 가지 미묘한 것들이 있지만 아마도 조금 더 복잡할 것입니다.
제이슨: 한 가지, 서로 다른 수준에서 두 생각을 모두 알아보고 싶습니다. 창업자에 대해 우리가 너무 걱정하는 것 중 하나는 어쩔 수 없이 경쟁입니다. 너무 본능적이며 트윗과 보도 자료가 있습니다.
당신은 당신의 성장률을 생각하면 경쟁에 대해 전혀 생각하지 않습니까?
스튜어트: 아니요.
제이슨: 관련 없는 내용인가요?
스튜어트: 우리에게는 관련이 없습니다.
제이슨: Zen 수준에 더 가깝다면 어떨까요? 내가 Hipchat에서 Slack으로 전환했다고 가정해 보겠습니다. HipChat에서 Slack으로 갔다면 언젠가는 Zack으로 갈 수도 있겠네요.
스튜어트: 물론.
제이슨: 오늘날 경쟁이 벌어지고 있는데, 이 성장률에서는 아마도 무관할 것입니다. 그런 다음 일종의 Zen 경쟁이 있습니다. 당신은 그것에 많은 시간을 소비합니다. 이 성장률로 당신은 그것에 대해 생각할 수 있습니까?
스튜어트: "Slack 이전에는 무엇을 사용하셨나요?"라고 묻는다면 고객 중 70%, 많게는 80%에 달할 수도 있습니다. "아무것도 아니다"라고 말할 것이다.
그들은 어깨를 으쓱할 것이다. 만약 우리가 "네, 복리후생 계획이 변경되어 회사의 모든 사람에게 공지사항을 보내야 한다고 가정해 보겠습니다. 어떻게 하시겠습니까?"라고 말합니다. 그들은 “아, 이메일을 보내드리겠습니다.”라고 말합니다.
"좋아요. 회의 시간에 10분 늦을 예정이고 누군가에게 사과할 수 있도록 말하고 싶다면 어떻게 해야 합니까?” "아, 그럼 행아웃 메시지를 보내야겠어."라고 하더군요.
일반적으로 아무것도 사용하지 않는 것은 아닙니다. 그들은 연결되지 않은 서로 다른 메시징 시스템의 이질적인 혼합을 사용했습니다.
제이슨: Slack의 80%…
스튜어트: Slack 고객의 80%입니다.
제이슨: 멋진 아이들, 힙스터들이 Slack을 사용하기 전에는 아무 것도 사용하지 않았나요?
스튜어트: 글쎄, 아무것도 사용하지 않았다고 하네요.
제이슨: 알겠어요.
스튜어트: 내부 커뮤니케이션 도구를 하나의 카테고리로 생각하지 않기 때문이죠.
오늘 영업팀을 시작한다면 가장 먼저 해야 할 일은 CRM을 선택하는 것입니다. 당신은 시작하지 않을 것입니다. 엔지니어가 코드를 작성하게 하려면 소스 제어 시스템 등을 선택할 때까지 시작하지 마십시오.
사람들은 그러한 것들을 별개의 범주로 생각합니다. 어떤 이유로 팀을 시작하면 “그래, 내부 커뮤니케이션에 무엇을 사용할까?”라고 생각하지 않습니다.
당신은 가기 시작합니다. 신규 스타트업인 경우 Google Apps를 설정합니다. 당신은 사람들의 개인 전화번호를 얻고 SMS 등을 보낼 것이라고 가정합니다. 의식적으로 내리는 결정은 아닙니다. 그런 점을 감안할 때 우리의 과제는 내부 커뮤니케이션 도구를 제품 카테고리로 확립하는 것입니다.
오늘날 Bay Area에는 50,000명의 사람들이 Slack 같은 것을 사용하고 있었습니다. 그 사람들 중 다수는 계속해서 새로운 회사에 합류하거나 새로운 회사를 시작하거나 새로운 팀에 합류하고 새로운 팀을 찾고 결정을 내릴 것입니다.
"우리는 Slack을 사용했으므로 무엇을 사용할 예정인가요?" 그들이 HipChat을 사용한다면 그것도 사실이겠지만, 그것이 우리에게 진짜 과제는 그것을 카테고리로 확립하는 것입니다.
제이슨: 이제 David에게 다시 돌아가서 한두 가지 질문만 더 드릴 시간이 있을 것 같습니다.
눈을 가늘게 뜨고 100억, 200억의 수익을 보고 있는 Slack은 무엇을 소유하고 싶어합니까? 의사소통 도구입니다. 일종의 임시 검색/프로젝트 관리 도구입니다. 200억이 넘는 회사는 어떤 회사인가요?
원하는 숫자를 선택하세요. 하지만 오늘날의 Slack과는 다릅니다. 당신은 어떤 공간을… 그리고 경쟁이 바뀌나요?
스튜어트: '어쩌구'라는 내부 커뮤니케이션을 위한 플랫폼으로, 카테고리처럼 들리는데 아마도 그 이름이 맞을 것입니다.
제이슨: 당신이 생각하는 현직자는 누구입니까?
스튜어트: 아직 그런 것은 없는 것 같습니다. Microsoft입니다. 하지만 Lync, Skype, Yammer, SharePoint, Exchange, Active Directory 및 기타 여러 가지를 포함하는 매우 넓은 의미의 Microsoft입니다.
연간 200억 달러를 벌어들일 때 우리가 차지하고 있는 전략적 위치는 비즈니스 기술 스택의 최하위 계층입니다. Slack을 사용할 때 Twitter에서 고객과 소통할 때 Twitter를 연결하면 되기 때문입니다. 고객 지원 티켓에 Zendesk를 사용하는 경우에는 Zendesk를 연결하세요. 소스 제어, 마케팅, 분석, BI, CRM 등 지속적인 통합 테스트, 애플리케이션 성능 모니터링 등을 위해 GitHub를 사용하는 경우 GitHub를 연결합니다.
