Enquanto nos preparamos para SaaStr Europa 2024 em Londres de 4 a 5 de junho e SaaStr Annual 2024 na área da baía de SF de 10 a 12 de setembro, Queríamos dar uma olhada em alguns de nossos palestrantes e sessões mais icônicos ao longo do ano, com os quais ainda podemos aprender hoje.

De volta ao primeiro SaaStr Annual, em fevereiro de 2015, começamos o dia com Aaron Levie da Box - que havia acabado de fazer o IPO há cerca de uma semana. E terminamos o dia com uma combinação incrível do aplicativo mais popular da época (e um dos mais populares de todos os tempos), o Slack, que provavelmente custava cerca de US$ 30 milhões de ARR ou mais... e ainda não tinha adicionado uma equipe de vendas! E David Sacks teve a gentileza de se juntar a nós e comparar e contrastar a experiência do Yammer com o Slack!

Avance para hoje, e Slack está chegando a US$ 2 bilhões em ARR, com a maior parte de sua receita sendo negócios maiores… com um movimento impulsionado pelas vendas. Do inovador PLG com ARR t de US$ 30 milhõesoa principal líder SLG + PLG com US$ 1 bilhão em ARR.

Mas aqui está uma chance de relembrar como o Slack realmente era quando começou a explodir em dezenas de milhões em ARR, mas antes de adicionar um único representante de vendas. Tivemos a sorte de fazer uma sessão incrível de comparação e contraste com David Sacks, da Craft Ventures, recém-fundado do Yammer, e com Stewart Butterfield, no momento em que o Slack estava explodindo. Magia.

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Jason Lemkin: Muitas coisas, muita diversão e principalmente queremos falar sobre coisas táticas aqui. É uma questão de escala e receita. David, quero começar com você para ouvir alguns de seus pensamentos. Quando o Yammer foi iniciado, há muito tempo, na época da Internet, em 08 ou algo parecido?

David Sacks: Lançamos em setembro de 08.

Jason: Muita coisa mudou desde então. Muitas coisas que quero conversar. Em alto nível, por que as coisas estão crescendo mais rápido do que nunca na sua perspectiva?

David: Uma das grandes mudanças obviamente é a mobilidade. Foi por volta de 08, mas foi muito mais uma reflexão tardia. O Yammer foi lançado inteiramente como um produto de página da web.

Se eu tivesse que fazer tudo de novo, teria feito do celular a principal forma de funcionamento do produto.

A maneira específica pela qual o celular se traduz em crescimento mais rápido é que você pode consumir o catálogo de endereços. Poderíamos ter sido muito mais virais se tivéssemos feito dispositivos móveis desde o início.

No fluxo de inscrição original do Yammer, solicitamos literalmente que você digitasse os nomes de usuário dos endereços de email de colegas de trabalho dos quais você se lembra. É como uma quantidade incrível de atrito.

Na verdade, não havia como obter o catálogo de endereços de e-mail comercial. Do lado do consumidor, isso já havia sido descoberto há muito tempo, voltando a gostar do Plaxo e do Facebook e tudo mais. Não sei se as pessoas conseguem se lembrar dessas coisas, mas ninguém nunca havia realmente descoberto isso no lado empresarial, porque tudo estava no Outlook. Você tinha que fazer upload de um arquivo CSV, o que nunca aconteceria.

O celular resolveu completamente esse problema. Na verdade, nem sei por que não existem aplicativos corporativos mais explosivamente virais agora que você pode consultar o catálogo de endereços. Essa é uma enorme diferença.

Jason: Isso teria sido um acelerador. Podemos conversar um pouco sobre isso. Não precisamos passar horas hoje falando sobre Zenefits, mas é muito interessante. Zenefits está crescendo muito mais rápido do que o Yammer e o Yammer foi um sucesso épico.

Obviamente, é um ótimo produto e um ótimo mercado, mas as coisas são diferentes. As coisas estão crescendo mais rapidamente. O Yammer certamente escalou mais rápido do que eu antigamente com EchoSign ou Aaron quando ele estava aqui, mas o ritmo do Slack. Alguma ideia específica sobre o porquê disso? Isso colocou você de volta no jogo, esse hipercrescimento.

David: Zenefits está crescendo mais rápido do que qualquer coisa que eu já vi. É difícil saber se isso é algum tipo de tendência ampla ou se é muito específico da mecânica desse produto.

No caso do Zenefits, é um produto que toda pequena empresa precisa e que vendemos de graça. Essa combinação é explosiva.

Jason: Stewart, percebendo isso, eu não me tornei um groupie do Slack até cerca de três meses atrás, quando estava construindo um produto para o SaaStr, e então consegui, quando realmente tive que construir um software.

Somos groupies. Eu sou um fanboy. Adoro que esteja em todo lugar, em todos os meus Macs, no meu celular. Eu adoro pesquisar.

O crescimento foi épico este ano. Em alguns meios de comunicação, li que você disse que não sabe todos os motivos. Foi retirado. Há outras coisas sobre as quais gostaria de falar, mas você acha que se tivéssemos o mesmo Slack há três anos, ele estaria crescendo tão rapidamente? É uma função dos tempos?

Stewart Butterfield: Os tempos influenciam nisso, com certeza. Eu disse quando me perguntaram: “Não tenho a mínima ideia”, porque isso ganhou manchete.

Jason: Foi uma boa.

Stewart: Se eu tivesse dado uma explicação de 45 minutos sobre por que realmente penso isso, não teria ganhado nenhuma manchete. Existem algumas coisas. O celular é um deles, com certeza. Móvel… não é uma característica específica dele. É o fato de que agora todo mundo tem essa fantástica conexão com a internet e um computador incrível no bolso o tempo todo.

