Jason Lemkin modereert een panel van een aantal allerbeste SaaStr-sprekers aller tijden die vragen uit het publiek en via Twitter beantwoorden. Het panel besprak het navigeren in een toekomstige recessie, het bouwen van een geweldige kantoorcultuur, uitputting van apps en meer.
Wilt u meer inhoud zoals deze zien? Doe mee op SaaStr Jaarlijks 2020.
Jason Lemkin | CEO en oprichter @ SaaStr, Inc.
Maria Pergolino | Voormalige CMO @ Anaplan
Anthony Kennada | Voormalige CMO @ Gainsight
Aaron Ross | DIRECTEUR @ Voorspelbare opbrengst
VOLLEDIG TRANSCRIPT HIERONDER
Jason: We wilden dit jaar een experiment doen, wat als we zojuist een aantal van onze meest populaire sprekers uit het verleden hebben teruggebracht, de beste aller tijden. Dus we hebben er hier drie. Waarover gaat Aaron over een paar minuten praten?
Aaron: Het speelboek voor het opnieuw aangaan van groei.
Jason: Okee. Dus, Aaron en ik hebben samen een boek geschreven in 2014 of zoiets.
Aaron: 2016.
Jason: 2016. We hebben samen een boek geschreven. Ik bedoel, Aaron heeft al het werk gedaan, en ik stond aan de rechterkant en droeg wat inhoud bij. En toen haalden we het eruit en Aaron ging vanaf vandaag met enkele van de beste SaaS-bedrijven praten en voegde de case-studies toe. Hij gaat het hebben over die lessen van Twillio en verder, toch?
Aaron: Ja.
Jason: En dan gaan Anthony en Maria praten over wat nu? Direct na deze sessie, toch?
Anthony: CEO-relatie met de CMO.
Jason: GMO?
Anthony: Ja.
Jason: Ja. En werd dit geïnspireerd door de opmerking die je een jaar geleden in Parijs over me maakte of zoiets?
Maria: Kan zijn.
Jason: Deze titel?
Maria: Dit is iets waar elke CMO aan denkt, en ik denk dat elke CEO eraan denkt. Als het succesvol is en goed wordt gedaan, kan het een grote multiplier zijn voor een organisatie en als het niet goed wordt gedaan, kan het veel verspilling veroorzaken. Dus een beetje meer geld in ieders zak steken en een beetje meer groei creëren is waarschijnlijk een geweldig onderwerp voor vandaag.
Jason: Ja
Aaron: Ik zou graag een CEO-CMO-relatiespectrum op de liquiditeitsgrafiek zien. Een CEO-CMO-relatie, waar val je?
Anthony: Dat kan daar eigenlijk wel zijn.
Maria: Ja.
Aaron: Slechts een verzoek.
Anthony: U zult de tijd nemen om erachter te komen. Ik denk dat dat het is.
Jason: Nou, dit wordt leuk. Maria is een van de top SaaS-leiders in marketing, net klaar met het CMO Vanna-plan, dat IPOed is. Was daarvoor CMO bij Apttus, die daarvoor werd opgekocht door Thompson Bravo, terecht, Marketo. En wat mis ik van je reis.
Maria: Nee, dat is geweldig, dat is geweldig.
Jason: Dat is best goed, toch? En dat kan ze, en Anthony is net klaar met de eerste verkoop bij Gainsight met bijna 100 miljoen aan inkomsten en is net met pensioen. Dus nu kunt u naar boven gaan en hoort u de eerlijke verhalen, juist, hoe een marketingleider, de CMO, werkt met de CCO.
Jason: En misschien was het niet geïnspireerd, maar een jaar geleden deden we SaaStr Europa met de eerste keer dat Maria bij het sprekersdiner was, en zij zei de sleutel tot overleven, omdat de CMO weet dat de CEO echt de nummer één marketeer is, de CEO is echt de CMO, en als je op zijn minst niet doet wat ze wil, is dat de snelste manier om de deur te worden getoond.
