私が最新のサプライ チェーン戦略計画を発表したとき、CEO は私にこう言いました。 すべてのプロセスは時計仕掛けのように機能する必要があります。 なぜもっとお金が必要なのですか？」
ある程度、それは本当でした。 私はつい最近入社したばかりですが、同社が配送センターの運用をアップグレードおよび自動化するために 10 万ドル以上を投資していたことは事実でした。
私の前任者は、この投資の先頭に立っていました。 現在の流通センターの運用では、成長、製品構成の変化、および迅速なフルフィルメントとオンライン ショッピングに関連するダイナミクスに対応できませんでした。
しかし、彼らの投資計画の核心にあったいくつかの致命的な欠陥がありました. 最も重要なのは、最初にプロセスを最適化できなかったことです。
その結果、彼らは悪いプロセスを自動化するために何百万ドルも費やしていました。
背景
この会社は、単一の配送センターで数百の店舗にフルフィルメントと補充を行う大規模な小売業者でした。
数万の SKU が商品化されているため、流通センターは SKU あたり 1 ユニットという少量の SKU を店舗に送りました。 店舗への在庫補充は、予測される需要と個々の店舗 (小規模、中規模、または大規模店舗など) のプロファイルに基づいていました。 各店舗の在庫の補充も同様に、実際の需要と予測された需要に基づいていました。
多くの組織と同様に、配布および販売される製品には 80 対 20 のルールが適用されました。 需要の 80% は、すべての SKU の 10% しか占めていない大量生産の新製品に対するものでした。 新製品の導入後、需要は時間の経過とともに減少しますが、その製品はたとえ 1 個しか販売されていなかったとしても、無期限に需要があり続けるでしょう。すべての SKU の 20%。
大量の製品の場合、流通センターはほとんどの場合、フル ケースの製品を供給します。 つまり、これらのケースを開く必要はありませんでした。 それらを受け取り、倉庫の棚に置き、必要に応じて引き出して、工場で密封された箱にラベルを貼り付けてから店舗に出荷することができました.
ただし、少量の製品については、配送センターが単一ユニットベースで製品を提供します。 これは SKU の 90% に当てはまり、流通センターへの巨額の数百万ドルの投資は、このモデルに基づいて構築されました。
少量の製品は、新しい高度に自動化された (ただし手動で操作される) ピッキング・トゥ・ライト・システムでピッキングされることになっていました。 製品のケースは、入り組んだ迷路のようなコンベアを通って、ピック・トゥ・ライト・システムに送られます。 ケースが通過すると、オペレーターが入ってくるケースから個々のアイテムを引き出して、店舗向けのケースに入れるときに、各オペレーターステーションのライトが点灯しました。
その結果、ピニャータのように見えるようにピッキングされていた箱ができあがりました。 これらの箱には、文字通り数十の異なるスクスが置かれました。 箱がいっぱいになると、封をして発送しました。 店が箱を開けると、目の前に犬の朝食が見えます。 次に、このピニャータを手動で開梱して選別する必要がありました。
本質的に、これは悪いプロセスでした。
物流センターの人や店舗の人にとって、これは非常に労働集約的で、時間と費用がかかりました。 これは、彼らが常にフルフィルメントと補充を行ってきたのと同じ方法であり、彼らが常にやりたかったのと同じ方法でした.
そして、同社はそれを自動化するために数百万ドルを費やしたばかりでした.
古いパラダイムは死ぬほど難しい
以前の配布センターのオペレーティング システムを変更する必要があることは確かにわかりました。 同社が予測していた成長と需要に対応できませんでした。
しかし、物流センターの運用を自動化するための投資計画を策定したチームは、既存のプロセスの自動化に重点を置いていました。 ロジックは、既存のプロセスを自動化することで、より高速になり、予想される成長に対応できるようになるというものでした。
これはある程度真実でしたが、チームは実際に最初にプロセスを改善し、その後自動化する素晴らしい機会を逃しました.
と一致 リーン原則 チームはまず、廃棄物を減らし、取り扱いを減らし、在庫レベルを下げる方法に焦点を当てる必要がありました。
私たちの基本的なアプローチは、私たちが呼ぶものです 「触れない」哲学. 特定の操作で実際に価値を付加している場合を除き、すべての製品の可能な限りの取り扱いを排除する必要があります。 CEO を驚かせたのは、私が新しい戦略計画に組み込んでいたこのアプローチでした。
配送センターに到着したすべての製品がケースに入っていたことを考えると、最初の戦略は、すべての需要をフルケースの量で満たして補充することでした。 これは、流通センターが XNUMX つのケースを開く必要がないことを意味します。 また、ケースを XNUMX つも開かなくてもよいのであれば、ピック トゥ ライト ソリューションはまったく必要ありませんでした。
ケースが大きすぎて XNUMX つの店舗で消費できない場合、マーチャントはサプライヤと協力してケースのサイズを縮小し、実際の需要に合わせてケースのサイズを縮小し、完全なケースのフルフィルメントを可能にする必要があります。 梱包コストはわずかに増加しますが、人件費だけでも莫大な節約になります。
XNUMX 番目の考慮事項は、サプライヤーが同じ大陸にある場合はどこにいても、直送のすべての機会を検討することでした。 壊れたケースの問題を解決し、すべての需要が工場で密封されたケースで完全に供給されている場合、製品を配送センターに移動しても、実際には何の価値もありません.
サプライヤをフルフィルメントおよび補充システムに結び付けることで、需要シグナルをサプライヤに直接ルーティングできます。 彼らは適切な配送ラベルを印刷し、ケースに貼り付け、配送センターを完全に迂回して製品を店舗に直接移動させることができます. これはベンダー管理在庫 (VMI) パラダイムです。
これにより、驚異的な量の重複した付加価値のない商品の取り扱いがなくなり、時間が大幅に短縮され、コストが大幅に削減されます。 成長をサポートする能力が指数関数的に増加するだけではありません。
上り坂のロープを押す
サプライ チェーンの新しい戦略計画には、次のような基本的なパラダイム シフトが含まれていました。
- 工場で密封されたケースの数量を完全に満たして補充します。 このニーズをサポートするために、ケースのサイズを最適化してください。
- 可能な限り VMI をドロップシップして展開し、重複した処理を回避します。
残念ながら、これにはさらに多くの投資が必要でした。ただし、会社が悪いプロセスを自動化するためにすでに投資した金額のほんの一部ではあります.
追加投資は、CEO が苦労したことでした。 CEO は、自動化する前にまずプロセスを改善できなかったという現実を理解していませんでした。 しかし、お金はお金であり、それが問題になりました。
その上、サプライ チェーンのフルフィルメントおよび補充チームは、物事がどのように機能し、プロセスがすでにどのようなものであったかというパラダイムに行き詰まりました。 彼らは木を見て森を見ることができず、この上に登って全体像を見ることができませんでした.
また、マーチャントは、調達の決定がコストとサイクル タイムに与える影響からあまりにもかけ離れていました。 彼らはまた、いつもと同じように物事を行うのが好きでした。
これはすべて、この新しい戦略を進めるためにロープを上り坂に押し上げることを意味していました. 価値のあるものと同様に、控えめに言っても難しい場合があります。 しかし、それは痛みに値します。
しかし、前のチームが時間を取って既成概念にとらわれずに真剣に考えていれば、この抵抗の多くは回避できたはずです。 プロセスを合理化する 莫大な費用がかかり、ほとんど不要な数百万ドルの投資を行う前に、まず最初に。
悪いプロセスを自動化しないでください。
