Het ontwerpen van verkoopvergoedingen is notoir lastig voor softwarebedrijven. Het dwingt tot harde gesprekken over bedrijfsdoelen, het profiel van verkopers die u wilt aannemen en hoe u compensatie kunt gebruiken om de juiste prikkels en gedragingen te stimuleren.

Voor bedrijven die zelfbediening en verkoop ondersteund bewegingen, vermenigvuldigt die complexiteit zich. Veelgestelde vragen die ik krijg zijn onder andere:

• Zijn er verschillende verkooprollen en comp-plannen voor PLG-bedrijven?
• Moet ik vertegenwoordigers compenseren voor deals die via zelfbediening worden gesloten?
• Moet ik hetzelfde bedrag betalen voor het binnenhalen van nieuwe deals als voor het uitbreiden van accounts?

De nieuwsbrief van vandaag pakt het ontwerp van verkoopcomposities uit met een specifiek oog voor het balanceren van productgestuurde en verkoopgestuurde bewegingen. Blijf lezen om te leren:

1. Wat zijn de onderdelen van een verkoopcompensatieplan?
2. Hoe stel ik een verkoopcompensatieplan op bij een PLG-bedrijf?
3. Waar moet ik nog meer op letten bij het navigeren door PLG-verkoopcompensatie?

Met speciale dank aan Alexandra Maas (Directeur, Talent bij OpenView) en Ben Kamers (Sales Compensation Consultant) voor hun bijdragen aan dit stuk.

1. Wat zijn de onderdelen van een verkoopcompensatieplan?

Het is handig om te beginnen met het begrijpen van de verschillende hefbomen waarmee u moet werken, en wanneer u aan elke hefboom wilt trekken.

• On-target inkomsten (OTE): De totale inkomsten als een verkoper zijn doelen behaalt. Dit is de som van het basissalaris plus variabele beloning. Het wordt meestal op jaarbasis vertegenwoordigd.
• Basis salaris: Het vaste inkomen of salaris ongeacht de prestaties.
• Variabele comp: De extra potentiële inkomsten op basis van prestaties. Variabele beloning kan verschillende vormen aannemen (commissies, accelerators, bonussen, SPIFFS, kickers, clawbacks, enz.). Dit is meestal ~ 50% van OTE voor een accountmanager, maar dit varieert nogal per go-to-market-rol.
• quotum: De doelprestaties, die kunnen worden gekoppeld aan een aantal verschillende statistieken (bijvoorbeeld: maandelijks terugkerende inkomsten, jaarlijks terugkerende inkomsten, nieuwe boekingen, verkoopkansen, aantal nieuwe klanten). Het wordt normaal gesproken op individueel niveau ingesteld, maar het kan ook op team- of bedrijfsniveau worden ingesteld.
• Quota behaald: Hoeveel van het quotum is bereikt aan het einde van de periode. Over het algemeen verwachten SaaS-bedrijven ongeveer 50-60% van de oplopende herhalingen om quota te halen (dwz 50-60% participatiegraad). Stel quota dienovereenkomstig in.
• Quotum tot OTE-verhouding: De ratio helpt bij het aangeven van de potentiële ROI of efficiëntie van een versnelde verkoper. De vuistregel is voor een verhouding van 5:1. Een verkoper met een quotum van $ 1 miljoen zou bijvoorbeeld $ 200,000 verdienen als hij zijn quotum bereikt.

SaaS-bedrijven maken het natuurlijk graag ingewikkelder dan dit! Binnen deze algemene structuur kunt u beginnen met het toepassen van complexere compensatiehefbomen om ofwel het gewenste gedrag van verkopers aan te moedigen of u te beschermen tegen mogelijke neerwaartse scenario's. Een paar voorwaarden voor verkoopcompensatie 201 waarvan u op de hoogte moet zijn, zijn onder meer:

• Versneller: Als een verkoper consequent quota haalt, hoe motiveer je hem dan om voor nog meer te gaan? Een accelerator beloont verkopers met een hoger tarief als ze het doel overschrijden. (Ik ben fan van deze.)
• Caps: Aan de andere kant kan een enorme zakelijke deal uw compensatiestructuur volledig breken (vooral als u versnellers betaalt). Sommige bedrijven zullen de totale potentiële vergoeding beperken om het risico te minimaliseren. (Ik denk niet dat deze nodig zijn voor het gemiddelde PLG-bedrijf, maar misschien wilt u een "meevallerclausule" overwegen.)
• Klauwback: Als een klant alleen maar koopt om snel te verkopen of zijn factuur nooit te betalen, wilt u die rekening misschien met terugwerkende kracht aftrekken (of "clawback") van de vergoeding van een verkoper. (Het is het beste om deze af te dwingen als u over de boekhoudkundige middelen beschikt.)

