Den här artikeln publicerades ursprungligen den TouchPoints för detaljhandeln.
Historiskt sett, i sin enklaste definition, var "supply chain"-avdelningen inom detaljhandeln den som ansvarade för att få in saker, kanske lagra dem ett tag - kanske inte (cross-docking) - och sedan få ut vad de än lagrade. till tegel- och murbruksplatser för att säljas till massorna.
Även om detta kan vara en alltför förenkling av försörjningskedjans syfte, är min avsikt inte att minska dess betydelse eller underskatta komplexiteten, riskerna och uppmärksamheten som krävs för att säkerställa att försörjningskedjan fungerar, än mindre optimerad. Det kräver samordning av hundratals människor, av leverantörer som inkluderar utländska tillverkare, speditörer och lokala transportföretag, tillsammans med team av back office- och lagerpersonal som alla arbetar som länkar i en … ja … kedja.
Hej, det är därför de kallar det försörjningskedja!
När det fungerar går vi som konsumenter i vår dagliga verksamhet och tittar knappt på tillgången på tusentals SKU:er av produkter, tillverkade halvvägs runt om i världen och snyggt lagrade i butiker (och mer i lager), tillgängliga för oss att köpa på en infall, vare sig det är en cykel, ett paket toalettpapper, brödmjöl, ett par nya träningsbyxor eller en webbkamera. Dessutom, som konsumenter, förstår förmodligen inte riktigt vad som krävs för att göra dessa produkter så lättillgängliga och i överflöd. Försörjningskedjan kan liknas vid den friska luften vi andas: När den är där märker vi det knappt och tar det till och med för givet. Men när det inte är...
Men det är den "gamla" versionen av en detaljhandelsförsörjningskedja, när den sista milen innebar leverans till en företagsbutik. Om försändelsen var försenad kanske någon var tvungen att gå upp tidigare för att lagra hyllorna, eller så kunde en eller två kunder inte hitta vad de ville ha och var tvungna att gå till en annan butik. Även om detta inte är optimalt, avtrubbades effekterna av "misslyckanden" i försörjningskedjan av att det fanns en indirekt påverkan på kunden, med butiken och dess medarbetare som en buffert.
Gå in i omnikanalhandel – och ett extra lager av service och komplexitet över din befintliga leveranskedja. Till skillnad från när Netflix fasar ut DVD-leverans och fokuserar på streaming, kan du med e-handel inte bara glömma din andra kanal (butikerna). Du måste göra båda. Perfekt. Och på samma gång.
Med omnikanal kommer lagersynlighet i butiker, sammansmältningen av fysiskt och digitalt, och naturligtvis den berömda "sista milen". Och det är en stor order. Kunderna förväntar sig sina detaljhandelsorderhantering att vara komplett, korrekt, inte skadad, konsoliderad, med gratis frakt samma dag, nästa dag eller i tid när du sa att de skulle få det. De vill veta var det är i uppfyllelseprocessen. Och sedan när de äntligen får det vill de skicka tillbaka det till dig ... gratis!
Finns det en ny division av en återförsäljare som är ansvarig för all denna extra komplexitet? Nej. Det är fortfarande leveranskedjan. Dessutom är bufferten för en butik mellan leveranskedjan och kunden borta och relationen är nu direkt. När en beställning skickas och fel storlek är i lådan, eller den är uppdelad i flera olika försändelser eller en vara saknas eller det är två dagar försenat, är det leverantörskedjan som är direkt ansvariga.
Så även om vi kan hävda att försörjningskedjan ALLTID var en kundinriktad funktion (utan produkter på hyllorna finns det verkligen ingen verksamhet att driva, och lageruttag påverkar kundupplevelsen), men nu lyser rampljuset rakt på sig på grund av denna direkta relation med kunden som har uppstått med e-handelns och hemleveransåldern.
För supply chain-ledare innebär denna nya verklighet att de måste ta ett mer kundcentrerat förhållningssätt till disciplinen, arbeta nära interna experter (kundupplevelse, marknadsföring, försäljning, butiksdrift) och inse att de inte längre lurar bakom scenen – de" är nu stjärnorna i den kundinriktade showen.
