We zijn er bijna!! SaaStrAnnual.com 2023!! En hoewel 85% van onze sprekers nieuw is, hebben we ook enkele van onze favorieten aller tijden teruggebracht — met gloednieuwe inhoud.

Dat geldt ook voor Dave Kellog, de voormalige CEO van Host Analytics en productief blogger. Hij zal een diepe duik maken tijdens 2023 Annual, maar deze, zijn eerste bij Annual, was werkelijk uitstekend. Over de top 5 vragen waar elke startup-CEO mee worstelt.

Wilt u meer inhoud zoals deze zien? Doe mee op SaaStr Jaarlijks 2023.

[Ingesloten inhoud]

We gaan het hebben over de vijf soorten vragen die CEO's wakker houden.

Of de vijf vragen die eigenlijk nooit ter sprake komen bij het laten groeien van een SaaS-start-up. Dus bedankt dat je bij ons bent gekomen. Weet je, mijn overtuiging is dat je óf een CEO bent óf dat je voor een CEO werkt. En ik denk dat er vandaag waarde is voor beide groepen. Als je CEO, mede-oprichter of bestuurslid bent, hoop ik dat je een frisse kijk kunt krijgen op dit soort eeuwenoude vragen. En als je voor een CEO werkt, of je nu in de elektronische staf zit of in welke functie dan ook bij een startup, hoop ik dat je beter zult worden als je begrijpt hoe de CEO denkt en hoe de CEO naar bepaalde kwesties kijkt. waarde kan toevoegen en het zal je carrière ten goede komen. En ik zou dat in de komende zes maanden of zo vragen, als er een moment is, als er iets resoneert in de presentatie en je denkt: 'Goh, dat heb ik overgenomen van Dave's presentatie, ik heb het toegepast op de werkplek, en het heeft me geholpen .” Stuur me een e-mail. Mijn contactgegevens staan ​​op de blog, Kellblog.com. Ik zou die verhalen graag willen horen. Ik hoor graag wat resoneert.

Dus laten we erin springen. Een snelle zelfintroductie: ik ben CEO geweest van twee verschillende bedrijven in het bereik van nul tot honderd miljoen dollar. Meest recent Host Analytics, dat we in december via een private equity-transactie hebben verkocht. Daarom blog ik momenteel alleen maar. Ik heb ook meer dan tien jaar CMO-ervaring gehad, waaronder een goede periode bij Business Objects, waar ik de leiding had over de marketing, terwijl we in negen jaar tijd groeiden van 100 miljoen naar meer dan een miljard omzet. Ik zit op planken. Ik ben dus onafhankelijk bestuurslid bij vier bedrijven. Ook samen overigens al ruim 10 jaar in totaal. Bij Aster Data, dat is big data, Granular, AgTech SaaS, Nuxeo content management, Alation datacatalogi. En wat ik hoop te doen is u een vrij uniek perspectief te bieden, want kijk, ik heb tien jaar ervaring met het opkijken naar de CEO als direct rapport. Ik heb tien jaar ervaring als CEO, waarbij vrijwel iedereen naar mij keek. En ik heb ook tien jaar ervaring in raden van bestuur, waarbij ik over de tafel naar CEO's keek. En ik wil dat soort collectieve ervaring vandaag naar de lezing brengen om u te helpen begrijpen hoe CEO's over dingen denken. En enkele van de grote vragen waar ze zich zorgen over maken.

Dus de vijf vragen waar we het vandaag over zullen hebben zijn: ten eerste: wanneer zamel ik de volgende keer geld in?

Startups zijn als haaien. Ze zijn voortdurend in beweging en denken voortdurend aan hun volgende maaltijd. Dit is een vraag die nooit in bed wordt gelegd. En we zullen zometeen enkele gedachten met u delen over hoe u hierover kunt nadenken.

Ten tweede: heb ik het juiste team?

Nog een vraag die nooit ter discussie wordt gesteld, omdat deze subjectief is en iedereen een mening heeft. En ook omdat sommige mensen goed zijn in verschillende fasen van het bedrijf. Dat is een realiteit waar we mee moeten dealen. En het feit dat iemand vorig jaar een goed lid van het team was, betekent niet dat hij of zij volgend jaar ook een goed lid van het team is.

Nog een grote vraag waar CEO’s veel tijd aan besteden, en dat geldt ook voor raden van bestuur. Ten derde: hoe kan ik het bestuur beter beheren?

CEO is een grappige baan, toch? Voor velen van ons, ik bedoel, in sommige opzichten helpt het als je jong een bedrijf hebt opgericht en geen 15 jaar bedrijfservaring hebt gehad bij het werken voor een baas.

