ゼロから 100 億ドル以上に成長するにつれて、あらゆる段階で特有の一連の課題に遭遇することになります。
Amplitude の CEO 兼共同創設者である Spenser Skates 氏は、SaaStr Annual 2023 に登壇し、優れた組織と長期にわたる持続可能なビジネスを構築するために学んだ XNUMX つの重要な教訓を共有しました。
Amplitude は、XNUMX 人の共同創設者とともに失敗した別のスタートアップからスタートしたデジタル分析プラットフォームです。 Intuit、DoorDash、Atlassian、Walmart、Disney、NBC などの顧客を抱えています。 2021 年、Amplitude は NASDAQ に上場されましたが、それは単なる始まりにすぎませんでした。 株式公開は最終目標ではなく、創業者はその先を見据えて次世代のテクノロジー企業を構築する必要がある。
何もない状態から 100 億ドル以上の収益を得るために得た XNUMX つの重要な教訓は次のとおりです。
- 製品革新の文化を維持する
- 新製品を小さなスタートアップのように扱う
- 幹部採用の XNUMX つの段階を理解する
- 初期段階から大規模組織への精神的な切り替えを行う
レッスン XNUMX から始めましょう。
レッスン 1: 製品イノベーションの文化を維持する
これは特にテクノロジービジネスにおいて非常に重要です。 顧客は、最新かつ最高のものを期待しています。 SaaS モデルは、継続的に反復して製品を顧客にとってより良いものにすることができることを意味します。
核となる課題は？
成長と拡大を続ける中で、これを長期的に維持する方法。 それはこれまでのところ達成するのが最も難しいことです。 多くの人が誤解しているのは、イノベーションの能力は従業員の数に応じて直線的に増加するということです。
たとえば、製品開発チームにエンジニアやスタッフを追加し続けると、製品を出荷して革新する率が上がります。 100 人のチームは、10 人のチームよりも XNUMX 倍革新的になります。
違う。
実際に起こることはその逆です。
上の XNUMX つのグラフは、チームが成長するにつれて人々が何を期待しているのか、実際に何を得るのか、そしてあなたの理想は何かを示しています。 大規模な組織ではデフォルトでイノベーション能力が低下するのに、なぜチームを成長させる必要があるのでしょうか? なぜ永遠に小さくしておかないのですか？
これは自然な現象です。コード ベースが大きくなるにつれて、人が増え、優れた製品の所有権や製品の成功が希薄化するからです。 すべての個人が調整する能力はますます難しくなります。 コツは、曲線を XNUMX 番目のグラフのように見せることです。 しかし、実際にはどうやってそこに到達するのでしょうか？
優れた製品開発チームを構築および拡大する際に最も見落とされている部分の XNUMX つは、適切な構造と組織を設定することです。
適切な構造と組織の設定
組織図はどこにあるのかという古い格言があります。 これが、成長と拡大に伴ってイノベーションの能力が低下する根本原因です。 イノベーションを推進する機能的なチームを構築したいと考えています。
創業者は、すべてのイノベーションを自分で推進する方法を考えることから切り替える必要があります。 代わりに、各個人にとって本当に明確なガードレールと目標を備えた組織の構造と作成方法について考えてください。 これは基本的なことのように聞こえますが、50 人のエンジニアを追い越したすべての CEO がこの問題に遭遇します。
Amplitude では、深層機能の専門家がこれらの各領域の単一の責任者となるモデルを採用しています。 彼らは幹部レベルで各分野を定義し、エンジニアリング、製品管理、設計全体に責任を与えることに多くの時間を費やしてきました。
あなたはスタートアップ チームの状況を再現し、リーダーとして「ミニ スタートアップ」のポートフォリオ全体を管理したいと考えています。これについては次のセクションで詳しく説明します。
製品革新の文化を維持するには、構造や組織を超えた XNUMX 番目の部分があります。 そしてそれは文化そのものなのです。
組織として何を重視するかを決める必要がある
組織図を設定し、責任を与えて業務を遂行するだけでは十分ではありません。 組織として何を重視するかという方針を設定する必要があります。
小さなチームとしての初期の頃、それは世界に対して自分自身のメンタリティでした。 泳ぎ続けなければならないので、それは自然な感情です。 そうでなければ、あなたは死んでしまいます。 成長するにつれて、この文化を確立することを明確にする必要があります。
Amplitude はどのようにしてこれを行うのでしょうか?
