IMHO en ervaring, de meeste SaaS-CEO's/oprichters zijn geen moordenaars. Het zijn bouwers. In feite staan ​​de twee banen van een oprichter/CEO haaks op het nulsom- en aanvalsdenken. Ten eerste moet de oprichter/CEO op strategisch niveau de toekomst zien, een positieve toekomst, die 100x groter is dan vandaag. Gericht op het samenstellen van de interne stukken die nodig zijn om daar te komen. Ten tweede moet de oprichter/CEO op tactisch niveau super win-win in hart en nieren zijn, om een ​​team op te bouwen, een team te managen, om het squadron en het peloton door de oorlog te slepen.

Dus de meeste oprichters/CEO's willen de heuvel veroveren, de oorlog winnen, goed zijn voor hun klanten en het team beschermen. Het doden van de dode vijand is niet het primaire doel. Dit is hoe we over het algemeen denken:

Als je nummer 1 bent in je categorie en goed groeit, dan is dat geweldig, we zullen op die voorsprong blijven voortbouwen.  We hebben meer geld, meer middelen, meer klanten, meer, meer, meer. Succes kweekt succes. We blijven nummer 1, de markt zal groeien, we zullen nog meer nummer 1 zijn. Waarschijnlijk waar.

Als je nummer 2 bent in je categorie en goed groeit, dan is dat geweldig, je bent scrappier.  Je hebt per definitie het betere product, althans voor sommige klanten (want anders zouden ze allemaal voor nummer 1 gaan). Je hebt een duidelijk doel in #1. Het is leuk om te winnen tegen #1. En #1 kan je niet verslaan in jouw zone. En je zult blijven groeien en het uit het park slaan. Waarschijnlijk waar.

En iedereen kan inderdaad succes hebben en veel geld verdienen in dit #1/#2 of #1/#2/#3 semi-evenwicht. Kijk naar onze klassieker casestudy van Eloqua/Marketo/Pardot. Iedereen heeft gewonnen/is aan het winnen. En meer recentelijk, kijk eens naar de “Postmaten-effect“. Nu elke Cloud-leider een Decacorn is, geen Unicorn, kan zelfs de #3 in een markt van vandaag een miljard dollar of meer waard zijn. BigCommerce loopt bijvoorbeeld misschien ver achter op Shopify, maar het is nog steeds $ 4 miljard + waard. Het lijkt erop dat Wix een stuk groter is dan Squarespace, maar beide zijn miljarden waard. Twilio heeft 3 kleinere concurrenten ter waarde van $ 1 miljard +.

Grote.  Maar het punt is dat je in de meeste SaaS-categorieën kunt en waarschijnlijk moet proberen om het nog beter te doen dan dit.  Je moet proberen je grootste concurrent te vermoorden. Dood. Omdat het loont.  Kijk wat Zoom deed met WebEx. Kijk wat Slack deed met HipChat. Kijk hoe DataDog zijn ruimte echt heeft overgenomen.

Er zijn twee redenen om je concurrentie te doden, een strategische, een tactische.

• Ten eerste wilt u zo snel mogelijk een dominante strategie bereiken en niet uw concurrent dit laten doen.  Meer over dominante strategie hier. Maar eigenlijk, wanneer u zich in deze evenwichtsfase met uw concurrent bevindt, bent u zowel aan het kiezen als aan het kiezen. Spelen naar je sterke punten. Verdubbeling van de categorieën waarin u wint. Neem de tijd met categorieën en klanten die niet zo goed werken. Dat is geweldig.  Maar als u echt groot wilt worden in SaaS, wilt u idealiter verdubbelen waar u nu bent kwijt te rakenOok.  Waarbij de ROI negatief is voor jou, maar positief voor je concurrent. U wilt in elke mogelijke categorie spelen en elke klant binnenhalen, zelfs degenen met een zeer negatieve ROI. Want stel je voor dat je dat had Oneindig Kapitaal - u zou dit in SaaS doen. Omdat de SaaS-veelvouden op inkomsten enorm zijn voor de grote winnaars. Dus degene die Dominant Strategy kan spelen heeft een enorm voordeel. Voorbeelden hiervan zijn het betreden van segmenten (bijv. Onroerend goed of Gezondheidszorg of wat dan ook) waar u zwak bent, of het pushen van hogere markten, zelfs als u sterk bent in het MKB. Etc etc.

• Ten tweede, SaaS-veelvouden Zeer Beloon het doden van je belangrijkste concurrent.  Hier is een basisafkorting voor SaaS-veelvouden van vandaag. Zeer goede SaaS-bedrijven, die 100% op jaarbasis groeien met een ARR van $ 10 miljoen, en zelfs 60% + tegen een ARR van $ 50 miljoen, gaan vandaag voor maar liefst 20x ARR. Maar degenen die met de helft van dat tempo groeien, hebben dat wel uiterst lage veelvouden (2-4x) relatief gezien - 1/10e of 1/20e daarvan, of minder. En de beste die echt de zwaartekracht tarten - en er zijn er maar weinig, maar meer dan een paar jaar geleden - degenen die groeien met 150% + -200% + ARR tegen $ 10 miljoen + ARR, degenen die nog steeds versnellen met $ 100 miljoen ARR - ze hebben krankzinnige veelvouden. 30x-50x ARR, meer op de particuliere markten. Als u door uw concurrent te vermoorden (of te kopen), uzelf boven de 100% groei op jaarbasis kunt brengen, zullen alle kosten, hoofdpijn en pijn zichzelf meer dan terugbetalen. Uw waarde zal waanzinnig stijgen bij de beursgang of overname.