Want als je dat doet, als je je tijd hebt besteed aan het beklimmen van de bedrijfsladder, ben je op een dag CEO en heb je geen baas meer. Rechts? Het is geen relatie tussen manager en werknemer. Rechts? Ten eerste werk je voor een commissie, niet voor een persoon. En ten tweede, als je ooit naar die commissie zou gaan en zei: "Goh, ik vraag me af wat we volgend kwartaal moeten doen." Rechts? Ze keken naar je en zeiden: ‘Ik denk dat je ons moet helpen een nieuwe CEO te vinden.’ Rechts? 'Omdat je wordt verondersteld te weten wat we volgend kwartaal moeten doen.' Rechts? Het is jouw taak om het bedrijf te runnen. Het is dus geen manager-werknemerrelatie en dat managen is lastig.

De vierde vraag is in hoeverre moet ik mij zorgen maken over de concurrentie?

Dit is eigenlijk, denk ik, de meest subtiele vraag. Omdat het veel, zeer gepassioneerde antwoorden oproept. Voor mij zijn deze allemaal gedeeltelijk geïnformeerd. Het doet me denken aan het verhaal van de drie mensen en de olifant. De persoon die een been vastpakt, denkt dat het een boom is. De persoon die de staart vastpakt, denkt dat het een touw is. En iedereen is erg gepassioneerd over hun conclusie, maar ze zien allemaal maar een deel van het plaatje. Dus we zullen hier over praten.

En dan is de laatste vraag: zijn we voldoende gefocust?

Waarop het algemene antwoord waarschijnlijk niet luidt. En het punt dat we willen maken is dat we een onderscheid moeten maken tussen de soort visie, die een soort einddoel is voor het bedrijf, en de strategie, die een soort systematisch pad is om daar te komen. En dat is de manier om echt over dat onderwerp na te denken en na te denken over focus. Dus laten we meteen beginnen met de eerste vraag: wanneer ga ik de volgende keer geld inzamelen? Elke CEO maakt zich voortdurend zorgen over deze vraag. Oké? En mijn enige vlotte antwoord is: “Wanneer? Nu. Hoe veel? Zo veel als je kan. Rechts. Van wie? De beste VC's die u zullen financieren. En onder welke voorwaarden, als ik er een zou kunnen toevoegen. Het beste wat je kunt vinden.” En de reden dat dit slechts een flauwe grap is, is: laten we het punt voor punt bekijken.

Wanneer? Nou, in 2002, ik weet dat het lang geleden is. Maar in 2002 bestonden er slechts twee soorten startups. Rechts? Degenen die vóór april 2001 een grote hoeveelheid geld hadden ingezameld tegen een belachelijke waardering, of dood waren. Rechts? Er was geen ander type startup in 2002, toen de internetzeepbel barstte. Deze beslissingen kunnen dus een grote impact hebben. Onthoud altijd het beroemde citaat van Don Valentine, de oprichter van Sequoia: “Alle bedrijven gaan om dezelfde reden failliet: ze hebben geen geld meer.” Rechts? En als CEO is een van uw eerste en belangrijkste verantwoordelijkheden het levend houden van het organisme. En de manier waarop je dat doet is door brandstof of zuurstof, kies je metafoor, in de tank te houden. Daarom wil je nu verhogen. Hoe veel? Er is een tendens dat je dit soort wankelbewegingen tegenkomt waarbij mensen de financiering willen terugdringen, want als we nog een paar goede kwartalen kunnen krijgen, kunnen we de verwatering verminderen. Er is dus de neiging om het altijd later te willen doen, omdat we als optimistische ondernemer in de mooie toekomst geloven. En later geld inzamelen is altijd beter dan eerder. Maar dat is alleen zo als alles echt rooskleurig uitpakt. En dit kan een averechts effect op u hebben. Daarom moeten zowel het hoeveel als het wanneer naar voren worden gehaald.