- 週に一度の「全員参加」。
毎回の会議では、その週に出荷されたものを示す製品デモが行われます。 常にイノベーションについて話し、そのドラムを叩く必要があります。つまり、イノベーションを祝い、報い、強調して、イノベーションを中心とした文化を生み出す必要があります。
- #機能リリースの Slack チャネル。
新しい機能がリリースされるたびに、この Slack チャネルで紹介されます。 プロダクト マネージャーは、それがどのように機能するか、どの顧客がそれを使用しているかを示す GIF を付けて投稿します。 Amplitude は、そのチャネルを毎週どのくらいの量のものが通過しているかを調べます。 量が少ない場合は、問題の兆候です。
- XNUMX 週間にわたる社内ハッカソン。
年に XNUMX 回、製品開発チーム全体が取り組んでいるプロジェクトから XNUMX 週間の休暇をとり、顧客価値を提供できるエキサイティングな取り組みに取り組んでいます。 彼らはそれを会社に提示し、そこから素晴らしいものが生まれます。
経営陣は当初、人々がXNUMX週間も休むのはおかしいと考えていた。 しかし、もう一度、イノベーションの文化に戻りましょう。 人々に革新的になってもらいたいなら、人々に革新する機会を提供する必要があります。
組織として成長するにつれて、顧客からの抽象化が進みます。
イノベーションの文化を維持するためにできる最後のことは、製品の優先順位付けを容赦なく行うことです。 スペンサーがいつも尋ねる質問は次のとおりです。どの顧客が使用していますか?」
B2B SaaS の素晴らしい点は、顧客が欲しいものを伝え、それを構築すれば使用料を支払うことです。 したがって、それを北極星として使用できます。 顧客が求めるものを構築します。
教訓 #2: 新製品を小さなスタートアップのように扱う
多くの組織はこれを誤解しています。 SaaS のルールの 100 つは、収益が XNUMX 億ドルに達すると、コア製品以外の新しい価値を見つけ始めることです。
同じ購入者またはユーザーが価値を得る他の隣接するものは何ですか? ARR が XNUMX 億以上に達しているすべての企業は、これを成功させています。
チャレンジ？
信じられないほどシンプル 本当に するのは難しい！
もう一度ボトルの中に稲妻を捉えるにはどうすればよいでしょうか?
多くの企業が新製品イノベーションチームを立ち上げています。 しかし、よくある問題が…。彼らはこの新しいチームを中央の製品チームの隣に配置し、同じ取り組みに参加させます。
成熟した製品に大規模に機能するものは、初めてイノベーションを推進するために機能するものとはまったく逆です。
四半期ごとの目標と長期的な製品ロードマップは、成熟した製品には有効かもしれませんが、新製品は明日変更される可能性があります。 成熟した製品では機能する多くのことは、初期の革新的なチームにとっては大きな妨げとなります。 リーダーとしてのあなたの仕事は、彼らを隔離し、気を散らすものから保護して、彼らが迅速に革新できるようにすることです。
テイクアウト —
イノベーションを推進する人々を保護します。 次のことを心配する必要はありません。
- 既存の製品とどのように統合するか。
- 長期的なロードマップ。
- 最適化するメトリクス。
- コンプライアンスを遵守していること。
彼らの唯一の仕事は、お金を払ってくれる顧客がいる何かを世に出すことです。 成長するにつれて、多くの人が新しくて話題の革新的なことに参加したいと考えます。 リーダーとして、意図的に彼らをそのような状況から隔離する必要があります。
教訓 #3: 幹部採用の XNUMX つの段階を理解する
エグゼクティブ採用には XNUMX つの段階があります。
- 初期段階
- 中期
- 後期
この教訓は不快であるため、あまり話題になりません。あるステージと別のステージに適している人を分けるものは何でしょうか? スペンサーの学習は各段階に基づいています。
初期段階の幹部が物事を実現する
会社の初期段階では、ビジネスではまだ何も起こっていません。 製品を持たず、誰も気に留めず、ブランド認知度もゼロかもしれません。世界に対するのはあなたです。 何もないところから何かを生み出す環境に強い経営幹部が必要です。
初期段階の企業が犯す最大の間違いは…
粗悪なスタートアップでの運営に慣れていないマイクロソフトやアマゾンの大物幹部を雇う。 収益が数百万に達すると、経営幹部は、多くのリソースを使わずに多くのことを成し遂げるという考えを受け入れる必要があります。
中堅幹部がスケールアップを支援
収益が数千万に達すると、SaaS 企業として移行します。 あなたの製品は機能します。 人々はそれを買っています。 あなたはただ何かを実現させているだけではありません。 あなたには効果的なものがあり、この顧客をターゲットにするか、これらの会話や製品機能を備えていれば、彼らはあなたとビジネスをするでしょう。
現在の目標は、10 万ドル、20 万ドル、50 万ドル、そしてそれ以上に達するまでうまくスケールすることです。
あなたは、物事を率直に実行する人から、うまくいくものを取り入れてそれを拡大する人に変わります。
- n 人目のアカウントエグゼクティブをどのように雇用しますか?