Nossa relação com a tecnologia mudou muito nos últimos tempos, de uma forma que acho que ainda não percebemos, como o sapo na panela com água. Provavelmente será óbvio em 10 anos. Em retrospecto, ficará evidente quais eram as coisas específicas.

Eu me lembro... sou bem velho, então há 20 anos entrei no escritório do meu pai e ele é um incorporador imobiliário, e pela primeira vez na minha vida percebi que todos no escritório tinham um computador em suas mesas. Tenho idade suficiente para me lembrar de quando as pessoas tinham mesas assim, ou o que às vezes se vê nos filmes, onde tinham um bloco de papel e uma caneta…

Jason: Algo assim?

Stewart: Como um Rolodex e um telefone. De repente, houve essa transição para onde a recepcionista tem um computador, o contador tem um computador, os arquitetos têm um computador e os planejadores têm computadores.

De uma forma análoga, todo mundo usa a Internet agora, o que certamente não era verdade quando começamos o Flickr, no final de 2003. Iniciamos o desenvolvimento no início de 2004. Não acho que nem 50% dos lares dos EUA tivessem Internet. naquela altura, em casa e, certamente, uma pequena minoria deles, provavelmente menos de 20 por cento, tinha Internet de alta velocidade em casa.

Esquecemos que quando você iniciou o Yammer, você disse que teria sido melhor se você tivesse prestado mais atenção, mas você teria que ter sido quase impossivelmente presciente para saber disso na época. Foi no início de 2007 que o iPhone foi anunciado. Na verdade, só estava disponível mais tarde.

Na primeira versão do iPhone, as pessoas esquecem que não existia app store. Isso só aconteceu oito meses depois.

Foi também, por mais revolucionário que tenha sido, comparado com o que temos hoje, não era tão grande. O Android veio depois, e realmente, no final de 2009, início de 2010, isso mudou repentinamente.

Eu sei, porque estávamos trabalhando em um jogo, começamos nossa empresa no início de 2009 e perdemos completamente o barco. Mesmo no início de 2009, não percebíamos até que ponto o tempo discricionário de computação das pessoas seria transferido para dispositivos móveis. Agora são talvez 98% de laptops e desktops e XNUMX% de dispositivos móveis.

Jason: Quero conversar sobre muitas coisas com tempo limitado, mas quero falar sobre modelos de negócios, porque estamos aqui para aumentar a receita. Eu fui, anteontem qual é o novo programa do Slack? Folga para negócios? Folga para... qual é o nome?

Stewart: Introduzimos um novo nível, então começamos com o modelo freemium com um único nível.

Jason: Converse sobre isso. Mas como se chama o novo? É folga…

Stewart: O novo se chama “Plus” e tem…

Jason: Ontem fui ao Slack Plus para comprá-lo. Eu fico tipo, “Onde posso falar com um representante de vendas?” [risos] Estou clicando em “Entre em contato comigo”, “Fale comigo”, então obviamente passamos de uma receita nominal para o dobro e para oito dígitos sem um representante de vendas. Todos nós pensamos que entendemos o modelo Atlassian, e todos nós entendemos errado o modelo do Yammer, sobre o qual quero perguntar a David. Você acha que você consegue chegar a US$ 100 milhões sem uma equipe de vendas?

Stewart: Não temos ninguém com um título que seja “vendas”, e então algumas pessoas diriam: “Ah, você
realmente tenho uma equipe de vendas”, e isso é meio ambíguo.” O que temos, nós os chamamos de gerentes de contas,
e não há saída.

Quase exclusivamente as pessoas com quem conversam são pessoas que já tomaram a decisão de comprar, mas trabalham em uma empresa grande o suficiente para que comprar não seja algo que você possa simplesmente fazer. Há um processo de aprovação de revisão do fornecedor, um analista de política de segurança e seu advogado interno desejam marcar os TOS.

É quase como parteira na venda, em vez de ser vendedora, então podemos…

Jason: Ninguém está em comissão hoje.

Stewart: Não, e eu…

Jason: Direi que você não tem equipe de vendas.

Stewart: Acredito que não poderemos ter comissões para sempre.

Jason: Para sempre.

Stewart: Não podemos ter vendas externas para sempre.

Jason: Quando eu for de… escolha sua empresa, Dow, e quiser comprar 1,000 ou 2,000 licenças do Slack no próximo ano, não vou falar com um representante de vendas e vou pagar um preço de tabela?

Stewart: você conversará com um desses gerentes de conta. A diferença é que não iremos abordar você, e o motivo pelo qual você deseja falar conosco é porque, como a maioria das grandes empresas hoje, mesmo agora, já existem várias equipes usando o Slack na empresa.

Originalmente, queríamos copiar o Yammer no sentido de que qualquer pessoa pudesse criá-lo. Então há um número suficiente de pessoas usando-o e os administradores querem pagar para ter controle sobre ele se não seguirmos o padrão corretamente, e esse tipo de... De qualquer forma, não funcionou para nós.

Acabamos agora, uma empresa como a Adobe, tem quatorze instâncias pagas diferentes do Slack, então temos um problema diferente, que não é um monte de pessoas usando-o. É um monte de equipes que usam e é isso que querem consolidar e ter controle administrativo.

Jason: David, contraste um pouco isso. Minha compreensão do Yammer, e talvez seja um pouco apócrifa, é que todos olhavam para o Yammer como um produto freemium incrível que enlouqueceu naquela época.

À medida que conheci mais pessoas que realmente trabalharam em sua equipe de vendas, [risos] acho que meu aprendizado, e corrija-me se estiver errado, é que certamente o Yammer explodiu como um produto por meio do uso viral, pelo menos dentro das empresas. Quando você cresceu, quando se aproximou de oito dígitos em receita ou mais, você vendeu para o CIO, literalmente mirou no CIO e foi fechar negócios reais com o CIO, por vários motivos.

Parte de sua visão original era totalmente freemium, muito parecida com Stewart.