Van wie? Weet je, ondanks de echte waarde die top-VC's bieden, of ze nu programma's hebben om de startups te ondersteunen of de waarde en wijsheid van een wijs bestuurslid. Ondanks die echte waarde zit er ook een grote merkwaarde in de VC’s die je kiest. Dus als alle andere zaken gelijk zijn in een financieringsronde, kun je iemand hebben die heel aardig en heel slim is van een naamloos bedrijf, of iemand die gelijkwaardig is van een groot bedrijf. Je toekomstige fondsenwerving zal veel gemakkelijker zijn als je de tweede persoon kiest. Rechts? Uw dagelijkse werkzaamheden kunnen gelijkwaardig zijn, uw volgende ronde zal eenvoudiger zijn. Dus dat is een soort microvisie op fondsenwerving. Als je een stap terug doet en er een meer macro-economische kijk op hebt, zou je moeten proberen om ongeveer elke twee jaar geld in te zamelen. Waarom is dit? Want tenzij je gezegend bent, en sommige mensen zijn gezegend, kunnen ze vijf telefoontjes plegen en een ronde van 50 miljoen dollar ophalen. Maar als u niet een van hen bent, als u niet gezegend bent, en een ronde winnen een echt werk wordt? Zeg drie tot zes maanden? Er is een afleidende factor voor de CEO nu al die tijd voorbij is. Dus dat is de enige schaal die zegt: “Grote afleiding, we kunnen dit niet elk jaar doen. Ik kan niet een derde tot de helft van mijn tijd besteden aan het inzamelen van geld.”

Aan de andere kant is er het verwateringsargument: “Hoe later ik geld inzamel, ik zou het tegen een hogere waardering kunnen doen. Zorg voor minder verwatering omdat het bedrijf groter wordt.” En kijk, als je voor drie jaar aan geld hebt opgehaald, is er een heel sterk argument dat het deel van dat kapitaal dat in jaar drie nodig was, met een hogere waardering had kunnen worden opgehaald. Dus als je dat allemaal optelt, kom je neer op cycli van twee jaar. Weet je, een interessant aspect van dit fenomeen is dat je vaak de grootte van iemands ronde kunt nemen en deze door acht tot tien kunt delen, zodat je een redelijk goede benadering krijgt van hun verbrandingssnelheid. Omdat de meeste mensen in deze termen denken. Dus hoeveel geld moeten we inzamelen? Iedereen zou een op drijfveren gebaseerd model voor zijn bedrijf moeten hebben dat alle belangrijke drijfveren bevat. Rechts? Aantal herhalingen, soorten herhalingen, productiviteit per soort herhalingen, verloop, stijging, netto en bruto dollarretentie, brutomarge. Juist, er zijn ongeveer 10 tot 10 drivers nodig om een ​​SaaS-bedrijf volledig te modelleren. En je zou dat model moeten bouwen en gebruiken om erachter te komen hoeveel geld je nodig hebt om het twee jaar vol te houden. En niet in je beste scenario, maar in een oké scenario.

Het allerbelangrijkste in deze gekke omgeving is dat het feit dat je het verhoogt, niet betekent dat je het moet uitgeven. Rechts? Je zou kunnen uitgaan met de gedachte dat je 25 miljoen gaat ophalen en in deze wereld ontdekken dat je 50 kunt ophalen. Moet je die 50 nemen? Naar mijn mening wel. Waarom? Zie eerdere dia. Rechts? Maar het probleem is dat je nu 50 miljoen dollar hebt en waarschijnlijk een bestuurslid hebt die je dat wil zien inzetten. Hij of zij onderschreef een model waar die 50 miljoen aan wordt besteed. En dit gaat voor enige spanning zorgen. En mijn advies om die spanning op te lossen is dat ze, ja, een model onderschreven. Maar je bent nu drie maanden later, zes maanden later, in werkelijkheid aan het executeren. En als je zes maanden geleden een cohort van tien verkopers hebt aangenomen en iedereen faalt? Huur er niet nog eens 10 in. Rechts? Ook al zegt het model dat dat wel moest. Rechts? Laat de werkelijkheid de drijfveer zijn voor de uitgaven, en niet het model dat zes maanden geleden werd onderschreven.

En het laatste punt, en dit is een groot punt, is: kun je het je veroorloven om niet mee te doen aan de VC-wapenwedloop? Weet je, twintig jaar geleden leek VC meer op een racecircuit. Maar ik denk dat ze erbij zaten en iedereen op zijn paard gokte en naar de race keek en zag wie er won. En nu, weet je, iemand kwam er gaandeweg achter dat als ze hun paard steroïden konden geven in de vorm van extra kapitaal, ze de kans dat hun paard zou winnen daadwerkelijk konden vergroten. En de eerste man deed dat, daarna deed de tweede man dat en toen deed de derde man het. En nu heb je deze privérondes van 20 miljoen dollar. Rechts? Waar Sand Hill Road in feite probeert koning te worden. Ze proberen de winnaar te kiezen door te besluiten dat dit het bedrijf is dat de meeste financiering krijgt. En mijn advies voor jou, en het perverse hieraan, is dat hoe beter jouw categorie is, hoe groter de kans dat dit zal gebeuren. Rechts? Als je een zeer gerichte, verticale SaaS-app verkoopt, is het onwaarschijnlijk dat je een wapenwedloop tegenkomt. Rechts? Maar als je in een horizontale platformcategorie zit, kunnen mensen honderden miljoenen, misschien zelfs miljarden, VC naar de categorie gooien. En je mag niet niet spelen.