En een paar dingen hier die nu gemakkelijk te implementeren zijn:

• Doe uitkoopovereenkomsten. Dit is een van de gemakkelijkste tactieken en Zoom deed het in het begin agressief. Als uw concurrentie mensen contracten voor maximaal 3 jaar tekent, "koop" hun contract dan uit door hen geen kosten in rekening te brengen voor overlappende tijdsperioden.
• Geef uw vertegenwoordigers een dikke pluim voor oplichterijdeals. En zet hier een paar herhalingen op. Gerelateerd aan het vorige punt, en duur. Maar betaal als uw vertegenwoordigers een deal uit de concurrentie kunnen krijgen. Sterker nog, zet er een gespecialiseerd team op. Dat is alles wat ze doen. Bel naar de accounts van uw concurrent. Vroeger betaalde DocuSign hun vertegenwoordigers een vol verkoopcommissie als ze een deal van ons hebben gestolen - en geven het product vervolgens weg voor gratis voor de rest van de looptijd. Agressief? Ja. Slim? Waarschijnlijk, als je het kapitaal hebt.
• Heb speciale marketing en campagnes voor verloren klanten. De beste SaaS-bedrijven weten dat ze deals die ze van de concurrentie hebben verloren, kunnen terugkrijgen. De allerbeste hebben hier toegewijde, gesegmenteerde marketing.
• Word heel erg goed in FUD en contra-FUD. Weet uw verkoopteam elk agressief punt van de andere jongens te weerleggen? Weet uw verkoopteam elke lastige vraag te winnen? Zij zouden moeten.
• Verlies nooit een key logo-account. Zwerm ze. Ik weet dat je dit al doet. Maar ga all-in. De CEO moet er altijd bij betrokken zijn. Doe wat nodig is. Als je weer kunt, stap dan op een jet. Beschouw een verloren sleutellogo als een totale mislukking. De meest agressieve SaaS-CEO's en CRO's doen dat wel. In plaats van zichzelf af te stoffen en verder te gaan, zoals de meesten van ons doen.
• Bouw relaties op met CEO's bij uw belangrijkste concurrenten. Soms is de beste manier om uw concurrentie te doden, door ze te kopen.  Zoominfo deed dit en is $ 15b+ waard. Dit is het gemakkelijkst als je al vroeg relaties hebt opgebouwd.

Oké, zeg je, ik snap het, maar als ik er op de een of andere manier in slaag mijn grootste concurrent te vermoorden, zal er dan niet nog een opduiken als onkruid?  Zal mijn op één na grootste concurrent niet uitgroeien tot mijn volgende grote bedreiging?

>> Het antwoord is waarschijnlijk Nee. Waarschijnlijk niet in SaaS, Als (x) u Post-Scale bent, zeg $ 20 miljoen, of zelfs $ 10 miljoen, in ARR, en (y) als u zich in een oligopische ruimte bevindt, zoals veel SaaS-bedrijven. {Waarschijnlijk wel, als u zich in een semi-commodityruimte bevindt, zoals e-mailmarketing, zie Scenario B hieronder.} Maar in een ruimte met een rijke workflow en hoge functionaliteit kan de markt over het algemeen slechts 2 leiders en misschien 1 volger ondersteunen. Niemand anders kan de investering doen om de middelgrote en grotere klanten te bedienen. Ik ben een beetje simplistisch. Er duiken altijd nieuwe concurrenten op. Maar het kan 5-10 jaar duren voordat ze je te pakken krijgen, en zelfs als ze dat echt doen, ben je zo ver op de weg dat het misschien niet veel uitmaakt. De topleiders in de laatste generatie SaaS zijn allemaal bij $ 1 miljard + ARR nu - van Zendesk naar Hubspot naar RingCentral en meer.

Ik zeg niet dat je 50% van je schaarse energie en tijd moet besteden aan het doden van je concurrent. Dit halfbakken doen kan erg afleidend en verwaterend zijn. Rechtszaken, bedreigingen voor klanten, overdreven agressieve verkooptactieken, etc. kunnen intern te veel energie en kapitaal vergen.  Wees ook voorzichtig als je het doet. Velen lijken het Killer Instinct te laat te krijgen - zodra hun concurrent te groot is om te doden. Maar het is de moeite waard om jezelf en je team uit te dagen om te zien of je het kunt, als je je in een oligopische markt bevindt. Want als je kunt, als je slaagt, loont het. Ook al voelt het … raar.

-

Wanneer moet u uw concurrentie niet proberen te vermoorden:

(let op: een bijgewerkte SaaStr Classic)

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• EVM Financiën. Uniforme interface voor gedecentraliseerde financiën. Toegang hier.
• Quantum Media Groep. IR/PR versterkt. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3 gegevensintelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/why-you-should-kill-your-competitor-in-saas/