David: Foi uma espécie de venda para a TI e, geralmente, para algum patrocinador comercial, porque a TI compra principalmente produtos que tornam seu trabalho mais seguro, como prevenção de violações de segurança ou algo parecido.

Eles são frequentemente responsáveis ​​pela colaboração empresarial, mas não é exatamente aí que seus incentivos estão alinhados. Normalmente, você precisa de alguém na empresa para pressioná-los, dizendo: “Ei, gostamos muito dessa coisa do Yammer”, mas o orçamento geralmente vem do orçamento de TI. Na verdade, foi uma venda complicada nesse aspecto.

Certamente minha crença inicial era um pouco como a de Stewart agora, que esperávamos nunca ter que fazer vendas, e nossa esperança era que os funcionários pegassem o cartão de crédito da empresa e o comprassem.

Nunca conseguiríamos fazer isso funcionar. Descobriu-se que a viralidade era um tremendo motor de geração líder,

e nunca tivemos que gastar um centavo em marketing, mas realmente foi necessário um vendedor para fazer a venda exagerar. Talvez seja por causa do que Stewart mencionou, que estávamos vendendo tudo ou nada de redes corporativas, e por causa disso, você teve que tomar essa decisão em toda a empresa, e isso meio que o empurrou para este reino de TI empresarial.

Olhando para trás, se pudéssemos ter feito isso, o Slack fez um monte de coisas melhor do que nós, e uma delas pode ser em torno da ideia de permitir que grupos o comprem, porque isso pode ser uma venda muito mais de autoatendimento.

Stewart: Se tivéssemos começado em 2008, sua pergunta antes, não teríamos decolado assim, por uma série de outros motivos. Foi apenas mais difícil.

Havia menos pessoas, especialmente para o Slack em particular, com seu conjunto de recursos, menos pessoas trocavam mensagens naquela época. Você tinha um BlackBerry em 2002. Tenho certeza de que provavelmente metade das pessoas aqui tinha.

Depois, havia adolescentes finlandeses que podiam usar o T9 para enviar mensagens de texto, mas não era normal que as pessoas usassem produtos de mensagens.

Mesmo no auge da popularidade do Yahoo Messenger, AIM, MSM e coisas assim, ainda era uma porcentagem relativamente pequena de uma base de usuários muito, muito menor, 150 milhões de pessoas que usam a Internet em todo o mundo.

Jason: Podemos conversar sobre outras coisas, mas vamos nos aprofundar nisso, porque o que David quer dizer é que eu adoro a ciência e a arte de vendas, mas, como fundadores, todos adoraríamos não ter uma equipe de vendas.

Não importa o quanto amemos vendas, porque, claro, é o sonho gastar todo o seu tempo tornando o produto excelente, e as vendas, mesmo na melhor das hipóteses, são um grande imposto sobre o seu tempo, mesmo com a melhor equipe.

O que acho que as pessoas às vezes ficam confusas no modelo Yammer e agora no modelo Yammer/Slack é entender quais verticais podem funcionar e quais não podem.

Stewart, me desiluda totalmente se eu errar, mas apesar de todos os logotipos de primeira linha que você tem, você tem um núcleo de desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos muito importante.

Na verdade, o Yammer surgiu do mesmo lugar, porque você e Adam tiveram a mesma ideia. Não acho que o Yammer tivesse o mesmo núcleo de desenvolvedor de software que pudesse ser acelerado.

Stewart: Você tem razão. Não creio que a razão para isso seja porque o produto seja especialmente difícil de usar ou exija muito conhecimento técnico, mas porque se destina à comunicação interna.

Se considerarmos toda a força de trabalho dos EUA, não trabalharemos para o retalho, para os serviços de alimentação, para os cuidados de saúde… 70% da força de trabalho dos EUA não trabalhará de todo.

Dos 30 por cento que restam, os trabalhadores do conhecimento, num extremo do continuum, você tem… O meu exemplo favorito são os agentes imobiliários, que quase nunca falam com alguém que trabalhe no mesmo escritório. Talvez três por cento de todas as suas comunicações e os outros 97 por cento sejam externos, enquanto os desenvolvedores de software não falam com ninguém, exceto com outros desenvolvedores de software.

Talvez haja um pesquisador de UX e um profissional de marketing que lhes traga notícias do mundo exterior, mas no dia a dia eles estão apenas conversando entre si, então o Slacks funciona perfeitamente para eles.

Nós nos saímos bem em tecnologia, nos saímos bem em mídia e nos saímos bem em indústrias criativas, como agências de publicidade e design, e coisas assim. Fazemos, neste caso, em todos os tipos de outros lugares.

Em primeiro lugar, empresas estranhas, tintas e solventes industriais, ou transporte e logística, e depois alguns grupos que não pertencem a essas categorias: algumas vendas, algum suporte ao cliente, esse tipo de coisas, mas você está certo. Está concentrado lá.

Jason: O interessante sobre a receita recorrente… conversamos sobre isso anteriormente com Aaron Levie e Bob Tinker… na minha experiência, se você apertar os olhos, mal consegue ver 10x no horizonte a aparência da empresa.

Você não sabe exatamente como fazer isso, mas sabe como é. O que você está dizendo é que a base de clientes do Slack que temos hoje pode levar você a 10x o que você sente na base de clientes.

Algumas pessoas se apegam demais ao freemium como fundadores, e quero sua opinião sobre esta afirmação. Às vezes, é um desserviço, porque eles acham que o freemium pode levá-los mais longe do que realmente pode, e às vezes eles investem pouco.

Stewart: Estou totalmente aberto à possibilidade de estar sendo terrivelmente ingênuo.

Jason: No seu íntimo, você pode concordar, David. Você pode sentir 10x.

David: Freemium funcionou muito bem para nós. Certamente tem suas limitações, mas geralmente gosto disso como estratégia. Provavelmente não está certo em todos os contextos, mas definitivamente funcionou para nós, parece estar funcionando para o Slack.