Dus als u zich in deze situatie bevindt, is dit waarschijnlijk een teken dat u zich in een hele goede categorie bevindt. Maar je moet ofwel spelen om te winnen en de ander te verslaan. Of u moet een draai vinden in een subsegment waar u niet rechtstreeks met hen concurreert. Het is een heel moeilijke beslissing. Maar weet je, in hoeverre kun je de ander te slim af zijn? Omdat dit Silicon Valley is. De andere jongens zijn ook slim, toch? Jij bent misschien slim, zij zijn slim. Kun jij ze te slim af zijn als je 20% minder kapitaal hebt? Misschien. Als je 50% hebt? Misschien. Als je een derde hebt? Ik weet het niet. Rechts? Misschien zelfs 50%, ik weet het niet. In hoeverre vertrouw je op iemand waarvan ik aanneem dat hij al heel slim is? U moet dus op deze factor letten als u aan financiering denkt.

Dus tweede vraag: heb ik het juiste team? Bestuurders besteden veel aandacht aan deze vraag. VC's beschouwen zichzelf als een soort experts op het gebied van mensen. Iedereen krijgt een mening over mensen, of je nu een financiële durfkapitaalspeler bent of een operationele durfkapitaalverstrekker. Dit is dus een vraag die veel aandacht trekt. En ik bekijk het altijd graag vanuit twee perspectieven. De eerste is voor jou, voor de CEO. Heeft u het juiste team voor u? En ten tweede: heb je het juiste team voor het bestuur? En laten we er één voor één over praten. Dus ik heb hier een paar grapjes en ironische wetten die afkomstig zijn van vrienden van mij. Maar de eerste wet is vrij eenvoudig. Mijn vriend Greg Lorden zei altijd: "Er zijn twee soorten mensen: degenen die energie brengen en degenen die energie nemen." En we weten allemaal wie die energievreters zijn, toch? Ze lopen de kamer binnen en zuigen op de een of andere manier alle zuurstof eruit en brengen iedereen naar beneden.

Mijn advies? Haal die kerel of die meid de kamer uit. Het maakt mij niet uit hoe je het doet. Het maakt mij niet uit of je ze degradeert. Het maakt mij niet uit of u ze als directe ondergeschikte bewaart en ze niet uitnodigt voor de vergadering. Het maakt me niet uit of je een coach voor ze inhuurt. Maar je team moet vol zijn. En je hebt een heel zware baan en je moet omringd zijn door mensen die energie brengen. Het tweede principe is: wil je ze ontmoeten? Weet je, op een dag was ik bij MarkLogic, waarschijnlijk meer dan tien jaar geleden, en we zullen de functie goedmaken. Om 10 uur had ik een vergadering met de VP Product Management. En ik zei: "Ah God, ik wil die bijeenkomst niet doen." En ik stopte en zei: 'Dat is gek. Wacht even, je bent de CEO van een bedrijf. Het is de bedoeling dat je een ontmoeting hebt met het hoofd productstrategie, wat een van de belangrijkste dingen in het bedrijf is. En die persoon wil je niet ontmoeten. Wat betekent dat in vredesnaam?” Rechts?

En wat het betekent is slecht, toch? Omdat er waarschijnlijk een reden is waarom je ze niet wilt ontmoeten. Voor mij zijn de belangrijkste redenen dat ze het gesprek niet kunnen bijhouden. Of hun antwoorden zijn altijd gobbledygook als ik vragen stel. Of, wat is nog een goede? Oh, ze volgen het niet. Ze zeggen: "Ja, we gaan dingen één, twee, drie, vier en vijf doen." En je ontmoet ze een maand later en er gebeurde niets. Rechts? Zo verliest u de interesse in een ontmoeting met een directe ondergeschikte. En ik beschouw het niet-verlangen om er een te ontmoeten als een groot waarschuwingssignaal dat je moet inspecteren. Een ander ding is: hoe goed werken ze met elkaar samen? Een andere vriend van mij heeft de uitdrukking van Machiavelli: ‘Strijdende prinsen betekenen één ding: een zwakke koning.’ Rechts? En als je CEO van het bedrijf bent, kun je geen strijdende prinsen in je bedrijf toelaten. Iedereen ziet het. Het hele bedrijf weet het als twee e-staffers met elkaar in oorlog zijn. Ik heb beginnende accountants in mijn kantoor zien huilen omdat hun twee vice-presidenten ruzie hadden gehad. Rechts? Het hele bedrijf ziet het. En het is jouw taak om ervoor te zorgen dat dit niet gebeurt.

