時代を超えて、敏捷性は、精神的または肉体的であるかにかかわらず、人間が変化する状況を背景に適応し、繁栄することを可能にしました. その俊敏性には、新しいアイデアを受け入れるための感情に左右されない意欲が必要です。これは、個人、社会、企業に等しく適用される原則であり、金融機関も例外ではありません。
それに応じて、ほとんどの金融機関は、価値の獲得を加速し、コストを削減し、製品の品質を向上させるために、最新のデリバリ フレームワークを採用することを視野に入れて、古い従来の変更デリバリ方法論を超えて移行しています。 彼らはさまざまな程度の成功を経験しており、この進化に最も苦労した人々は、通常、XNUMX つの要因の組み合わせに悩まされています。
1. くっつかない
アジャイル アプローチなどの最新のデリバリ フレームワークは、従来の方法論とは大きく異なり、正しく機能するには組織の精神を大きく変える必要があります。 ほとんどの組織は、仕組みとプロセスの実装にすべての焦点を当てる一方で、運用モデルと文化の全体像の変化がほとんど無視されているため、この道につまずきます。 いくつかの一般的な症状は次のとおりです。
従来のプロセスをアジャイル カラーでドレスアップする – アジャイル運用モデルが機能していないほとんどの組織は、古い習慣にすぐに逆戻りする傾向があります。 スタンド アップはディスカッション ミーティングになり、バックログの改善セッションは優先順位付けのフォーラムになり、デモやふりかえりはカレンダーから外れます。なぜなら、時間枠を高品質の資料で埋める方法がわからないからです。 セレモニーはしばしば名前で存在しますが、古い働き方が会話を支配し続けているため、セレモニーにはアジャイルなものは何もありません。
経験豊富なスクラム マスターの形での対象分野の専門知識は、方法論が成熟する間、この問題を大幅に軽減します。 初期段階では、スクラム マスターと影響力のあるチェンジ チャンピオンが最も重要な役割を果たします。彼らは、チェンジ アジェンダが自立的な勢いを生み出すまで、チームと周囲の組織要素に規律と文化を掘り下げます。
テクノロジーとビジネスの隔たりを永続させる – 効率的で高品質な製品開発は、効果的な最新のデリバリーの特徴の XNUMX つですが、ほとんどの組織は、チームが「正しいものを正しく」構築できるようにする要素を無視しています。
最新の配信方法論の実装に苦労しているほとんどの組織は、根本的に、テクノロジー リソースがビジネス ニーズを真に理解していないチームまたは配信構造を持っています。 同様に、製品の背後にある理論的根拠と、ビジネス目標をサポートするために必要なテクノロジーの機能と機能を真に理解していない製品リソースとの間には断絶があります。
その結果、一般にビジネス システム アナリスト、ビジネス プロジェクト マネージャ、およびビジネス目標を実行可能なテクノロジ要件に変換しなければならない IT デリバリー マネージャで構成されるプロキシ層が永続化します。
このプロキシ レイヤーを排除し、機敏なデリバリー チームが可能な限り最高の結果を出せるようにするには、ビジネス リソースとテクノロジ リソースがチーム環境でどのように連携するかについて意識的な意思決定を行う必要があります。 スコープの定義、優先順位付け、および改良のプロセスをより形式的に確立することは、デリバリー組織のビジネス コンポーネントとテクノロジー コンポーネントをまとまりのある単位に統合するのに大いに役立ちます。
専門家以外による解決策 – 従来のプロジェクトの提供は、ビジネス ケースから、より詳細な設計と開発を通じてソリューション アーキテクチャに至るまで、ビジネスによって制御されます。 当たり前のことですが、これは最適ではありません。専門家からソリューションの制御が奪われるからです。 テクノロジー リーダーとアジャイル デリバリー チームは、組織が望ましいビジネス成果を実現するのに役立つソリューションを定義して提供するためのすべての関連専門知識を備えています。
このコントロールを放棄するのは簡単ではありません。 経営陣がトップダウンで推進することもできますが、これを可能にする最も簡単な方法は、最新の運用モデルと最新のアジャイルなデリバリー メカニズムを統合して信頼を構築することです。
最終的に、永続的な変更の採用を可能にする上で組織が最も牽引力を発揮するのは、適切な機能的責任を適切なリソースに割り当て、運用モデルと組織構造で新しい働き方を体系化することです。
2. 工具の非効率的な使用
最新の配信方法論はすべて、そのメカニズム、命名法、および特異性において独自のものですが、効率的なスコープ管理、実行ガバナンス、およびレポートを可能にするツールに対する共通のニーズを共有しています。