Acho que uma boa pergunta como: “Para quem não funcionaria?” mas costumo ser um fã.

Jason: Deixa eu virar, já que você é fã. É bom aprofundar a história do Yammer, porque as pessoas erram, pelo menos um pouco erradas.

Ao executar o Yammer, quando você percebe que precisará contratar uma equipe de vendas e como você abordou isso e escalou-a? Eu te conheci provavelmente antes disso, você saiu do PayPal e tudo isso, e é uma mudança. É como: “Agora estou construindo uma empresa de software empresarial”. [risos] Você é muito quantitativo, então como tomou essa decisão e a executou?

David: Provavelmente depois de seis a nove meses, percebemos que as vendas seriam uma coisa importante para nós. A história por trás disso é que éramos todos consumidores da Internet que estavam enfrentando esse problema empresarial.

Sabíamos que estávamos fazendo software empresarial e software corporativo, mas pensamos que poderíamos fazê-lo dessa forma totalmente voltada para o consumidor. Isso significava viral, freemium, usando testes A/B…

Geralmente pensávamos que existia, e na verdade ainda acho que isso é verdade, que existe uma supercompartimentalização do conhecimento onde, se você é uma empresa de consumo, você usa esse conjunto de técnicas, e se você é uma empresa corporativa, você use este conjunto de técnicas, e ambos os lados…

As empresas de consumo deveriam estar muito mais abertas às vendas, e as empresas deveriam estar muito mais abertas ao growth hacking.

De qualquer forma, em nosso caso, o growth hacking funcionou na perspectiva do topo do funil, mas não fechou negócios. Seis meses depois, percebemos que precisávamos fazer algo para fechar negócios, e foi aí que começamos a formar uma equipe de vendas.

Então, a partir daí, essencialmente fizemos engenharia reversa de todas as funções clássicas de uma empresa de software empresarial. Depois de ter uma equipe de vendas, você começa a perceber que está em situações de negócios competitivos, então precisamos de uma equipe de marketing que possa permitir que a equipe de vendas crie os materiais certos.

Então, precisávamos de uma equipe de sucesso do cliente para garantir que os clientes tivessem sucesso com o produto e, portanto, renovassem, então acabamos reconstruindo todas essas funções a partir do Salesforce.

Jason: Na cultura e equipe orientadas pelo Salesforce. Há uma pergunta depois disso. Você fez a engenharia reversa do Salesforce e agora tem a chance de aproveitar esses aprendizados e praticá-los novamente no Zenefits.

Agora é diferente, mas é... Sam e Parker aqui, há cem representantes de vendas, 60 SDRs. [risos] É uma questão de vendas... O que você vai fazer melhor desta vez? Quais são os aprendizados que você deseja com esse processo?

David: Cada uma dessas empresas é realmente diferente. Na verdade, existem mais semelhanças entre o PayPal e o Zenefits do que com o Yammer.

É uma empresa com maior intensidade operacional do que o PayPal. As transações são um pouco mais parecidas com o PayPal. O Yammer era uma ferramenta de colaboração e girava em torno, obviamente, de pessoas postando mensagens e conteúdo.

Isso é importante, mas se você perdeu uma mensagem, não é o fim do mundo. Com o PayPal, quando você lida com o dinheiro das pessoas, ou o Zenefits, quando você lida com informações de RH, os erros são muito mais dolorosos. Você tem que acertar. e disso flui uma série de requisitos operacionais. Zenefits, na verdade é muito mais parecido com a história do PayPal.

Jason: Entendi. Portanto, o aprendizado de todas essas experiências... Do lado da receita, você está menos focado em trazer o aprendizado de vendas do Yammer para o Zenefits...

David: Como você provavelmente já ouviu falar de Parker e Sam hoje, eles realmente descobriram o modelo de vendas. Essa coisa está funcionando. As demais áreas são as que precisam de mais atenção.

O fato de que, na verdade, o PayPal é um ponto de referência melhor para o Zenefits do que o Yammer. Isso meio que vai direto ao ponto sobre a compartimentalização excessiva: agora existe esse corpo de conhecimento, é proveniente de empresas de consumo que pode ser... Ele precisa ser usado seletivamente nos lugares certos. Todos esses domínios estão em colapso.

Jason: Eu quero falar sobre o colapso. Stewart, deixe-me fazer uma pergunta relacionada. Você contratou como CMO ou vice-presidente de marketing alguém fora do Salesforce. Você foi e adicionou seu DNA empresarial.

Stewart: Ex Salesforce e, mais recentemente, CMO da Zendesk.

Jason: Conte-nos um pouco sobre a decisão de trazer esse DNA. Como isso impulsionou a empresa e o que você aprendeu com isso.

Stewart: Quando falei antes sobre a diferença entre gerenciamento de contas e vendas,

depende totalmente da sua perspectiva. Não achamos que as vendas sejam uma coisa nojenta. Também não achamos que o marketing seja uma coisa nojenta, como algumas pessoas com experiência em software podem achar.

Para nós, o marketing é fundamental. É tudo o que fazemos, a cópia que escrevemos na IU, até mesmo coisas como a equipe de operações técnicas, a velocidade de carregamento das páginas e todas essas coisas. Eu sei que parece loucura pensar nisso como um aspecto do marketing, mas o mais importante seria o que chamamos de experiência do cliente.

Em vez de fazer com que os clientes suportem um custo que temos que tentar administrar e pensar nessa função como um trabalho inicial e meio mal remunerado, procuramos ex-engenheiros, ou redatores técnicos, pessoas com um nível mais alto de especialização.

Combinamos o suporte ao cliente com testes funcionais dentro do controle de qualidade para que as pessoas pudessem escrever documentos e saber quais recursos estavam por vir. O suporte é fenomenal, mesmo para usuários gratuitos. Isso é, na minha opinião, um custo de marketing.