Dus als je strijdende prinsen hebt, is mijn advies om heel snel te zeggen: “Dit is onaanvaardbaar. Ik tolereer dit niet.” Je kunt 360 graden feedbackonderzoek doen. Je zou een coach kunnen inschakelen. Je kunt elke interventie doen die je wilt. Maar mijn advies is: zorg ervoor dat niemand wint, dat er geen winnaar is. Dat je ervoor hebt gekozen om te vechten, je bent misschien nog steeds bij het bedrijf, maar je gaat niet winnen. En zorg ervoor dat je voldoende toegewijd bent om ze te ontslaan of uit de positie te degraderen om het te laten stoppen. En een keer had ik een gesprek toen dit gebeurde. Ik zei: "Weet je, ik overweeg serieus om je te ontslaan omdat je in oorlog bent met een van je collega's." En de persoon zei: "Ga je mij ontslaan omdat ik heb gevochten?" Ik zei: 'Nee, ik ga je ontslaan wegens insubordinatie, omdat ik je heb gevraagd niet te vechten. Ik zei dat je niet moest vechten en je vocht toch.” Rechts? Ik ben vastbesloten dit conflict te beëindigen. Nog iets om over na te denken: heb jij het juiste team? Als ze met elkaar vechten, is er iets mis.

En dan eindelijk het trackrecord van de levering. Sommige mensen kunnen heel goed uitleggen waarom dingen niet zijn gebeurd. Nou, ik kan je vertellen: software bouwen is echt moeilijk. Het is zoiets als: 'Dat wil ik niet horen. Ik wil resultaten.” Rechts? Ik wil mensen die resultaten leveren, geen verklaringen. Dus als CEO denk ik dat dit een goede checklist is voor of je de juiste mensen hebt. Laten we nu eens kijken naar de mening van het bestuur over deze vraag, die heel anders is. Want wat het bestuur wil, is dat jij je een beetje ongemakkelijk voelt bij je team. Het bestuur wil dat jij wordt uitgedaagd door jouw team. Rechts? Het bestuur wil dat je ‘beter dan jij’ of meer ervaren mensen aanneemt dan jij. Waarom? Want als je in de e-staf van een startup zit, is dat over het algemeen niet de plek om te leren hoe je je werk moet doen. Rechts? Het bestuur wil niet dat mensen leren hoe ze VP Sales kunnen worden. Het bestuur wil niet dat mensen leren hoe ze VP Marketing kunnen worden.

Dus de manier waarop het bestuur hierover denkt, zal zijn: ze kijken misschien naar iemand en zeggen: "Nou, je VP Sales is goed voor dit jaar, maar ze hebben een houdbaarheidsdatum van volgend jaar." En dit idee van een houdbaarheidsdatum is misschien niet beleefd, maar bestuursleden hebben het vaak. En als ze het hebben, raad ik je aan om te begrijpen wat ze zijn. En om te proberen de kwestie opnieuw te formuleren. Dat het niet zo zou moeten zijn dat John of Mary al dan niet bij het bedrijf zijn, tegen de uiterste verkoopdatum vervult het die rol. Omdat ik als CEO geloof dat je deze mensen binnen het bedrijf wilt houden, maar in feite kan het zijn dat ze een houdbaarheidsdatum hebben voor een bepaalde rol. Maar ik zou er één voorwaarde aan willen toevoegen: “Als ze vaardigheid Y niet kunnen ontwikkelen.” Probeer dit dus opnieuw in de hoofden van uw besturen te formuleren. Uiteindelijk wil het bestuur dat je een soort mix van veteranen en nieuwkomers aanneemt, en uiteindelijk komen ze uiteindelijk neer op één vraag. “Brengt Sarah, onze CEO, A-spelers binnen? Of neemt Sarah mensen aan bij wie ze zich prettig voelt?' En zeker willen de besturen type één zien.