Jason: En daar heb ik veel over nagedacht. En dus wil ik horen wat ze te zeggen hebben. En toen heb ik gekeken, aangezien ze mij zo'n 13 maanden geleden deze opmerking heeft gemaakt, en daarna heb ik met enkele startups waar ik mee heb gewerkt gekeken, waar de eerste marketinghuur binnenkomt, en ik vroeg hen wat hun top vijf prioriteiten waren zijn, en toen vroeg ik de CEO. En als ze niet hetzelfde zijn, is die marketeer er nooit in 90 dagen, zoals nooit, toch?
Jason: Dus hoe dan ook, ze zullen een diepe duik doen. Dat is spannend. En ik denk dat we dat doen, ik denk dat waarschijnlijk de helft van deze kamer hersendata heeft, dus ik zal ze de hele dag hebben, die mentorsessies zijn. Schrijf u alstublieft in. Als je je niet hebt aangemeld bij de mobiele app of wat dan ook, is het cool. Ga gewoon naar de kleine aanmeldkiosk bij de volgende registratie en ik denk dat er 30 of 40 top inkomstenleiders zijn die je bij vragen willen begeleiden. Dus dat is altijd goed.
Jason: Dus ik denk dat Deborah, ons hoofd van de inhoud, wat vragen zal beantwoorden, maar we hebben er een paar op Twitter die ik wilde doen. En de eerste is, wacht even, laat me gewoon, omdat ik hier eigenlijk over wil schrijven, maar ik ben er niet aan toe gekomen. Maar dit is handig voor mensen, als je angstig bent. Dit is de beste tijd in SaaS, toch? We zitten 11 jaar in de bull run.
Jason: De vraag is, als er een recessie is, wat kunnen we dan van SaaS-bedrijven verwachten? Rechtsaf? En op een gegeven moment tussen het jaar 2012 en 20 van de bull run, is er misschien niet zo goed als vandaag. Wat hebben we de vorige keer geleerd en wat denk je dat er deze keer zal gebeuren? Nog ideeën?
Maria: Ja, denk ik, vanuit een marketingkant en daarover nadenkend als marketeer, draait marketing allemaal om investeringen. Er is geen van de merken die je hebt gezien bij een beursgang of doorging naar een Fortune 500-bedrijf dat daar geen enkele significante investeringen doet. En merk op dat ik investeringen zei, geen kosten of uitgaven. Je moet er iets in stoppen om er iets uit te halen, en ik denk dat dat natuurlijk bevooroordeeld klinkt van een marketeer, maar dat is precies het geval.
Maria: Het is alsof je zegt: "Hé, je wilt dat een verkoopmedewerker 10 keer de quota draagt die ze vandaag doen. Dat kan niet, je moet in die verkoopinfrastructuur investeren. ”En dus, als je aan een recessie denkt, moet je misschien denken aan een beetje minder groei. Je gaat minder erin stoppen en misschien krijg je er minder uit. Het doel is om het bedrijf daarvoor succesvol te houden.
Maria: Ik denk dat we voor veel van onze organisaties automatisering zijn, we zijn technologie. Eigenlijk zouden we bedrijven uit de recessie moeten helpen. Wij gaan bedrijven efficiënter maken. Dus toen ik bij Marketo was, was het geen gemakkelijke tijd op de markt, maar het maakt deel uit van wat c
de groei gestopt. En ik denk dat je daar nu gewoon op voorbereidt, erover nadenkt dat dat niet hoeft te gebeuren, en twee keer nadenkt over je berichten, maar wat efficiëntie creëert.
Maria: En dan denk ik dat elke marketeer EBITA-vriendelijk moet zijn en ervoor moet zorgen dat u de markten vandaag kent. En ik weet dat we altijd aan de openbare markten denken, maar beleggers zijn ook markt. Ze willen wat proceswinstgevendheid sneller zien dan traditioneel, en ik denk dat dat allemaal daar echt van pas komt.
