In veel segmenten lijkt competitie tot bijna-dood de norm in SaaS. Kijk maar naar Larry Ellison of Marc Benioff. Hoewel ze de laatste tijd allebei wat milder leken te zijn, zie je het nog steeds in hun ogen, hun persberichten, hun advertenties in de Wall Street Journal. Ellison en Benioff willen duidelijk hun concurrenten vermoorden. En elkaar. Elke dag.
Waarom is dit? Ik geef toe dat ik eerst moeite had om het te begrijpen, maar toen ik eenmaal bij Adobe kwam en hoorde dat de Omniture-jongens net zo competitief waren als Ellison, realiseerde ik me dat het de weg van het SaaS-universum was, zelfs toen Josh James al lang weg was. in vele categorieën. Maar waarom?
Ik denk dat het te maken heeft met een combinatie van twee basisfactoren: oligopolies in SaaS en de effectiviteit van Dominant Strategy in SaaS.
Ten eerste, waarom zijn veel SaaS-categorieën "oligopisch"? Met andere woorden, waarom zijn er over het algemeen slechts een paar leiders die bijna alle marktaandeel bezitten, met misschien een paar slordige jongens achter hen? Ik denk dat we allemaal weten waarom SaaS zelden echt is monopolitiek — er zijn over het algemeen geen echte markt- en netwerkeffecten. Alleen omdat ik Salesforce gebruik, kun je nog steeds HubSpot of Pipedrive gebruiken of misschien NetSuite of Oracle. Ik gebruik Slack, jij gebruikt Teams of saasdtr wat dan ook. Er is niet veel gegevensuitwisseling.
Maar de kosten om deze apps te ontwikkelen worden hoog en worden hoger naarmate de markten opkomen en in het begin vaak nog klein blijven. Hoge kosten + kleine markt in het begin. VC-kapitaal kan dit enigszins vervormen, door 'ruimte' te creëren voor een extra concurrent of zo - maar dat is het dan ook. Dus je krijgt uiteindelijk ruimte voor slechts een paar levensvatbare concurrenten, en een paar hele kleine die proberen restjes te krijgen:
Grafiek hiervan PPT.
Ten tweede zijn de spelers over het algemeen op geen enkele manier onderling afhankelijk - dus pure dominante strategie wordt de norm. Hoe lelijk de Apple-Samsung/Google-stijlconflicten ook zijn, het extreme is ongebruikelijk, omdat Samsung ook de grootste leverancier van Apple is. Meestal is het aan de hardwarekant, zelfs als mensen elkaar aanklagen, iets zachter dan het anders zou zijn, omdat ze vaak ook elkaars klanten zijn. Speltheorie zegt hier, waar er een zekere mate van onderlinge afhankelijkheid is, er over het algemeen een onzichtbare hand is die de concurrenten naar een resultaat leidt dat het grotere goed maximaliseert, of dat in ieder geval een constant spelletje 'kip' inhoudt, wachtend om te zien wat de andere man doet eerst alvorens inspanning te leveren.
Met SaaS is er geen groter goed en geen onderlinge afhankelijkheid tussen concurrenten. In plaats daarvan werkt een pure dominantiestrategie zodra de topconcurrenten een efficiënte schaal hebben. Dominantiestrategie stelt dat je beste strategie onafhankelijk is van alles wat je tegenstander doet. Dus zolang er kapitaal is om het van brandstof te voorzien, zullen SaaS-concurrenten proberen om elke mogelijke marktniche te betreden, te concurreren op elk mogelijk gebied van hun markt en voor elke afzonderlijke klant, zoveel mogelijk FUD verspreiden als ze kunnen, proberen uw klanten zelfs te stelen als de ROI bijna nul is. Het maakt niet uit, want er is geen nadeel als de hoofdstad er is. Er is geen spelletje kip, van afwachten. Omdat er geen ecosysteem is en geen onderlinge afhankelijkheid.
En belangrijker nog, in enterprise SaaS, met grotere klanten - die zijn er vaak niet dat veel schaalvoordelen aan de verkoop-marketing-succeskant. Het wordt alleen maar duurder om die klanten te werven, te bedienen en te beheren. En om al die nichefuncties te bouwen waar je in het begin geen behoefte aan hebt of zelfs geen tijd hebt om ja tegen te zeggen, maar die later cruciaal worden om die extra grote klant te sluiten. Het kan voor een kleiner team moeilijk zijn om de kant van het menselijk kapitaal bij te houden, op een manier met een eenvoudigere B2C- of MKB-gerichte app, misschien zouden ze dat kunnen. Als je denkt dat je zou kunnen herbouwen allen van Salesforce's rijke CRM-functionaliteit in zelfs 5 jaar, droom je ervan.
OK geweldig, dus wat is hier te doen? Ik denk dat de lessen misschien als volgt zijn, buiten het voor de hand liggende om het beste bedrijf te bouwen dat je kunt (wat geen advies of discussie nodig heeft):
- Het belangrijkste is: begrijp of u zich in een oligopische markt bevindt. Als dat zo is, begrijp dan dat je de #1 of #2 speler waarschijnlijk niet kunt doden als ze eenmaal een efficiënte schaal hebben bereikt. Dus probeer ze sub-schaal te doden als je kunt. Maar besef daarna dat je ze niet kunt doden. Je denkt misschien dat je elke deal "wint" waar je $ 100 miljoen + ARR-concurrent ook in zit, maar dat betekent echt dat je niet in een hoop deals zit waarin ze zich bevinden.
- Als uw concurrentie een efficiënte schaal heeft en u niet – ren nog sneller. Anders kunnen ze alles en word je in het nauw gedreven.
- Meer geld wint niet altijd. Maar het helpt echt in oligopische markten. Atlassian, Mailchimp, Zoom, Zoominfo, Qualtrics en meer hadden geen geld nodig om te winnen. Maar in andere categorieën is de concurrentie meedogenloos.
- Leer dominante strategietactieken over te nemen. Als je eenmaal een efficiënte schaal in je markt hebt bereikt, moet je elk segment en elk gebied agressief aanvallen, omdat je tegenstander dat ook zal doen. Er is geen zekerheid in oligopicale SaaS.
- Begrijp dat het nooit eindigt. Vanwege de dominante strategie wordt hyperagressieve concurrentie na verloop van tijd niet zachter. Het neemt gewoon toe, omdat er meer kracht en hefboomwerking kan worden uitgeoefend. Als het voelt alsof je concurrent(en) overal om je heen zijn, zitten ze nu in elke deal - wen er maar aan. Het zal alleen maar toenemen naarmate je succesvoller wordt.
- Laat het niet onder je huid kruipen. FUD, stomme partners, veranderende allianties, vrienden die vijanden zijn geworden ... dit spul kan moeilijk zijn als het nieuw voor je is (of zelfs als het een oude hoed is). Kom er overheen, leer ervan - en speel een betere versie van hetzelfde spel.
- Uiteindelijk - dingen veranderen. Maar het kan tientallen jaren duren. Begrijp welke trendlijn u berijdt. En misschien overschakelen naar een die meer in de overgang is.
- Herdefinieer de markt. Misschien moet je iets anders doen. Misschien heeft de wereld niet nog een Salesforce, nog een Slack, nog een Zendesk nodig. Maar misschien heeft het Slack-for-eCommerce nodig. Of Salesforce-voor-constructie. Ik weet het niet zeker. Maar wat vandaag een niche is, kan morgen iets groots zijn. Maar wat vandaag al groot en gevestigd is, zal de komende jaren vrijwel zeker erg op elkaar lijken.
[Opmerking: een bijgewerkt SaaStr Classic-bericht]
