新しいビジネス目標をサポートするには、会社のビジネス プロセスの変革を開始する必要がありました。これは、現在の状態のプロセスをマッピングする値ストリームを意味します。具体的には、同社は、戦略計画、マーチャンダイジング、マーケティング、調達、在庫管理、小売業務、物流における新しい一連の機能を必要とする、劇的に異なる一連の製品を取り扱う予定でした。 

定義された範囲 変更する必要があった一連のプロセス 初め。全体的な目標は、収益の増加、成長と収益性の向上、顧客満足度の向上、従業員エンゲージメントの向上という形で現れる会社の変革を可能にすることでした。

私たちは、バリュー ストリーム マッピングのリーン手法を組織に導入することでこれに対抗することにしました。私たちは現状のプロセスをマッピングすることから始める必要がありました。

同社にはリーンプロセス改善の経験がありませんでした。私たちは、ビジネスの目標と目的、取り組んでいるプロセス改善の範囲、そしてその結果として達成しようとしている改善を明確に明確にすることから始めました。

私たちは部門横断的なチームを編成しました。たとえチームメンバーの誰も、熱心に参加を志願するまでリーン変革やバリューストリームマッピングの演習を経験したことがなかったにもかかわらずです。彼らは全員、プロセスを変更する必要があることを認識しており、名誉なことに、このアプローチがその変化を促進すると信じて飛びついたのです。現在の状態のバリュー ストリーム マッピング プロセスを開始すると言いました。

私たちは、会議室の壁の一端にテープで貼り付けられた XNUMX 枚の白紙のイーゼル パッド紙と、白紙の付箋の束から始めました。部屋に十数人がいて、プロセスの範囲を理解しているときに、私は「現状のプロセスの最初のステップは何ですか?」と質問しました。実際の最初のステップが何であるかについて人々が議論したため、開始するまでに時間がかかりましたが、最終的にはそれが何であるかに同意し、最初の付箋にそれを書き留めて白紙のイーゼル紙に貼り付けました。私たちは始めていました。

ゆっくりと続けましたが、勢いは増し続けました。すぐに、プロセスの後続のステップを表す付箋をどんどん追加し始めました。次のステップについては合意が得られることもよくありましたが、同じくらい多くの場合、次のステップが実際にどのようなものであるかについては意見の相違や完全な理解がありませんでした。いずれにせよ、付箋に次のプロセスのステップを書き込むには、かなりの量の議論が必要になることがよくありました。

全員が協力的でしたが、業務内に機能のサイロが存在することが非常に明らかになりました。誰が何の責任を負うのかについて人々の意見が一致していませんでした。そして、これらすべては、多くの場合、作業の重複、不必要な作業の反復、およびプロセスを計画することによってのみ知ることができるプロセス内の多くの冗長性につながります。

さらに、プロセスで発生したすべての問題点の実行リストを作成しました。人々は物事のやり方に多くの不満を抱いていましたが、この時点まで、状況を改善する方法を見つけるために招待されることはおろか、懸念を表明するフォーラムもありませんでした。

プロセス マップは進化し続けました。私たちは、プロセスが倍増する複数のポイント、つまり人々がプロセスの一部を複数回（場合によっては数十回）反復する箇所を特定しました。人々は知らず知らずのうちに、プロセスのさらに先の段階でエラーや品質欠陥を伝えていました。それ以外の場合、このアクティビティは表示されませんでした。

発見のプロセスは、私だけでなく、その場にいた全員にとっても、本当に素晴らしいものでした。彼らは信じられないほど賢い人々で、それぞれの職務分野における明確な主題の専門家でした。しかし、エンドツーエンドのプロセス全体を真に理解している人は誰もいませんでした。そして、人々が自分の職務以外の仕事や何らかの情報を他の人に渡すと何が起こるのか、誰も理解していませんでした。

そこにいた全員にとって、大きなチャンスがあることは自明のことでした。作業の繰り返し、多数の反復、差異、欠陥の伝達を削減し、プロセスを大幅に合理化することができました。誰もが啓発されました！

将来の状態のプロセスをマッピングする段階になったとき、それが劇的に簡素化されることは誰でも簡単にわかりました。根底にある前提は、新しいプロセスでは情報に一度だけ触れるということであることは明らかです。さらに、多くの問題点を取り除くことができるでしょう。そして、人々が日々の仕事に追われながら生きてきたフラストレーションも解消されるだろう。

私たちは毎週一定の時間を現状のマッピングに費やしました。何週間も経って、私たちはこの最初の重要なステップを完了しました。私たちが終わったとき、会議室全体が何枚ものイーゼルパッド紙で覆われていました。各紙には、広範囲かつ複雑で非常に非効率な現状プロセスを定義する付箋がたくさん貼られていました。

私たちは、数百のプロセス ステップ、数十の不要な反復ループ、およびほぼ 200 の問題点を計画していました。

最も重要なことは、従業員エンゲージメントを向上させるという目標に向けて大きな一歩を踏み出したことです。現状マッピングのプロセスに関わった人は全員、自分たちが得た経験に完全に興奮していました。彼らは、社内のエンドツーエンドのプロセスが実際にどのように機能するかについて完全に理解していました。

人々が最も興奮したのは、将来の状態のプロセスを定義する際に改善が見込まれることで、今後の変化への希望が得られたことです。多くのテーマが誰の目にも明らかになりました。無駄を排除し、冗長性を取り除き、重複した作業を減らす必要がありました。例外のみで管理し、複雑さを取り除く必要がありました。

口コミはすぐに広がりました。社内の他のプロセスにいつ取り組むのか、人々は興奮していました。誰もが参加したかったのです。私たちは、必要とされていた文化的変化を推進する途上にありました。そしてそれが私たちが取り組んでいた変革の中核でした。  

参加者からのコメント

この経験を経験したことについてどう感じたかを人々に尋ねました。彼らの実際の引用のサンプルがそれを物語っています。

—「この それは本当に解放的なプロセスでした。私たちは心を解放しました。そして、既存のすべてのプロセスを、長い期間にわたって蓄積されてきた冗長性から解放しました。 年」

—"それ 製品をベンダーから顧客に届けるには何が必要なのかを知るのは驚きでした。そして、私たちはビジネスを運営するためのより堅牢で効果的な方法を作成するための知識と専門知識を持っていることを認識してください。私たちのビジネスも私たちの 顧客はそうするだろう ここで行われた再設計の恩恵を受けるに設立された地域オフィスに加えて、さらにローカルカスタマーサポートを提供できるようになります。」

—「 私たちは機能の境界を越えて働いていますが、私たちの経験と進歩は依然としてサイロ内にあります。このプロセスにより、私は個人的に、他の部門の人々が何をしているのかについて多くのことを学ぶことができました。に設立された地域オフィスに加えて、さらにローカルカスタマーサポートを提供できるようになります。」

—「 ビジネスを「クラス最高」のエクスペリエンスにするために組織として必要なことを行うと初めて実感しました。本社の従業員から顧客体験まで。」

私たちの旅 ビジネスプロセスの変革 バリューストリームマッピングによる取り組みは順調に進んでいた。私たちは、現状のバリュー ストリーム マッピングのプロセスが完了したことを皆さんに伝えました。次のステップは明らかでした。計画を立てる必要がありました。 将来の状態のプロセス.

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最初に公開されたのは 27 年 2017 月 XNUMX 日です。

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• 情報源： https://supplychaingamechanger.com/lean-transformation-retail-value-stream-mapping-the-current-state-process/