Drie: hoe kan ik het bestuur beter beheren? Weet je, ik denk dat we moeten beginnen hierover na te denken: er bestaat een universeel verlangen onder VC-directeuren om waarde toe te voegen. En een van de dingen die VC's doen is patroonmatching. En als je hun energie niet kanaliseert, loop je waarschijnlijk een doodspatroon. En ik stel een betere oplossing voor, namelijk proberen de situatie onder controle te krijgen. Het andere wat durfkapitaalbedrijven geneigd zijn te doen, is dat hoe financiëler, dwz minder operationeel, ze meer om twee dingen geven: cijfers en mensen. Trouwens, de kruising hiervan wordt comp-commissie genoemd. Rechts? Probeer dus die mensen naar uw compcommissie te drijven. Ik zou van bestuursvergaderingen een bestuursonderwerp maken, maar heel weinig besturen doen dit. En neem gewoon een uur de tijd om te zeggen: “Wat voor soort bestuursvergadering willen we hebben?” Een van mijn favoriete vragen is om elke directeur in zijn hele carrière te vragen wie het bestuur het beste heeft geleid en wat hij heeft gedaan? Rechts?

Eén antwoord hoorde ik: 'Deze man heeft de dia's vijf dagen van tevoren opgehaald. Ik heb elke regisseur afzonderlijk gebeld en ze door het deck geleid.' Voor mij is dat angstaanjagend, omdat ik denk: "Waarom zou je de moeite nemen om een ​​bestuursvergadering te houden als je dat toch gaat doen?" Maar tegelijkertijd was het heel goed om te weten dat dit zijn visie was op perfect bestuursmanagement. Rechts? Het andere, even een korte kanttekening: als je het bestuur 24 uur of minder vóór de bestuursvergadering laat glijden? Je ziet er niet goed uit, hoe dan ook. Maar wat zijn hier de aannames? Nemen we aan dat het bestuur de slides vóór de vergadering heeft gelezen of niet? Gaan we er, net als ik, van uit dat de bestuursvergadering een gelegenheid is voor het bestuur om het leidinggevend personeel te inspecteren? Zet ze voor het bord en laat ze vragen over hun bedrijf beantwoorden. Sommige regisseurs willen dat misschien, ik zou een van hen zijn. Sommigen niet. Je moet weten.

Maar de echte manier om dit te doen is door het paradigma min of meer om te keren. En toen ik vele jaren geleden naar Berkeley ging, was er een lokale band genaamd Psychotic Pineapple en hun grote hit was "The Devil Has Work For Idle Hands." En elke keer als ze het refrein bereikten, ging iedereen zo en staken ze allemaal hun lege handen op. En zo denk ik ook over het bestuur. Rechts? De duivel heeft werk voor inactieve handen, dwz een goede hond is een vermoeide hond. Rechts? Als ik het bestuur niet bezig houd met het helpen besturen van het bedrijf, komen ze met ideeën en manieren om te helpen die ik misschien niet nuttig vind. Dus waarom niet proactief zijn? Rechts? Bij elke bestuursvergadering werd de pijplijn opgezet: "Wie kent iemand?" Kijk bij elke bestuursvergadering naar de borden van de klanten. ‘Wie heeft er bedrijfskunde gestudeerd? Een man van dit bestuur. Hé, we worstelen met statistieken. Wie van jullie is een geweldige, op cijfers gebaseerde CFO?” Rechts? “Hé, wie wil er samen met mij een commissie vormen om dit onderwerp op te lossen?” Of, mijn favoriet, de compcommissie. Vaak een nachtmerrie. Kunnen we de comp-commissie herformuleren van deze handschoen die ik moet uitvoeren naar een samenwerkingsoefening waarbij ik en twee bestuursleden een voorstel proberen te doen dat de leidinggevenden op passende wijze beloont en hen bij het bedrijf houdt? Rechts? Laat ze voor u werken.

Nummer vier: in hoeverre moet ik me zorgen maken over concurrentie? En in sommige opzichten is deze raar. Omdat het zoiets is van: "Is dit een strikvraag?" Zo van: 'Ze proberen mij te vermoorden. Er zijn een aantal mensen aan de overkant van de straat die 75 miljoen dollar of 150 miljoen durfkapitaal hebben ingezameld en ze proberen mij te vermoorden. Natuurlijk moet ik me daar zorgen over maken.” Rechts? Sun Tzu: “Als je de vijand en jezelf kent, hoef je niet bang te zijn voor de resultaten van 100 veldslagen.” Rechts? En toen was ik op een dag bij Salesforce, ik heb daar middenin een jaar bij Salesforce gezeten, en ik had het over Zendesk. Ik had zoiets van: "Hé, er zijn jongens die Zendesk heten en die kunnen een probleem vormen voor bijvoorbeeld onze klantenservice." En ik kreeg het soort uh-oh-moment waarop ik dacht: "Oh." En toen zei Benioff een spreekwoord: “Dave, leid nooit vanuit een positie van angst.” En ik heb zoiets van: “Oh shit. Klonk ik bang?” Ik was niet bang. Rechts? Ik probeerde er alleen maar op te wijzen dat we een concurrent hebben. Rechts? Maar eigenlijk was wat we hier hadden een spreekwoordconflict. Rechts? En weet je, het is Silicon Valley, ik hou net zo veel van management als van de volgende man. Maar er zijn hier twee spreekwoorden die met elkaar in conflict zijn en wat gaan we eraan doen?