여러분이 사용하는 30가지 서비스는 모두 Slack에 연결됩니다. 즉, 30개를 Slack에 연결하면 해당 30개를 모두 다른 서비스 중 하나에 연결할 수는 없습니다.
제이슨: 아, 그렇죠. 훌륭합니다.
스튜어트: 즉, 모든 것을 Microsoft에 연결할 수는 없습니다.
제이슨: 아마도 2016년에는 그 목표에 도달할 것입니다. 요즘에는 훌륭한 엔지니어가 통합을 구축할 수 있습니다.
스튜어트: N 제곱 통합을 구축했습니다. 추가하는 모든 서비스에 대해 다른 30, 31, 32개 서비스와 통합해야 하지만 모든 서비스는 Slack과 통합됩니다. 모든 시스템을 검색할 수 있는 하나의 검색 상자를 갖는 것은 매우 중요합니다.
제이슨: 나에게는 매우 귀중한 정보입니다. 오늘날 혁신적인 것이 몇 년 후에는 중요한 문제가 되기 때문에 여러분은 어떻게 생각하시는지 궁금합니다. Slack, 통합, 내 CircleCI, GitHub 등은… 아름답지만 충분한 시간이 주어지면 모든 엔지니어 팀이 무언가를 구축할 수 있습니다.
스튜어트: 우리는 경쟁에 관심을 기울이지 않는다고 말하고 싶습니다. 만약 당신이 음악가이고 새 앨범을 녹음하고 있다면 다른 모든 앨범을 보러 가지 않는다는 점에서 이것은 약간 거만하게 들릴 수도 있습니다. 오늘 나온 내용을 확인하고 이에 비해 어떻게 더 나은 결과를 얻을 수 있는지 알아보세요. 당신이 작곡한 노래도 있어요. 우리가 작성한 소프트웨어가 있습니다.
제이슨: [웃음]
스튜어트: 동시에 우리는 누군가가 80을 전달하는 방법을 생각해 낼 것이라는 편집증적입니다. 
20%의 복잡성으로 Slack 가치의 XNUMX%를 실현합니다. 누군가는 단순화된 본질처럼 찾을 것이고, 그것이 더 쉬울 것이고, 우리가 얻고 있는 핵심 아이디어와 가치를 가져다가 전달할 수 있을 것입니다.
제이슨: 그게 당신이 집착하는 것인데, 훨씬 더 쉽나요? 볼 수도 느낄 수도 없는 혼란.
스튜어트: 네.
제이슨: 데이빗, 빨리요. 시간이 부족할 거라는 걸 알아요. Yammer가 출시되었을 때를 기억합니다. TechCrunch Disrupt라던가에서 정식으로 론칭했는데, 그러고보니 'Chatter'라는 비슷한 느낌의 제품이 런칭됐죠? 당신이 그것을 기억하는지 모르겠습니다. 비슷한 것 같았어요.
경쟁에 대한 Zen 학습은 무엇입니까? Zenefits에 대해서는 앞서 조금 이야기했습니다. 흥미 롭군. 오늘날 엄청난 양의 간접 경쟁, 아마도 제한된 직접 경쟁이 있을 수 있지만 이러한 모든 경험을 통해 무엇을 배웠습니까?
데이비드: 경쟁이 없었으면 좋겠지만 안타깝게도 PayPal과 Yammer 덕분에 많은 경쟁을 하게 되었습니다. 저도 동의합니다. 질문은 "글쎄, 얼마나 그들에게 집중해야 합니까?"입니다. 위험이 있습니다 
그들에게 집착하게 됩니다. 우리한테 집착해서 다 베끼는 사람들이 보이더라구요
작동하지 않는 기능.
제이슨: 위험해요.
데이비드: 많이 있어요. 그들은 모두 잘못된 일을 하고 있습니다. 웃기는 것 같아요.
반면에 상황을 완전히 무시할 수도 없습니다. 분명히 PayPal을 통해 우리는 eBay와 경쟁하고 있었고 eBay는 우리 비즈니스의 70%가 발생한 플랫폼을 소유하고 있습니다.
제이슨: 잔인해요.
데이비드: 그건 무시할 수가 없었어요. Yammer의 경우 Chatter는 일종의 위협적인 존재였습니다. 더 좋은 제품이라거나 뭐 그런건 위협적이지 않았어요. 세일즈포스와 함께 번들로 제공됐기 때문이다. 몇 년이 걸렸지만 마침내 그들은 그것을 무료로 나눠주어야 한다는 것을 깨달았습니다.
그게 바로 우리가 더 낫다고 생각하는 지점인데, 반면에 이제 우리는 "무료"와 경쟁해야 합니다.
제이슨: 무료는 무섭습니다. 무서워.
데이비드: 거긴 위험한 곳이군요. 솔직히 그래서 스스로 팔리지 않는 회사를 만들지 못한 것 같아요.
제이슨: 약간의 두려움, 경쟁적인 두려움. PayPal은 두려움이었지만 Yammer에서도 마찬가지였습니다.
데이비드: 솔직히 두 가지 역학이 그러한 결정에 실제로 영향을 미쳤습니다. 그게 옳은 일인지, 너무 걱정할 필요가 없는 것인지는 모르겠습니다.
제이슨: 좋네요. 좋아요. 2,000분 정도 남은 것 같은데 시간이 부족해요. 우리는 Crunchies에 가야 해요. XNUMX명의 직원이 있는 내부 팀 회사 회의에 참석해야 해서 시간이 없습니다. David와 Stewart에게 감사드립니다. 이것은 서사적이었습니다. 매우 감사합니다.
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- 출처: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/