- n人目のエンジニアをどのように雇用しますか?
- 効果があったウェビナーを 100 回繰り返すにはどうすればよいでしょうか?
それは別のタイプの幹部、つまり中期規模の幹部です。
なぜ移行は難しいのでしょうか?
なぜなら、初期の頃は物事を実現させるのが得意だった人たちの中には、この段階ではうまくいかない可能性があるからです。 大規模に機能する計画的で体系的なプロセスを作成することは、新しい種類の課題です。 正確な予測、領土戦略など、初期段階とは異なる特定のスキルセットが必要です。
後期段階のエグゼクティブ採用は雇用が得意
100億ドル以上の後期段階では、自ら仕事を行う幹部を雇うことはなくなります。 彼らの仕事は、他のリーダーを雇用し、そのリーダーが拡張作業を行い、チームを強化することです。
Amplitude にとって、これは文化的に困難でした。なぜなら、一日中オフィスに座って Rolodex から雇用し、自分自身で価値を提供しない人々を望んでいなかったからです。 しかし、これは後期段階で必要なものです。
100 億ドルを超えると、非常に多くのさまざまな機能を持つ組織が非常に複雑になります。 XNUMX 人のリーダーが単独でこれらすべての機能を指揮できるわけではありません。 後期段階の経営大国は他のリーダーを雇用している。
これには感情的な要素があり、このステージで最も難しい部分の XNUMX つです。
会社の設立に貢献してくれた人たちと別れるのは難しいことです。
オラクルの共同創設者であるラリー・エリソンは冷酷なビジネスマンであり、貴重な人材を手放すことがビジネスにおいて最も困難だったとさえ語った。
教訓 #4: 初期段階の創業者から大規模組織の幹部への転身
大組織の経営者になると、管理方法は大きく異なります。 あなたは才能について、そして適切な人材に物事をやらせる方法についてもっと考えます。 それが Amplitude の成長のレートリミッターです。 当たり前のように聞こえますが、実践するのは難しいです。
スペンサー氏は、Amplitude の社員全員が素晴らしい経験を積むことにこだわっていました。 彼はその考えをあまりにも長い間持ち続け、200 人までその考えを維持しようとしました - 全員に連絡して面談しました。 しばらくの間は非常に高いエンゲージメントと低い離職率で機能しました。
それまではなかった。
彼はもはやみんなと一緒にいることはできず、一夜にして突然、消耗が 10% から 30% に増加しました。 彼は、自分がリーダーに責任を負わせるのではなく、組織の機能不全をかばっていることに気づいた。 彼はそれらのギャップをカバーしていました。
ある時点まではスケーラブルでないことも実行できます。
そして、それはできません。 あなたは、助けを求めに来るのではなく、自ら進んで他のリーダーと直接協力してくれるリーダーを求めています。 誰かが最初にあなたのところに来なければならないときはいつでも、あなたがボトルネックになります。 あなたの仕事は模範を示すことではなく、パフォーマンスを評価することです。
主要な取り組み
- 特に成長の後半では、反復や革新を決してやめないでください。 それは組織の長期的な成功のための唯一かつ最大の手段です。 規模が拡大するにつれて反復は難しくなりますが、それにより出力が増加します。
- 新製品をミニスタートアップとして扱い、できるだけ多くの方法でその体験を再現します。
- 創業者の仕事は、企業の経営陣が次の成長段階に向けて確実に体制を整えることです。 変化は難しいですが、スケーリングには必要な部分です。
- 初期段階の創業者から大規模組織の経営幹部への精神的な切り替えは、持続的な成長にとって不可欠です。
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- 情報源： https://www.saastr.com/saas-hypergrowth-from-nothing-to-100m-and-beyond-with-amplitude-co-founder-and-ceo-spenser-skates/