O que faltava era qualquer tipo de conhecimento de como as coisas realmente são comercializadas em termos de publicidade paga, em termos de geração de leads, por um lado, e publicidade de marca, por outro, porque pensamos que queríamos fazer as duas coisas. Precisávamos de alguém para ser responsável por isso, mas não havia ninguém na empresa que tivesse experiência real.

Na verdade, Bill era único porque liderou o marketing on-line da Salesforce e foi CMO da Zendesk. Ele também tinha experiência em coisas de consumo no mundo dos jogos. Tem um pouquinho de cada…

Jason: Entendi. É a convergência de que David falou.

Stewart: O que realmente fez a diferença foi que essa experiência, essa experiência no lado empresarial combinada com a ideia, que nos soa exatamente verdadeira, de que cada interação que

qualquer pessoa tem alguma experiência com o Slack. Quer seja a experiência do cliente, seja a experiência inicial do usuário quando você executa o aplicativo móvel pela primeira vez, seja uma cópia, qualquer uma dessas coisas é uma oportunidade de marketing.

A forma como as pessoas pensam de nós é a soma de todas as suas experiências. Isso é crítico.

Jason: Nesse modelo de metas do Slack para 2015, você faz um a um ou algo parecido com sua equipe de gestão? Um em alguma coisa?

Stewart: Teoricamente, eu faço um contra um.

Jason: Teoricamente? Pelo menos não é um conceito estranho.

Stewart: com a equipe.

Jason: Quando Parker e Sam estavam aqui, a ideia de um a um parecia estranha. Quando você se encontra com Bill e fala sobre marketing, não com foco em vendas, mas investindo em marketing, quais são os KPIs? Quais são os objetivos? Qual é o lado quantitativo das coisas que você está observando, se houver?

Stewart: Tivemos a sorte de ter uma métrica à qual realmente prestamos atenção. São usuários ativos diariamente, porque é o tipo de produto que, se você não usa todos os dias, não está realmente usando. Podemos pensar em…

Jason: Isso é maior que ARR ou MRR.

Stewart: Acho que são quase a mesma coisa.

Jason: o marketing também pode atrair usuários ativos diariamente como sua métrica principal. O marketing não tem uma meta secreta, uma meta de lead, uma meta de receita. É uma meta diária do usuário ativo.

Stewart: Crescemos 28% em janeiro. Isso é um ótimo ano. Na verdade, iniciamos um número muito pequeno de testes de publicidade paga. Isso ainda não é resultado de um esforço de marketing, novamente, outros

do que garantir que as pessoas tenham uma boa experiência. Cem por cento do nosso crescimento, historicamente, veio de pessoas que nos recomendaram, especificamente no Twitter.

Esse tem sido um aspecto pouco reconhecido, porque as pessoas não postam no Facebook, porque não é apropriado dizer: “Ei, trocamos de ferramentas no trabalho e estou gostando muito deste novo software”. Eles não têm nenhum escrúpulo em fazer isso no Twitter. Eles podem ter 400 seguidores ou 8,000 seguidores. Eles podem ter 140,000 seguidores.

Isso realmente faz sentido. Temos um cronograma personalizado de, neste momento, provavelmente 56,000 tweets de pessoas dizendo: “Acabei de mudar para o Slack. Adoro." Cada um deles pode ser visto apenas por 20 pessoas, mas pode ser visto por dezenas de milhares.

Jason: É interessante. Vamos recuar, porque uma das coisas quando estamos construindo de forma recorrente é que pensamos muito nas fontes de leads. De onde eles vêm?

Você sabe que adoro o Twitter, mas literalmente, o Twitter, da melhor maneira que você pode avaliar, é sua fonte número um de clientes e usuários pagantes. As pessoas no Twitter estão dizendo “Slack rocks”? Você rastreia isso no Twitter?

Stewart: Twitter e imprensa e relações públicas. Se não gostamos de vendas ou tivemos o tipo de pessoa que diz: “Não sei. As vendas são brutas”, então diríamos: “Não. Não temos vendas. Temos gerenciamento de contas.” Poderíamos dizer que não fazemos marketing algum. Não fizemos nenhum marketing pago, mas fizemos muitas relações públicas. Investimos muito nisso. São maneiras diferentes de ver a mesma coisa.

Jason: Isso evoluiu bastante, pela sua experiência, David? É consistente? “O Twitter é a fonte número um de leads”, é uma novidade para mim. É um aprendizado legal para mim nesta sessão.

David: O Twitter é o lugar onde as pessoas obtêm notícias. PR é uma ótima forma de marketing. Twitter e relações públicas andam de mãos dadas como estratégia. Eu realmente gosto disso como fonte de leads. Existem coisas mais específicas que você pode fazer, dependendo do mercado em que você atua e de coisas como setores que seus setores e canais podem buscar.

Jason: Voltamos à sua pergunta sobre as pessoas. Você falou um pouco sobre Bill. Obviamente, 2014 foi um ótimo ano. Parece que janeiro foi um mês sólido. [risos]

Além disso, alguma contratação crítica importante que o ajudou a influenciar o lado da receita fez a diferença?

Eu sei que você tem o melhor time do mundo, assim como todos nós. Houve algo, principalmente no lado da receita, que fez diferença e foi uma experiência nova para você?

Stewart: Existem muitas pequenas técnicas, mas se eu tivesse que escolher uma coisa que pudesse ser interessante para um público mais amplo…

Jason: Por favor.

Stewart: Talvez dois dias, 48 ​​horas antes do lançamento oficial, que foi em 12 de fevereiro do ano passado, então estamos chegando ao nosso primeiro aniversário, pensamos no fluxo de faturamento, em como as pessoas se inscrevem e como pagam. Cobramos por usuário por mês, como muitos serviços.