2. Hoe stel ik een verkoopcompensatieplan op?

Voordat u meteen begint met het instellen van quota of OTE, moet u duidelijkheid krijgen over:

(a) uw zakelijke doelen, (b) de rollen die u nodig heeft in uw team, (c) best practices voor vergoedingen voor die rollen bij PLG-bedrijven, en (d) het gedrag dat u wilt stimuleren of ontmoedigen.

A. Zakelijke doelen

Uiteindelijk willen de meeste softwarebedrijven hun terugkerende (of terugkerend) winst. Maar er zijn verschillende zakelijke doelen om dat resultaat te bereiken. Concreet zou je kunnen denken aan:

• Verhoog de ARR van nieuwe klanten (acquisitie)
  • ↑ Hogere conversieratio
  • ↑ Hogere prijs voor elke nieuwe klant
• Verhoog de ARR van bestaande klanten (uitbreiding)
  • ↑ Hogere expansie
  • ↓ Lager verloop

Voor bedrijven die blenden productgestuurde groei met verkoop, dingen worden ingewikkelder.

• U kunt verkopen via zelfbediening, een verkoopondersteunde beweging of beide.
• Je zou kunnen verkopen aan accounts die bestaande productgebruikers hebben (dwz productgestuurde verkoop) of uitgaand naar geheel nieuwe logo's (traditionele verkoop).
• U kunt vooraf zoveel mogelijk uitgaven vastleggen of u richten op het snel binnenhalen van nieuwe klanten en deze klanten vervolgens in de loop van de tijd laten uitbreiden.
• U zou een nieuwe go-to-market-beweging kunnen testen of die beweging kunnen schalen.

Ik zie dit graag als een vereenvoudigde beslisboom. Het is prima om meerdere zakelijke doelen te hebben, vooral als uw bedrijf groeit, maar deze moeten worden gekoppeld aan de juiste go-to-market-rollen en compensatieplannen voor elk.

B. Rollen in het team

Uw bedrijfsdoelen moeten de exacte verkoopfuncties bepalen die u nodig heeft en de vaardigheden die u op die stoelen nodig heeft. Je zou kunnen horen dat dit wordt vereenvoudigd tot jager versus boer, maar je moet dieper inzoomen. Verschillende go-to-market-rollen bij productgestuurde bedrijven omvatten het volgende. (Ja, het gemiddelde PLG-bedrijf heeft nog steeds een SDR-team 📞)*

• Productondersteuning: Ook wel sales assist, product specialist, onboarding specialist of inbound SDR's genoemd. Dit team richt zich op het genereren van een gekwalificeerde pijplijn onder product gebruikers voor het verkoopteam om te sluiten. Om dat te bereiken, richten product-assist-vertegenwoordigers zich op productactivering en -gebruik als voorwaarde voor commerciële gesprekken.
• Verkoopontwikkeling (SDR's/BDR's): AKA bedrijfsontwikkeling. Dit team richt zich op het genereren van een gekwalificeerde pijplijn onder niet-productgebruikers voor het verkoopteam om te sluiten.
• Accountmanagers (AE's): Verkopers. Dit team neemt die gekwalificeerde pijplijn en zet deze om in gesloten gewonnen inkomsten. AE's richten zich over het algemeen op de conversie van nieuwe klanten, hoewel ze bij productgestuurde bedrijven mogelijk met bestaande zelfbedieningsklanten werken.
• Accountmanagers (AM's): AKA klantverkoop. Dit team laat het totale bedrijfsboek onder bestaande klanten groeien door de acceptatie te vergroten, door te verkopen aan nieuwe teams of bedrijfseenheden, of door upsell/cross-sell.

Verkoopassistent is de belangrijkste verkooprol die specifiek is voor PLG-bedrijven (behalve natuurlijk een zelfbedieningsrol). Hoewel de andere drie rollen breed toepasbaar zijn in SaaS, richten PLG-bedrijven zich doorgaans op account manager profielen die uitbreidingsinkomsten genereren bij bestaande klanten. PLG komt meestal overeen met land-and-expand bedrijfsmodellen waarbij de initiële dealomvang vrij klein is in verhouding tot de totale mogelijkheid in de account.