Anthony: Ik zal er ook meer toevoegen en dit klinkt als een gesponsord antwoord, maar klantensucces wordt nog belangrijker als we een beetje nadenken over waar de groei vandaan komt. Het is duidelijk dat marketing en investeringen duur zijn en we weten dat de kosten om een klant te behouden duidelijk minder zijn. Dus ik denk dat als we aan die wereld denken, hoe we ons concentreren op onze bestaande klanten, ervoor zorgen dat ze blijven en hen helpen succesvol te worden, nog belangrijker wordt.
Aaron: Nou, ook, als iemand die dit heeft meegemaakt, vooral zoals de 2000, 2001 keer. Als uw klantenbestand meestal kleinere bedrijven of andere door ondernemingen gefinancierde startups zijn, zult u worden genaaid omdat ze allemaal hun uitgaven gaan verlagen, tenzij u te klein bent om zich zorgen over te maken of, denk ik dat is de enige reden omdat ze, als ze in de modus voor het behoud van de cashflow komen, de contracten er niet echt toe doen. Ze gaan gewoon bezuinigen, vooral als je een soort van media, reclame of kortetermijnmarketing bent.
Aaron: En ze moeten het gewoon doen. U kunt alles beargumenteren over investeringen, maar hun cashflowbeheer. Dus als u kunt, hoe sneller u uw klanten kunt balanceren met enkele grotere, u zult stabieler zijn, en sommige kleinere, en er gewoon een beetje slim in zijn. Het zal helpen dat risico te verminderen. Omdat er ooit een recessie komt. Je weet gewoon niet wanneer.
Jason: Ja Ik herinner me ongeveer drie jaar geleden dat Marc Benioff een interview gaf en hij zei dat zijn grootste spijt niet doorging met het inhuren van verkoopprofessionals tot 2009, zijn nummer één spijt. En ik herinner me dat ik in 2009 bij die Dreamforce was, wat verschrikkelijk was. En elke verkoper staarde elkaar aan alsof de wereld dood was. Ik bedoel letterlijk.
Jason: Ik werkte toen in het centrum van Palo Alto, niet in San Francisco. Elke winkel was in 2000 gesloten. Ik bedoel, de helft van het centrum van Palo Alto was dichtgetimmerd. En mensen dachten dat de wereld eindigde, maar we hadden het eigenlijk fout, toch? We waren verkeerd.
Jason: En twee dingen, ik heb EchoSign opgericht omdat we MKB- en zakelijke klanten hadden. De MKB's hebben tijdens de recessie enorm geroerd, toch? Onze maandelijkse self-service churn ging van 3% naar 9%, toch? Omdat iedereen zijn creditcardrekeningen heeft ontvangen en net als, wat, kan ik Netflix annuleren? Kan ik, zoals iedereen die maandelijks betaalde alles annuleren.
Jason: Maar wat we ons niet wisten, waren volgens mij twee dingen. De ene is dat we begroot waren, toch? In grotere bedrijven waren we begroot. En sommige mensen zouden terugkomen en zeggen: "Ik wil opnieuw onderhandelen omdat de wereld is afgelopen", maar bedrijfssoftware is begroot. Het is gebudgetteerd voor meerdere jaren en geen enkele stakeholder die niet werd ontslagen of ontslagen wilde Marketo, of Gainsight of Salesforce opgeven.
Jason: Dus, accountgroei werd een stuk moeilijker, toch? En churn werd hoger dan het MKB, maar we kwamen allemaal uit deze recessie en zeiden: "We hebben al onze logo's bewaard." Net als onze Googles, onze Comcast, onze Dells, onze BT's hebben ze mijn product niet geannuleerd. En het andere, alleen voor mensen in het publiek, dat ik daaruit heb geleerd, is dat velen van ons worstelen met dit vitaminemineraal, wat is het, vitamine pijnstiller?
Aaron: Ja, vitaminepijnstiller.