En het antwoord is: ik denk dat deze hele kwestie semantisch gelijkwaardig is aan een kwestie die ik ‘gedrevenheid’ noem. Waar mensen zeggen: “Wat voor soort bedrijf zijn wij? Zijn wij visiegedreven? Of zijn we klantgericht? Of zijn we concurrentiegedreven?” Of soms hoor je zelfs functioneel. “Zijn we verkoopgedreven, marketinggedreven of productgedreven?” Rechts? De laatste drie sluit ik gewoon uit als politiek, punt uit. Want wat je zegt is dat je wilt dat jouw functie belangrijker is dan de andere functies. Dus die gooi ik weg. Maar laten we naar de eerste drie gaan. Moeten we visiegedreven zijn? Weet je, wat Mark op dat moment zou hebben gezegd: 'We moeten onze eigen weg banen. Maak je geen zorgen over de concurrentie.” Je weet wel? Dat is visiegedreven. Moeten we concurrentiegedreven zijn? Rechts? Gedetailleerde plannen ontwikkelen over hoe we concurrenten gaan vermoorden. Of moeten we klantgericht zijn? En het antwoord is: vermijd deze nep-of-of-framing. Dat betekent dat je moet spreken alsof je visiegedreven bent. Dus als u met klanten, analisten en de markten praat, praat dan over de gewenste eindsituatie. Over de visie gesproken. Praat niet over concurrentie. Als je aan je bedrijfscultuur bouwt, naar mijn mening? Maak het klantgericht. We willen dat iedereen oprecht betrokken is bij en oprecht nieuwsgierig is naar de problemen van klanten en hen helpt deze op te lossen.

En wanneer u uw strategie opbouwt en doelen stelt? Wees concurrentiegedreven. Er zijn vijf jongens die je proberen te vermoorden. Wat is je plan om ze terug te vermoorden? Rechts? En wie gaat eigenaar worden van delen van dat plan? Dus wat mij betreft is dit geen binair antwoord. Het is dat we alle drie moeten zijn. En als je dat gewoon doet, omdat ik denk dat het standaardantwoord alleen maar focus op de visie is. En dat kan heel gevaarlijk zijn. Want als je concurrentie hebt die gefocust is op hun visie en erop gericht is jou te vermoorden? Het kan een behoorlijk pijnlijke ervaring zijn. Je weet wel? Nummer vijf: zijn we voldoende gefocust? En het standaardantwoord hierop is waarschijnlijk niet. Er zijn een enorm aantal factoren die ervoor zorgen dat bedrijven in Silicon Valley zich niet meer concentreren. Rechts? Ik bedoel, helaas, een van de slechtste antwoorden op de vraag "Wat ga je volgend jaar doen?" Is: "Meer van wat we dit jaar hebben gedaan?" Rechts? Omdat we ons in een twee procent gepenetreerde markt bevinden waarvan we denken dat deze een TAM van 10 miljard dollar heeft. En we hoeven geen nieuwe producten toe te voegen of iets nieuws toe te voegen. We moeten gewoon marktaandeel gaan veroveren in deze enorme markt. En mensen vinden het vervelend om dat te horen. Rechts? Dus ik denk dat je dat moet begrijpen, omdat ik denk dat je eerste doel, als je je in een harde markt bevindt, precies dat zou moeten zijn. Om volgend jaar meer te doen van wat ons hier heeft gebracht.

