企業のサステナビリティの専門家の間で、「私たちはパタゴニアではない」という裏の暗号フレーズをよく耳にします。 私はできる限りのことをしている、それは暗示しています、しかし：
…私たちのビジネスは、根本的に環境に悪いモデルに基づいて構築されています。
…私たちの顧客は、それがどれだけ持続可能であるかに関係なく、私たちの製品を購入します。
…私たちが自然に与える影響は遠く離れたところにあり、間接的です。
…従業員の給与を増やすと収益性が脅かされるでしょう。
…コミュニティと真に関わるには費用がかかり、リスクも伴います。
…企業の経営陣や投資家は同意していない。
…これ以上無理をすると、私の仕事が危険にさらされる可能性があります。
これは、企業が製品からパッケージング、マーケティング、サプライチェーン、ロビー活動に至るまで、何かを変革できない、あるいは変革しようとしない理由をまとめたものです。 そして、この分野での20年間で私がそのバリエーションを聞いた回数は、パタゴニアが引き続きリーダーシップを発揮している証拠であると同時に、なぜ企業がサステナビリティへの取り組みを実行していないのかを示している。
持続可能な素材、排出量の削減、社会的利益の優先順位、そしてそれらすべてについてのコミュニケーションのスタイルに対するパタゴニアのかつては斬新なアプローチは、あらゆる場所の持続可能性大学院プログラムで教えられています。 会社が作った ペットボトルのフリース、1993 年に始まりました。それは挑発的にその ' を開始しました。「このジャケットを買わないでください」反消費キャンペーン 同社は 2011 年までにカーボンニュートラルを目標にしており、その先を見据えて総排出量をゼロにすることを目指しています。
サステナビリティの専門家たちが「私たちはパタゴニアではない」と肩をすくめるのは、パタゴニアが彼らがどうあるべきかを示そうとしていることが欠けているからではない。 ヴィンセント・スタンレーと創業者イヴォン・シュイナードによる新しい本（50月発売）『The Future of the Responsible Company: What We've Learned from Patagonia's First 75 Years』は、著書『The Responsible Company』をもとに（2012パーセントが新しい内容で）構築されています。 、XNUMX年に出版され、ハームリダクション、高品質の製品、労働者文化に関する理論を展開しました。 この本の序文によれば、この刷新は、オリジナル版以来「世界とパタゴニアで起こった」「劇的な変化」を説明することを目的としているという。
オーナー/株主、労働者、顧客、地域社会、自然、社会というXNUMXつの対象者に対して責任を持つとはどういうことかを、パタゴニア自身の課題を正しく解決した率直な例とともに説明しています。
この本のアドバイスを念頭に置き、私はパタゴニアの哲学ディレクターである著者のヴィンセント・スタンレー氏（これが彼の本当の肩書です）に、パタゴニアの何が違うのか、そしてなぜその手法が他の企業が真似するのが非常に難しいように見えるのかについて話しました。 それは大きくXNUMXつのテーマに集約されます。
「私たちは、ニーズ、願望、業務の 99% において他の企業と同じです。 そんなに大きな違いはないよ。」
パタゴニアは低品質の製品を製造または販売しません
これに関しては先手を打った。 「私たちの運命を方向付けるのに役立ったものの XNUMX つは、私たちが登山用品を作ることから出発したという事実です。」とスタンレーは言いました。 このビジネスでは、顧客は「あなたが作る製品の品質に自分の命を預けています」。
パタゴニアは高品質を志向する傾向が、少なくとも部分的には高価格につながった。 その結果、年間売上高 1.5 億ドルの小規模から大規模にとどまる同社は、持続可能である余裕があり、社会的ライセンスと資本の両方を備えています。
しかし、それは必ずしも簡単なことではありません。 スタンレー氏は、同社がプレミアム品質のアパレルに徹底的に注力したことは、「主にネガティブな方向から始まった。つまり、自分たちの名の下にサプライチェーンで自分たちが行っていたこと、あるいは行われていたことを、自分たちが恥じていることを発見するということだった」と語る。そして私たちが変えたいと思っていたこと。」 過フッ素化化合物 (別名 PFAS) はその一例です。 最近、15 年かかった段階的廃止プロセスを経て、 会社は発表した 同社は「2025年までに耐久性のある撥水膜と仕上げ材をすべて非フッ素系の代替品に転換する」としている。