Een belangrijke overweging is waar u de accountsegmentatielijn trekt voor waar u wel of geen verkopers inzet. Mijn mening is dat verkoop zou moeten werken met accounts die geschikt zijn voor producten, dat wil zeggen accounts die zowel in uw ideale klantprofiel staan ​​(bijv.: 500-5,000 werknemers, branche X) en die signalen van commerciële bedoelingen vertonen op basis van hun productgebruik. Mensen zouden moeten nadenken over hoe ze accountsegmentatie kunnen instellen op basis van incrementaliteit en efficiëntie—waar verbetert een verkoopcontactpunt de selfservice klantreis wezenlijk?

Als u deze filosofie accepteert, zou het u min of meer onverschillig moeten laten of deze productgekwalificeerde accounts uiteindelijk kopen via zelfbediening of via een verkoper. Waar het om gaat, is dat de omvang van het totale bedrijfsboek groeit ten opzichte van hoe het zou presteren zonder enige verkoopondersteuning.

*Om dit stuk behapbaar te houden, heb ik verkoopondersteunende rollen weggelaten, zoals verkoopingenieurs, oplossingsadviseurs en onboarding-specialisten.

C. Best practice verkoopvergoeding

Afgezien van alle kanttekeningen, helpt het om voorbeelden te zien van hoe dit eruitziet bij een typisch productgestuurd bedrijf.

• Productondersteuning
  • 70/30 verdeling van basis naar variabele verloning
  • Illustratieve OTE van $ 75- $ 100
  • Variabele beloning gekoppeld aan KPI's voor klantervaring (bijvoorbeeld: aantal productgekwalificeerde leads), nieuwe klantconversies of een omzetquotum dat haalbaar is op basis van het aantal nieuwe aanmeldingen
• Verkoop ontwikkeling
  • 60/40 of 70/30 verdeling van basis naar variabele verloning
  • Illustratieve OTE van $ 75- $ 100
  • Variabele beloning die is gekoppeld aan pijplijnspecifieke verkoopgekwalificeerde leads (SQL's), vergaderingen of pijplijndollars. De volumeverwachting is afhankelijk van de grootte van de beoogde klant en de jaarlijkse contractwaarde
• Accountmanager
  • 50/50 of 60/40 verdeling van basis naar variabele beloning; dit komt overeen met variabele comp bij ~ 10% van de nieuwe ARR
  • Illustratieve OTE van $ 200- $ 250
  • OTE is minder belangrijk dan de quota:OTE-verhouding (meestal gericht op 5:1). Enterprise-vertegenwoordigers hebben bijvoorbeeld doorgaans hogere quota en hun comp-pakketten zijn belangrijker dan SMB.
    Variabele beloning die over het algemeen gekoppeld is aan gesloten/gewonnen terugkerende of terugkerende inkomsten (bijv. ARR, MRR)
• Account Manager
  • 60/40 of 70/30 verdeling van basis naar variabele verloning
  • Illustratieve OTE van $ 150- $ 200
  • Variabele beloning die over het algemeen gekoppeld is aan netto dollarbehoud of netto-uitbreiding binnen een vooraf gedefinieerde reeks rekeningen

D. Gedrag om te stimuleren

Binnen deze rollen is er een grote verscheidenheid aan gedragingen die u misschien van het team wilt zien. Dit gedrag verandert vaak wanneer u nieuwe producten lanceert, verschillende verkoopstrategieën test, een nieuw klantsegment nastreeft of door een veranderende economische omgeving navigeert. Een paar specifieke tips om in gedachten te houden:

• DOEN:
  • Wanneer u een nieuwe rol of een nieuwe beweging test, wilt u misschien beginnen met het belonen van de activiteiten waarvan u denkt dat ze tot de gewenste resultaten zullen leiden.
  • Als u overgaat op schaalvergroting, wilt u de resultaten zelf belonen.
  • U wilt acties belonen die binnen de controle van de vertegenwoordiger vallen. Een uitgaande SDR kan bijvoorbeeld een gekwalificeerde verkoopkans genereren bij een doelaccount, maar de daadwerkelijke conversie is uit hun handen.
• DON'Ts
  • U wilt belonend gedrag vermijden dat tot negatieve gevolgen in de trechter kan leiden. Als u bijvoorbeeld alleen een AE betaalt over de grootte van de initiële 'land'-deal, kunt u ze opzetten om een ​​klant te veel te verkopen en eventuele uitbreidingsmogelijkheden voor de AM te beperken (of erger nog, een churn-bait-klant voorbij laten gaan het hek).
  • Concentreer u uitsluitend op het behalen van MRR/ARR als u tegelijkertijd vraagt ​​om ander gedrag van de vertegenwoordigers (bijvoorbeeld: bijdragen aan een verbeterde selfservice onboarding flow, een feedbackloop creëren met het productgroeiteam).

3. Waar moet ik nog meer op letten bij het navigeren door PLG-verkoopcompensatie?

👉 Moeten accountmanagers worden betaald voor een account dat ze hebben ondersteund en dat uiteindelijk via selfservice is gekocht?

Mijn vuistregel is ja, als dat account aan hen is toegewezen op basis van de productgekwalificeerde accountscore. U wilt gewoon rekening houden met deze zelfbedieningsinkomsten bij het instellen van de grootte van hun totale quotum. Misschien wilt u ook periodiek zelfbedieningsdeals controleren om te controleren of er voorafgaand aan de aankoop zinvolle verkoopactiviteiten plaatsvonden.

Als u vertegenwoordigers niet compenseert voor deze deals, loopt u het risico een kunstmatig conflict te creëren tussen zelfbediening/PLG en verkoopinspanningen. U kunt ook een slechte klantervaring opzetten waarbij mensen zich onder druk gezet voelen om een ​​plan te kopen dat ze niet nodig hebben voordat ze er klaar voor zijn (of waar ze niet helemaal kopen omdat ze gedwongen worden om te snel te groot te worden).

👉 Moeten accountmanagers worden betaald voor uitbreidingsinkomsten op nieuwe logo's die ze hebben gesloten?

Ik neig ernaar te betalen voor uitbreidingsinkomsten binnen een vooraf bepaalde tijd nadat de deal is gesloten (meestal ergens tussen de vier en twaalf maanden), zelfs als de vertegenwoordiger die uitbreidingsmogelijkheid niet wezenlijk heeft gegenereerd. Mijn grondgedachte is dat dit zowel eerlijker is voor de vertegenwoordiger als het moedigt de vertegenwoordiger aan om deals snel te sluiten (land-en-uitbreiden) in plaats van failliet te gaan binnen de eerste transactie.

Volwassen op gebruik gebaseerde bedrijven kunnen zelfs de AE- en AM-rollen consolideren en in plaats daarvan AE's na verloop van tijd bij hun accounts laten blijven. Op die manier blijven verkopers gefocust op voortdurende acceptatie en gebruik in plaats van alleen de initiële toezegging. Dit is vooral gebruikelijk binnen het Enterprise-klantensegment, waar er een bijna onbeperkt uitbreidingspotentieel is.

👉 Hoe focus ik verkopers op grotere deals in plaats van een heleboel kleine <$5k deals te verkopen?

Naar mijn mening lost u dat op op basis van welke accounts u vertegenwoordigers toewijst. Niet door vertegenwoordigers te bestraffen voor het ondersteunen van een waardevolle klant die niet klaar is om $ 100 uit te geven, maar die er misschien binnen zes tot twaalf maanden zal zijn. Wijs accounts toe die het potentieel hebben om echt geld uit te geven, zelfs als ze klein willen beginnen.

👉 Moet ik commissies beperken?

Over het algemeen niet. De mogelijke uitzondering is in het geval van 'outlier'-deals (bijv. $ 1 miljoen + omzet), die het standaardcompensatieplan zouden kunnen doorbreken en waarbij er onvermijdelijk verkoopondersteuning zal zijn van het bredere team en niet alleen van de toegewezen AE. Het opnemen van een "meevallerclausule" in de algemene voorwaarden van het comp-plan kan uw financiële blootstelling hier effectiever dekken dan een formele limiet.

4. Welke andere bronnen moet ik bekijken?

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. Automotive / EV's, carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• BlockOffsets. Eigendom voor milieucompensatie moderniseren. Toegang hier.
• Bron: https://openviewpartners.com/blog/your-guide-to-sales-compensation-plg/