Maar hoe zit het met de focus? En als ik aan focus denk, ga ik altijd terug naar de film Aladdin waar de geest gaat: “Ongelooflijke, kosmische kracht. Een piepkleine woonruimte.” Rechts? En dit is mijn parafrasering van Jeffrey Moore, met alle verontschuldiging, namelijk: “De startup-strategie moet een fenomenale, kosmische visie zijn, type A-gerichte uitvoering.” Rechts? Dat is wat je moet hebben. Houd de grote, grote visie vast. Verlies het niet uit het oog. Maar wanneer maak je het plan voor volgend jaar? Laten we gefocust zijn. Laten we haalbare doelen hebben die we kunnen winnen. Onthoud Amazon, toch? Het eerste product dat ze verkochten was het boek. En hun grote eerste stap na boeken waren cd's. Rechts? Kleine producten die gemakkelijk verzonden kunnen worden. Laten we het model debuggen en laten werken voordat we beginnen met het verspreiden van voetbaldoelen. Rechts? Ik herinner me dat ik mijn eerste voetbaldoel op Amazon kocht en ik dacht: "Wauw." Ik kon het niet geloven. Omdat ik zoiets heb van: "Dit zijn de jongens die met boeken zijn begonnen." En ik bedoel natuurlijk, kijk eens naar alle dingen die ze sindsdien hebben gedaan: AWS, Mechanical Turk, het fulfilmentmodel. Rechts? Maar ze deden het systematisch. Idem voor Facebook, toch? Facebook bestond uit Harvard-studenten, daarna Ivy League-studenten, daarna alle universiteitsstudenten en toen eigenlijk allemaal mensen. Rechts? Laten we systematisch zijn. Die visie is niet hetzelfde als strategie. Visie is een visie op hoe de wereld zou moeten zijn. Het is een eindtoestand en de strategie is een systematisch plan om daar te komen.

Omdat we tijd hebben, dacht ik een bonusvraag te stellen. Dat wil zeggen: winnen we? En ik denk dat deze vraag erg belangrijk is voor je startup en voor het moreel van de mensen daarin. Omdat iedereen het gevoel wil hebben dat ze bij een bedrijf werken dat aan het winnen is. En kijk, het bestuur wil het gevoel hebben dat ze aan het winnen zijn. De belangrijkste doodsoorzaak van CEO’s is een slechte afstemming met het bestuur. Is het dan niet belangrijk om dit soort grote vragen met het bestuur te bespreken? Of die nu over het team gaan en over de houdbaarheidsdata van mensen, laat die niet alleen maar als veronderstellingen in de hoofden van mensen blijven zitten. Laten we ze op tafel leggen. Nou, laten we nog een groot ding op tafel leggen. Wat is winnen? En ik hoorde deze vraag voor het eerst uit een boek genaamd “Strategy is Destiny” van Robert Burgelman van Stanford. En zijn hele argument was vrij eenvoudig. Als we zeggen dat strategie het plan is om te winnen, roept dat onmiddellijk de vraag op: “Wat is winnen?”

En dat is een hele gezonde vraag tussen jou en je bestuur. En je zult misschien verbaasd zijn over de antwoorden die je krijgt, vooral van oprichters. Omdat ze je soms zullen verrassen. "Het is om meer geld te verdienen dan mijn kamergenoot bij MIT." Rechts? Of het is de dood van de kwaadaardige keizer van Microsoft. Of het is alsof je misschien een onderliggende missie vindt die je leuk vindt: "Oh, ik dacht gewoon dat we probeerden een bedrijf van 100 miljoen dollar op te bouwen." Rechts? En misschien vind je deze motivaties. Het is dus een goede zaak om eropuit te gaan en naar de oppervlakte te komen. En er zijn zoveel verschillende antwoorden die je tegenkomt als mensen eerlijk spreken. Het is gewoon een fascinerend gesprek om te voeren. Laten we dit tot slot afsluiten. Iedereen maakt zich zorgen over deze vijf vragen. Het zijn een soort van de vijf vragen die nooit naar bed gaan. In sommige opzichten definiëren ze de taak van de startende CEO. Dit zijn vijf vragen waar u zich veel zorgen over moet maken, vooral over de eerste twee. Allemaal, maar zeker: “Heb ik genoeg geld?” En: “Heb ik het juiste team?” Rechts? Dat moet veel tijd kosten als CEO van een startup. Ik moedig u aan om er ook over na te denken, samen met uw bestuur, uw adviseurs, sectorwaarnemers en meer.

En ik eindig met een citaat. Eén van mijn favoriete citaten over management van Peter Drucker. Dat weet je: “De verleiding voor een startup-CEO is om al zijn tijd aan management te besteden.” Rechts? “En management gaat over de dingen goed doen.” En daar is niets mis mee. Bij uw bedrijf moeten de treinen op tijd rijden. Maar leiderschap gaat over het doen van de juiste dingen. En als u zich op deze vijf vragen concentreert, denk ik dat dit u zal helpen de juiste balans tussen deze twee te vinden. Dus hartelijk dank voor uw aanwezigheid vandaag. Tot de volgende keer. Groetjes.

[Ingesloten inhoud]

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. Automotive / EV's, carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• ChartPrime. Verhoog uw handelsspel met ChartPrime. Toegang hier.
• BlockOffsets. Eigendom voor milieucompensatie moderniseren. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/top-5-questions-host-analytics/