Estávamos pensando em nosso maior cliente naquela época, que era o WalmartLabs. Quando eles configuraram, eles configuraram para que qualquer pessoa com um endereço de e-mail do Walmart.com pudesse se inscrever, foi isso que roubamos do Yammer.

Aplicado um pouco incorretamente no nosso caso, porque é um produto para equipes e não para toda a empresa, então você teria pessoas que trabalharam em outras partes do Walmart aparecendo aqui, como um cara que trabalha em… que estoca o filme em Bangalore ou algo parecido, aparecendo em um projeto de experiência do usuário para novas lojas conceituais ou algo parecido.

Estávamos pedindo para tomar a decisão de compra: “Você quer comprar este produto?” Eles tinham 800 pessoas ou algo parecido em sua equipe.

Cerca de 400 deles estavam realmente usando. Os outros 400 eram pessoas que se inscreveram porque viram em algum lugar, ou porque tentaram o endereço de e-mail do Walmart, ou ainda não haviam divulgado para a equipe ou algo assim. Tivemos que fazê-lo decidir: “Você quer gastar 400 vezes 80 dólares extras por ano para todas essas pessoas ou quer desativar manualmente 400 contas?”

Jason: [risos]

Stewart: Essa é uma escolha terrível. As pessoas vão pensar um pouco demais sobre isso e talvez nem comprar. Instituímos o que chamamos de política de cobrança justa, ou seja, podemos detectar facilmente contas que estão inativas, uma vez que uma conta esteja inativa. Todas as noites examinaremos todas as contas e as examinaremos.

Se eles estiverem ativos no momento e não o usarem mais, nós os marcaremos como inativos. Se eles estavam inativos, mas começaram a usá-lo novamente, iremos marcá-los como ativos novamente. Você só paga por quem está ativo.

Jason: Vamos conversar sobre isso por um minuto, porque é interessante. Você acredita que isso foi um acelerador significativo para reduzir o atrito no lado da receita do negócio. Isso é o que você está dizendo, certo?

Stewart: Acredito muito em menos atrito. De todos os lugares onde você pode remover o atrito, a decisão de compra seria um grande problema.

Jason: Quero ouvir tudo isso em comparação com o Yammer, porque se você conversar com a maioria das pessoas que vendem SaaS para empresas, ouvirá uma história que diz: “Vendi mil licenças, 10 implantadas no primeiro trimestre, 500 no final Do ano. E então espero que a renovação chegue [risos].” Ninguém nunca usa todos os assentos que compra.

Como fundadores, amamos nosso produto. Adoramos essa ideia de desprovisionar assentos, porque é o que gostaríamos. Para muitas empresas de SaaS, isso pode destruir a sua economia. Eu adoro o Salesforce, mas tendo trabalhado com muitos clientes do Salesforce, muitas vezes, eles nem sequer implantam totalmente até o segundo ano.

Se você delimitou, ou qualquer que fosse o prazo, essas vagas, todo o primeiro ano do ACV. Isso é gerado o suficiente. Foi eliminado atrito suficiente do processo de vendas que levou a um aumento de receita.

Stewart: Algumas pessoas nem perceberam. Nosso tamanho médio de equipe remunerada é de 20 pessoas. Muitos deles não conhecem todos que estão na equipe. Serão oito pessoas ou algo assim, mas então, uma pessoa sai de férias por algumas semanas, ou uma pessoa é demitida, ou uma pessoa pede demissão.

Jason: O demitido.

Stewart: Eles esquecem que não desativaram a conta.

Jason: Eles sempre fazem.

Stewart: Então, 10 dias depois, eles recebem este e-mail que diz: “Ei, percebemos que fulano de tal não está mais usando isso. Aqui está um reembolso proporcional de todo o dinheiro que você pagou por essa pessoa.”

Jason: Isso é legal.

Stewart: Isso, obviamente, não nos rendeu a venda em primeiro lugar, mas nos rendeu um: “Uau, isso é incrível”. Eles vão twittar sobre isso, contar aos amigos sobre isso. Eles ficarão muito felizes conosco. Eles estarão muito mais propensos a renovar. Eles têm uma impressão positiva. Essa impressão positiva, obviamente, faz uma enorme diferença.

Jason: David, você é hiperquantitativo e atencioso nisso. O que você achou disso no Yammer, porque tenho certeza de que no Yammer você também queria conseguir todos os assentos que pudesse, certo?

David: Certo.

Jason: [risos]

David: Adoro a ideia que Stewart implementou, porque remove qualquer incentivo perverso que o administrador teria para remover pessoas da rede porque não querem pagar por esses assentos extras. Se você tem um produto de rede onde o valor do produto aumenta com o número de pessoas que contribuem com conteúdo, então você deseja que a rede seja a maior possível.

A forma como fizemos isso no Yammer é que seria uma negociação de contrato e eles pagariam por um determinado número de assentos. Então normalmente renunciaríamos. Eles sabiam que a rede continuaria crescendo. Não queríamos que houvesse qualquer impedimento para que a rede continuasse a se tornar viral. Freqüentemente renunciaríamos aos excedentes pelo resto do ano.

Aí, quando chegasse a renovação, o ASP subia. Nós meio que vimos isso como uma vitória. Agora, praticamente todos os produtos possuem elementos de rede onde você tem usuários dentro de uma empresa interagindo com outros usuários. Na verdade, esta é uma ótima ideia. A maioria das empresas teria medo de cobrar apenas pelos seus usuários ativos porque…

Stewart: Eles estão com medo.

Jason: [risos] Eles estão com medo.

David: …Eles têm medo de ter muitos usuários inativos e adoram a ideia de vender prateleiras. Se você quiser ser honesto, na verdade, gosto muito da ideia de cobrar apenas pelos usuários ativos.

