Superficialmente, criar e implementar tecnologia logística são duas tarefas muito diferentes, que não se sobrepõem. Tenho implementado tecnologia de logística há mais de 25 anos, com inúmeros “Go-Lives” em meu currículo e, durante 16 desses anos, fui pai com três “Go-Lives” próprios. Com essas experiências como justificativa, posso dizer com certeza que a parentalidade e as implementações são de fato muito diferentes.

Olhando para trás, porém, é fácil ver uma forte correlação entre estas duas jornadas. Ambos requerem uma estratégia, um planeamento cuidadoso, uma equipa de especialistas e alguns recursos para alcançar os resultados desejados. No entanto, para mim, o desvio mais marcante está na forma como os transportadores – e todo o ecossistema de software (incluindo nós, consultores) – concentram quase todo o seu tempo e atenção no Go-Live, com relativamente pouco tempo gasto no que precisa acontecer a seguir – a “paternidade”. 

O processo de criação dos filhos é muito diferente do processo de parto. Da mesma forma, os objetivos, estratégias e táticas utilizadas durante a implementação do sistema logístico são distintos do manual necessário para impulsionar a aceitação do utilizador final, integrar a tecnologia no processo de negócios da empresa e maximizar o ROI da iniciativa a longo prazo. Esta prática emergente é conhecida como “Integração de Negócios”.

Já existe um manual maduro para Integração de Sistemas, que se concentra em entregar a tecnologia dentro do prazo, dentro do escopo, dentro do orçamento e mitigar o máximo possível de riscos do processo, dado que a indústria aprimorou esse modelo de entrega ao longo do tempo. últimos 30 anos (ou mais). Por outras palavras, tornámo-nos muito bons a “fazer o parto” e ao mesmo tempo demos muito pouca atenção ao que é mais importante – o que acontece depois do Go-Live.

Muitas vezes ouvimos os transportadores dizerem: “Nossa implementação do TMS não atendeu aos objetivos declarados”. Uma pesquisa informal do LinkedIn conduzida pela JBF revelou que 67% dos entrevistados estão insatisfeitos com seu TMS e provavelmente estão certos! 

No entanto, a falácia do remetente é ter a expectativa de que o “ponto” da implementação se conecte diretamente ao “ponto” do resultado. É o equivalente a um novo pai dizer: “Este é o nosso novo bebê, mas em vez disso eu esperava um advogado”. 

Se você já ouviu alguém exclamar: “Gostaria que houvesse um manual para os pais!” você pode começar a entender que há riscos e esforços iguais, se não maiores, do que acontece depois que seu Sistema de Gerenciamento de Transporte (TMS) entra em operação. É necessário mais trabalho de “pais” para alcançar os resultados desejados, e chamamos esse estágio da jornada de implementação de “Integração de Negócios”.  

Para os transportadores, aqui estão os quatro pilares para uma integração de negócios bem-sucedida, definidos em ordem de prioridade com base na maturidade da sua empresa:

Coloque sua casa em ordem

• Alinhamento organizacional: assim como na preparação para um novo bebê, considere a reorganização para acomodar software e processos automatizados, especialmente se estiver fazendo a transição de operações totalmente terceirizadas ou manuais.

• Experiência: certifique-se de ter pessoas com a visão técnica e de negócios necessária, como “superusuários” e “gerentes de produto”, para apoiar e aprimorar continuamente o sistema no longo prazo.

• Responsabilidades claras: Estabeleça delimitações claras de responsabilidades e obrigações entre o negócio de logística e as organizações de TI, semelhante a um modelo de “dois pais”, para promover a implementação e operação bem-sucedidas do sistema.

Cuidado e alimentação consistentes

• Manutenção do sistema: Trate seu Sistema de Gerenciamento de Transporte como uma entidade viva que requer cuidados e atenção consistentes, incluindo ajuste, limpeza, testes, configuração e disciplina.

• Alocação de recursos: Designe um “superusuário” interno ou um fornecedor terceirizado para supervisionar essas tarefas de manutenção essenciais para a longevidade e eficácia do sistema.

• Mitigação de riscos: Negligenciar a administração contínua do sistema aumenta o risco de superar rapidamente o TMS devido a mudanças nos negócios e compromete a saúde do sistema se não for gerenciado adequadamente desde o início da implementação.

Educação e Melhoria Contínua

• Função de Gerente de Produto: Designe um Gerente de Produto responsável por se manter atualizado sobre novos recursos e atualizações na tecnologia de logística baseada em nuvem.

• Alinhamento de negócios: Incumbe o Gerente de Produto de alinhar esses desenvolvimentos com as necessidades e objetivos de negócios, garantindo que eles contribuam para novos recursos e atendam aos imperativos de negócios.
• Influência na adoção e aprimoramento: O Gerente de Produto atua como um intermediário crucial, influenciando a adoção pelo usuário final, os recursos do sistema e os aprimoramentos de recursos/funções com o fornecedor de software.

Graus Avançados

• Alocação de recursos para ferramentas auxiliares: Incentive empresas maduras a investir em ferramentas e tecnologias adicionais, como aprendizado de máquina, modelagem, monitoramento de desempenho de aplicativos e gerenciamento de risco, para aumentar o valor de seus sistemas.
• Momento estratégico: considere o risco de se precipitar prematuramente nesses tópicos avançados, como entregar as chaves do carro da família a um aluno da quarta série.
• Extração de valor ideal: O sincronismo da implementação dessas ferramentas e tecnologias com o crescimento e maturidade do sistema garante a utilização mais eficaz e o retorno do investimento.

Concluindo, tanto a Integração de Sistemas quanto a Integração de Negócios são disciplinas essenciais para o embarcador entender. A Integração de Sistemas garante uma entrega bem-sucedida do sistema integrado. Ao mesmo tempo, a Integração Empresarial concentra-se na adoção a longo prazo do novo sistema na estrutura da cultura e operações empresariais.

Compreender ambos antes de sua jornada começar pode ajudar a definir adequadamente as expectativas e o momento do “ROI/TIR” no qual você se inscreveu, uma vez que é bastante incomum que você alcance todos os resultados desejados no primeiro dia do Go-Live.

Brad Forester é CEO da JBF Consultoria.

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• Fonte: https://talkinglogistics.com/2024/03/12/beyond-go-live-navigating-the-post-implementation-journey/