従来のツール/プラットフォームの永続化の強制 – ServiceNow、Clarity、HPPM などの大規模なエンタープライズ プラットフォームを介して管理できるレガシー プロジェクトとは異なり、アジャイル チームとその作業は、Jira と Confluence、Version One、または Azure Dev Ops などの新しいツールを使用して管理されます。 これらの新しいツールは、通常、ほとんどの組織で、監査可能なコンプライアンス プラットフォームとして認識されていません。 これは通常、チームがデュアル環境に存在することを余儀なくされていることを意味します。つまり、一方のツール セットを使用して従来の組織のプロジェクト管理要件を満たし、もう一方のツール セットを使用して作業を効果的に追跡および実行します。
建物の標準化と採用促進 – さらに、これらのアジャイル ツールはエンタープライズ エコシステムに正式に組み込まれていないため、使用方法はチーム間またはポートフォリオ間で標準化も最適化もされていません。 これにより、最新の配信への移行に対する信頼がさらに低下し、従来の動作が定着します。
3. トレーニングと実行の不均衡
新しい方法論を学ぶことは、運転を学ぶことに似ています。 ルールの基本的な理解がなければ、公道を走ることはできませんが、道に踏み出すまで運転を学ぶことはできません。 ほとんどの組織は最初の部分は正しく理解できますが、教室でのトレーニングへの投資が過剰になる可能性があり、個人が義務付けられた何時間ものトレーニングに座らなければならず、すぐに退屈になり、多くの付加価値を追加することはできません。
職場でのトレーニングによる教室での学習の最適化 – 重要な概念に関する簡単なトレーニングに続いて、経験豊富な実践者 (スクラム マスター、コーチ、および変更チャンピオン) の指導の下での実践的な学習により、興奮が消えることはありません。 特に新しいチームの場合、経験豊富なリーダーの指導の下で最初のスプリントを実施すると、個々のチームやユニットに最適な作業方法とプロセスを形成するための鍵となる創造性を損なうことなく、ほとんどの初期の問題を解決できます。
新しいスキルを学ぶ現実を計画する – 組織のリーダーに継続的な学習のためのスペースを提供するように促しながら、途中で間違いに備えることは、従業員が夢遊病になる可能性が高い多数の長いトレーニングセッションよりもはるかに優れています.
4. リーダーシップの賛同の欠如 – すべてのことと同様に、新しい方法論を実装する際には、明確なリーダーシップが重要です。 新しいモダンなデリバリー組織のほとんどは、スループットや増分価値のデリバリーに基づく現実的な評価に集中するのではなく、迅速なプロジェクトのデリバリーと活動ベースのレポートを求めるトップダウンのプレッシャーに苦しんでいます。 ほとんどの組織はプロジェクトベースの計画に重点を置いているため、技術チームは変化を予測して対応するのではなく、計画に対応することを余儀なくされています。
あいまいな締め切りとマイルストーンによる下方圧力 – これは、最適化されていない製品開発、実行可能な最小限の製品の放棄、手抜き作業の削減、チームが人為的なタイムラインに間に合うように急いでいるため、蓄積された技術的負債につながります。
組織構造の近代化 – 中間管理層がトップダウンのプロジェクト計画を推進し、機能ドメイン (ビジネス、テクノロジー、デリバリー スペースなど) を制御する権限を与え、奨励する従来の組織構造の存続は、金融機関がクリアしなければならない大きなハードルです。最新のデリバリーチームとビジネス管理の間の適切なバランスを構築および維持します。
プロダクトオーナーに力を与える – より信頼できる代替手段は、ビジネス ビジョンの確立とキュレーションに責任を持つ強力なプロダクト マネージャーを有効にすることです。 デリバリーチームのゲートキーパーとして機能し、チームのスループットの透明性と予測可能性を生み出すことができる効果的な製品所有者。
歴史には、機敏性を高めるという名目で行われたトレードオフと支払ったコストの例が散らばっています。 アジャイル トランスフォーメーションで成功を収めようとしている金融機関にとって、進化における次の波の真のコスト (人、プロセス、テクノロジー) を調整する時が来ました。
このシリーズの最後の記事では、金融機関がリアルタイムの価値のキャプチャとレポートを活用して効果的なフィードバック ループを作成し、戦略的計画能力 (正しいものを構築する) と戦術的な配信モデル (正しいものを正しく構築する)。
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