Jason: Não tenho certeza se a maioria das equipes de vendas adoraria. Eles querem um ACV consistente para obter sua cota.

Stewart: Muito disso trouxe aplicabilidade, porque somos um produto de mensagens. As pessoas usam o dia todo, todos os dias.

Jason: Sim, mas uma ótima experiência do usuário tem ampla aplicabilidade. Tentar quantificar o valor disso versus o dinheiro que você está perdendo às vezes é uma espécie de angústia do fundador, certo?

David, quero fazer uma pergunta complementar a Stewart sobre pontos de inflexão e equipes. Você se junta ao Zenefits agora. Quais são os recursos que você trouxe? Como você teve a oportunidade de pensar sobre isso, tenho certeza de que deseja realmente girar os botões e os mostradores. É um ótimo foguete, mas seu verdadeiro objetivo é ajudá-lo a acelerar ainda mais.

Quem você trouxe? Quem você trouxe? Que tipo de equipe, pessoal? Se for muito cedo, diga-me que é muito cedo, mas acho que você pensou nisso com muito cuidado.

David: Obviamente, antes de entrar na empresa, tive uma série de conversas com Parker e uma das coisas que surgiram rapidamente é que a empresa não tinha uma equipe de gestão de produtos. Isso porque Parker e outra pessoa estavam essencialmente fazendo tudo sozinhos.

Jason: CEO é um cara de produto. Todos nós já vivemos isso.

David: O que é ótimo, porque a Parker fez um ótimo trabalho, mas em algum momento, com uma empresa com 600 funcionários, em algum momento você poderá decidir que quer uma equipe de gerenciamento de produto.

Na primeira semana em que estive lá, começamos a formar uma equipe de gerenciamento de produto. Isso levou ao marketing de produtos e outras funções ao longo do caminho.

Jason: Sempre que alguém chega no tipo de função que você desempenha, muitas vezes você chega pensando que vai fazer determinada coisa. Então, não importa quanta diligência você faça, você entra e percebe que há uma área diferente onde você pode adicionar o maior multiplicador de força.

Isso mudou alguma coisa? Você sempre achou que profissionalizar o produto era a tarefa número um?

David: Só estou lá há seis semanas, então minhas opiniões definitivamente…

Jason: Mas é uma mangueira de incêndio, não é?

David: Sim, com certeza. O que eu diria é que não preciso saber muito sobre a empresa para saber que você quer ter uma equipe de gerenciamento de produtos. É uma daquelas funções essenciais que uma empresa de qualquer tamanho eventualmente desejará ter.

Isso foi meio que um acéfalo. Há algumas coisas mais sutis que aprendi ao longo do caminho nas últimas seis semanas, mas provavelmente são um pouco mais envolventes.

Jason: Uma coisa, curioso para colocar seus pensamentos em níveis diferentes. Uma coisa sobre os fundadores, às vezes nos preocupamos demais, porque não podemos evitar, é a competição. É tão visceral e há os tweets e os comunicados de imprensa.

Você acha que com a taxa de crescimento que você tem, você pensa na concorrência?

Stewart: Não.

Jason: É irrelevante?

Stewart: Para nós é irrelevante.

Jason: Que tal em um nível mais Zen. Digamos que eu mudei do Hipchat para o Slack. É possível que se eu fosse do HipChat para o Slack, algum dia poderia ir para o Zack.

Stewart: Absolutamente.

Jason: Há concorrência hoje, que com esta taxa de crescimento é provavelmente irrelevante. Depois, há uma espécie de competição Zen. Você passa muito tempo com isso, com esse ritmo de crescimento, dá para pensar nisso?

Stewart: 70 e talvez até 80 por cento de nossos clientes se perguntarmos: “O que vocês usavam antes do Slack?” dirá: “Nada”.

Eles vão encolher os ombros. Se disséssemos: “OK, digamos que você teve uma mudança em seu plano de benefícios e precisa enviar um comunicado a todos na empresa, o que você faria?” Eles dizem: “Ah, vamos enviar um e-mail”.

"OK. E se você chegar dez minutos atrasado para a reunião e quiser contar a alguém para que ele possa se desculpar? Eles dizem: “Ah, bem, então eu enviaria uma mensagem do Hangout”.

Geralmente não é que eles não usem nada. Eles usaram essa mistura heterogênea de diferentes sistemas de mensagens não conectados.

Jason: Oitenta por cento do Slack…

Stewart: Oitenta por cento dos clientes do Slack.

Jason: Os garotos legais, os descolados, não usavam nada antes de usar o Slack?

Stewart: Bem, eles dizem que não usaram nada.

Jason: Oh, eu vejo.

Stewart: É porque não imaginam as ferramentas de comunicação interna como uma categoria.

Se você vai montar uma equipe de vendas hoje, a primeira coisa que você faria é escolher um CRM. Você não começaria. Se você tivesse engenheiros escrevendo código, você não começaria antes de escolher um sistema de controle de origem e assim por diante.

As pessoas pensam nessas coisas como categorias distintas. Se você inicia uma equipe por algum motivo, não pensa: “OK, o que vamos usar para comunicação interna?”

Você começa a ir. Você configura o Google Apps se for uma nova startup. Você presume que obterá os números de telefone individuais das pessoas e enviará SMS ou algo assim. Não é uma decisão que você toma conscientemente. Sendo assim, o desafio para nós é estabelecer ferramentas de comunicação interna como categoria de produto.

Existem agora na Bay Area 50,000 pessoas usando o Slack ou algo parecido. Muitas dessas pessoas irão ingressar em novas empresas ou iniciar novas empresas ou ingressar em novas equipes, fundar novas equipes e tomarão a decisão.

“O que vamos usar, porque costumávamos usar o Slack.” Também será verdade se eles usarem o HipChat, mas o verdadeiro desafio para nós é estabelecer isso como uma categoria.