こうした研究開発にはコストがかかり、パタゴニアの顧客はドライを維持するためにその一部を支払うことになる。 では、価格設定に変更の余地がない場合はどうすればよいでしょうか? 「最低コストのプロバイダーであることは、パフォーマンスを向上させるために必要な多くのことに対して実際に逆効果です」と同氏は認めながら、マクドナルドとウォルマートがパフォーマンスを向上させるために自社のシステムを変更しようとした取り組みには十分敬意を表している。より良い。
パタゴニアは小さなことにも大きなことにも熱心に取り組んでいます
『The Future of the Responsible Company』には、本の終わりの方に、景観のマルチングから低排出の従業員交通手段の提供に至るまで、私が「小さなこと」だと思うものの長いチェックリストが含まれています。 持続可能性の専門家の多くは、このようなことを推し進め、新たなビジネスモデル、エネルギーと水へのアプローチ、化石燃料の代替など、大きな体系的な変化に決して取り組むことができず、泥沼にはまったままだ。 そのため、私はこうしたギリギリの取り組みにはあまり忍耐力を持たない傾向があります。 なぜパタゴニアはそれらに時間を費やし、なぜそれを他の人に勧めるのでしょうか?
「物質的な影響を考慮する必要があります」と彼は認めます。 「私たちにとって、影響の 90% 以上は使用する素材にあります。 しかし、あらゆる活動に注意を払うことで、素材の使用に対する私たちのアプローチに違いが生じます…ある意味、正直でいられるのです。 また、全員の関与を維持することもできます。」 同氏は、パタゴニアの見本市ブースは10年間再利用され、使用終了時には完全にリサイクルされると指摘した。
パタゴニアは言い訳をしない
この新書は第 XNUMX 章で、「パタゴニアは、リスクを冒して環境に執着し、へそを注視する会社ではなく、楽に金儲けができる会社になることを意図していた」が、創業者とスタッフのアウトドアへの愛を明らかにしている。そして、お気に入りのサーフブレイクや峠を守ることで、彼らはコットンの多くの欠点など、環境への影響について質問する傾向が生まれました。 彼ら自身の人生の変化、つまり子供を持つことは、施設内託児所のような社会的イノベーションにつながりました。 そして、透明性に対する彼らの関心は、従業員の好奇心と、自分たちが学んでいることを説明したいという欲求によって引き起こされました。 これらすべてが、価値観を共有する人々の間での同社の肯定的な評判を強化しました。
私はスタンリーに尋ねました、「あなたの推薦に『まあ、パタゴニアは違うよ』と答える人たちに何と言いますか？」 彼らは違うやり方で物事を行うことができますが、私たちはそうではありません。」
「失敗しても良い言い訳は常にある」と彼は言う。 「（パタゴニアが）非常に小さかった頃のことを覚えています。社内の人々が、何をすべきか議論していると、『まあ、私たちは会社が小さすぎるのでそんなことはできない』と言っていたのを覚えています。 そして、私たちがある程度の規模に達すると、同じ議論の中で、「ああ、まあ、私たちは大きすぎる会社なので、それを行うことはできません」と言われるようになりました。 私は、人々が言い訳を考えたり受け入れたりするのを本当にやめさせたいと思います。 私たちにはできないことは常にあります。 しかし、「ああ、パタゴニアはパタゴニアで、一回限りのものだ」と言うのは良い習慣ではありません。 私たちは、ニーズ、願望、業務の 99% において、他のすべての企業と同じです。 それほど大きな違いはありません。 ですから、もし私たちが何かできることがあれば、そして私たちがまだ事業を続けていて利益を上げているのであれば、人々はそれに注目するかもしれないと思います。」
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- 情報源： https://www.greenbiz.com/article/how-be-patagonia-3-lessons-responsible-business