Jason: Ik weet dat we erover hebben gepraat en we hebben zoiets van: heeft iemand echt Anaplan of Marketo of Gainsight of zelfs Salesforce nodig, zoals hebben we deze dingen nodig? Ik wist zeker niet of mensen mijn product nodig hadden. Het bleek dat ze ons allemaal willen, toch? En we bouwen niet allemaal de meest missiekritieke software, maar onze stakeholders willen ons niet weghalen. Ik heb drie jaar besteed aan het inzetten van Gainsight. Het laatste wat ik wil doen is het uitscheuren alleen vanwege een kleine recessie.
Jason: Dus, mijn enige leren is om het plan te blijven. Als er iets ergs gebeurt, moet je waarschijnlijk je brandwond afsnijden. Maar uw zakelijke klanten gaan nergens heen.
Aaron: Nee.
Jason: Ze gaan nergens heen. Dus raak niet verstrikt in
Aaron: Eigenlijk zou ik nog een ding toevoegen, omdat een van Jasons ideeën dit jaar van de hel is, dat in het From Impossible-boek staat. En sommigen van jullie gaan nu gegarandeerd een jaar van hel door. En wanneer je door een recessie gaat of iets anders gerelateerd aan zoals een jaar van hel, kom je op een bepaalde manier sterker uit als je het kunt overleven. Het gaat terug naar dat kasstroombeheer.
Jason: Ja Okee. Nog een andere, ik wil hier niet te [onhoorbaar 00:09:12] over krijgen, maar een andere waar we het niet genoeg over hebben, maar ik wil enkele bruikbare ideeën. Een daarvan was dit recessie-onderwerp waar ik nog niet over heb gesproken. De andere is wat de veteranen hebben geleerd van de cultuur, en deze vraag is van Jose die hier is, maar wat is de beste methode om opzettelijke cultuur te vestigen en wat zijn de absolute minimumbeginselen om zich aan te houden?
Jason: U hoeft die exacte vraag niet te beantwoorden. Maar wat hebben we geleerd over wat ... Ik bedoel, cultuur is geen tafelvoetbal en paintball, en het is iets, maar ik denk dat wat we hebben geleerd, het is een van de meest duurzame dingen die we hebben en we denken dat we ' heb je allemaal gewerkt in bedrijven met verschillende, verschillende culturen, toch? En uitdagende en grote. En niet om te wandelen, maar wat zou u, wat is een top advies dat u mensen hier zou willen geven om hun cultuur te verbeteren of om een geweldige cultuur te creëren?
Maria: Oh, ik neem het allerbelangrijkste om je cultuur te verbeteren. Er is één ding, ik hou van dit citaat en het is een beetje een grove quote, niet dat het slechte taal is-
Jason: We zijn onder vrienden. We zijn onder vrienden.
Maria: Maar het is gewoon het idee dat het een beetje grof is. Ik denk dat het van John Madden is, waarvan ik denk dat het voetbal is. Het is sport.
Jason: Ik denk dat het schoenen waren, niet?
Winnen is de beste deodrant.
Maria: En ik denk dat het citaat is als: “Winnen is de beste deodorant
.” En dus heb ik de beste merken bekeken, je kijkt naar hun glazen deuren en ze gingen van een 4.84 naar een 4.2 toen ze niet wonnen, toen de deals moeilijker werden, wanneer ze de cijfers niet haalden.
Maria: En dus, uiteindelijk een goed plan hebben en dan naar dat plan gaan, denk ik dat het nummer één is. Het zal iedereen gelukkig houden. Mensen zullen het gevoel hebben dat ze iets doelgericht doen. En, weet je, het tweede wat ik waarschijnlijk zou zeggen is dan een duidelijk doel hebben, zodat wanneer je wint het naar dat doel gaat.
Anthony: Ik wilde eigenlijk een doel zeggen. En ik denk dat doel de waarden voedt en hoe we samen gaan werken, wat de verschillende werkingsprincipes zijn en hoe we doel en waarden in onze interacties tot leven brengen.