Jason: Agora, quero voltar para David e provavelmente só teremos tempo para mais uma ou duas perguntas.

Olhando de soslaio e vendo 100 milhões, 200 milhões de receitas, o que o Slack quer possuir? É uma ferramenta de comunicação. É uma espécie de ferramenta ad hoc de pesquisa/gerenciamento de projetos. Que tipo de empresa você é com 200 milhões?

Escolha o número desejado, mas não é o mesmo Slack hoje. Qual é o seu espaço… e aí a concorrência muda, né?

Stewart: Uma plataforma de comunicação interna por mais “blá” que pareça uma categoria, o nome provavelmente está correto.

Jason: Quem é o titular que você desloca em sua mente?

Stewart: Não acho que exista ainda, ou seja a Microsoft, mas a Microsoft em um sentido super amplo que inclui Lync e Skype e Yammer e SharePoint e Exchange e Active Directory e um monte de outras coisas.

A posição estratégica que ocupamos quando ganhamos US$ 200 milhões por ano é a camada inferior da pilha de tecnologia empresarial, porque quando você usa o Slack, você conecta o Twitter se estiver interagindo com seus clientes no Twitter. Você conecta o Zendesk se usá-lo para tickets de suporte ao cliente. Você conecta o GitHub se estiver usando-o para controle de origem, continuamente para marketing, análise, BI, CRM, qualquer coisa, testes de integração contínua, monitoramento de desempenho de aplicativos.

Os 30 serviços diferentes que você usa se conectam ao Slack de uma forma que, se você conectar 30 coisas ao Slack, não poderia ter conectado todas essas 30 coisas a um dos outros.

Jason: Ah, com certeza. Isso é ótimo.

Stewart: Em outras palavras, você não poderia conectar tudo à Microsoft.

Jason: Talvez em 2016 eles cheguem lá. Um bom engenheiro pode construir integração hoje em dia.

Stewart: você construiu N integrações quadradas. Para cada serviço adicionado, você terá que integrá-lo aos outros 30, 31 ou 32, enquanto tudo será integrado ao Slack. Ter uma caixa de pesquisa que pesquisa todos os seus sistemas é extremamente valioso.

Jason: É inestimável para mim. Estou curioso para saber como você pensa sobre isso, porque o que é inovador hoje se torna uma aposta na mesa daqui a alguns anos. O Slack, as integrações, meu CircleCI, GitHub, isso é… é lindo, mas com tempo suficiente e qualquer equipe de engenheiros pode construir algo.

Stewart: Eu diria que não prestamos atenção à concorrência e isso pode soar um pouco arrogante no sentido de que se você fosse um músico e estivesse gravando um novo álbum, você não iria olhar todos os outros álbuns que foram lançados hoje e veja como você pode melhorar o seu em relação a isso. Você tem algumas músicas que você escreveu. Temos alguns softwares que escrevemos.

Jason: [risos]

Stewart: Ao mesmo tempo, estamos paranóicos de que alguém encontre uma maneira de entregar 80

por cento do valor do Slack com 20 por cento da complexidade. Que alguém encontre alguma essência simplificadora, e isso será mais fácil e pegará a ideia central e o valor que estamos obtendo, e será capaz de entregá-lo.

Jason: É por isso que você fica obcecado, a ordem de grandeza mais fácil? A perturbação que você não pode ver ou sentir.

Stewart: Sim.

Jason: David, rápido. Eu sei que vamos ficar sem tempo. Lembro-me de quando o Yammer foi lançado. Você lançou formalmente no TechCrunch Disrupt ou algo assim e então este produto que parecia parecido chamado “Chatter” foi lançado, certo? Não sei se você se lembra disso. Parecia semelhante.

Quais são seus aprendizados Zen na competição? Zenefits sobre os quais falamos um pouco anteriormente. É interessante. Grande quantidade de concorrência indireta, talvez concorrência direta limitada hoje, mas quais são os seus aprendizados através de todas essas experiências?

David: Eu adoraria não ter concorrência, mas infelizmente, com o PayPal e o Yammer, acabamos tendo muita. Concordo, a questão é: “Bem, quanto você deve focar neles?” Há um perigo em

ficando obcecado por eles. Eu veria pessoas que ficariam obcecadas por nós e começariam a copiar tudo
esses recursos que não funcionaram.

Jason: Isso é um perigo.

David: Temos muitos deles. Eles estão fazendo todas as coisas erradas. É engraçado.

Por outro lado, você também não pode ignorar completamente a situação. Obviamente, com o PayPal, estávamos competindo com o eBay e eles são donos da plataforma de onde vieram 70% dos nossos negócios.

Jason: Brutal.

David: Não havia como ignorar isso. Com o Yammer, o Chatter era meio ameaçador. Não era ameaçador porque era um produto melhor ou algo assim. Foi porque foi fornecido com o Salesforce. Demorou alguns anos, mas finalmente perceberam que deveriam distribuí-lo de graça.

Esse foi o ponto em que pensamos que achamos que somos melhores, mas por outro lado, agora temos que competir com o “grátis”.

Jason: Grátis é assustador. É assustador.

David: Esse é um lugar perigoso para se estar. Francamente, é provavelmente por isso que não criei uma empresa que não se vendeu.

Jason: Um pouco de medo, medo competitivo. PayPal, era medo, mas talvez até no Yammer.

David: Honestamente, ambas as dinâmicas realmente influenciaram essas decisões. Não sei se foi certo ou não ficar tão preocupado com isso.

Jason: Esses são bons. Isso é bom. Sinto que temos cinco minutos, mas estamos sem tempo. Temos que chegar aos Crunchies. Precisamos de uma reunião da equipe interna da empresa com 2,000 funcionários, então estamos sem tempo. Vamos agradecer a David e Stewart. Isso foi épico. Muito obrigado.

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• Fonte: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/