Anthony: En dus denk ik dat in een wereld waar er tegenwoordig zoveel kansen zijn, best of times, juist om lid te worden van bedrijven, teams en talent echt echt werk wil doen op plaatsen die doelgericht zijn en die zijn afgestemd op hun eigen waarden. En dus denk ik er expliciet over te zijn en niet alleen waarden te hebben zoals op posters aan de muur, maar iets waar mensen diep mee resoneren en geloven dat het echt een lange weg gaat.
-Luister naar mensen -Geen verrassingen
Aaron: Ja. Ik zou zeggen dat cultuur lastig is, je hebt er al een. En over een bedrijf gesproken waar ik een co-CEO heb, en ik ben virtueel en dat zijn ze niet, het is gewoon, het is ingewikkeld. Maar twee dingen waarvan ik denk dat het is, zolang mensen daar het gevoel hebben dat ze gehoord worden, bedoel ik trouwens, het doel is volgens mij veel te overschat en verward, omdat iedereen zijn eigen moet vinden.
Aaron: En het doel wordt saai na de eerste paar maanden. Waarom u bij een bedrijf bent gekomen, is misschien niet waarom u blijft. Maar voor mij zijn het twee simpele dingen. Ik weet niet zeker of ze het beste zijn, maar ze zijn waarschijnlijk de eenvoudigste. Je moet er dus gewoon voor zorgen dat mensen het gevoel hebben, zoals naar mensen te luisteren, vooral mensen die misschien voor je werken. Het maakt gewoon zo'n verschil als ze zich gewaardeerd voelen.
Aaron: En geen verrassingen. Geen verrassingen is waarschijnlijk de eenvoudigste techniek. Nogmaals, ik weet niet of dit het beste is om de transparantie te vergroten, maar geen verrassingen. Niemand houdt van verrassingen. CEO houdt niet van verrassingen. Medewerkers houden niet van verrassingen. Het is meestal een manier, maar help gewoon dat meer communicatie, toch? Het is net als relaties.
Jason: Nou, laat me die ene vraag doen en dan stellen we die open voor het publiek. Maar omdat velen van ons deze fout maken in termen van, winnen is geweldig en het doel is geweldig. Wat doe je als je iemand hebt, een van je rapporten die niet op die reis is, die licht giftig is, toch? Niet zo giftig dat hij binnenkomt en leuk vindt, brandt, fysiek het kantoor platbrandt, maar wat hebben we geleerd?
Jason: Ik denk dat we jaren geleden net SaaS aan het leren waren, toch? En we wisten niet dat deze bedrijven tientallen jaren zouden meegaan, toch? Nu weten we dat ze voor altijd duren, toch, als je ze goed verzorgt, toch? Wat doe je met die licht giftige persoon in je team? Ontsla je ze de volgende dag? Probeer je ze te repareren? Neemt u meer tijd in dienst dan vroeger? Wat is het antwoord op de licht giftige?
Aaron: Ik weet dat als iemand om de een of andere reden niet aan het trainen is, en we hadden dit net, misschien zijn ze licht giftig, misschien hadden we iemand die werd gepromoveerd van een succesfunctie voor klanten in ons bedrijf tot verkoop.
Jason: Werkt het zo? Ik denk dat de andere manier werkt, maar-
Aaron: Hij wilde het. Hij was er gepassioneerd over. En-
Jason: We komen hierna op die vraag terug.
Aaron: Ja ik weet het.
Jason: Dat is een goede uit het publiek. Werkt dat ooit?
Aaron: Nou, eigenlijk gaan ze uit van klantensucces, ze kennen het product echt en ze hebben de wens-
Jason: Ja, maar weten ze hoe ze moeten sluiten? Zijn ze een goed dichterbij?
Aaron: Nou, ze hadden de passie.
Aaron: Het is niet gelukt, ja.
Jason: Hoe kan ik uw probleem oplossen? Misschien is ook volgende maand een goed moment om te kopen. Ik wil je niet laten schrikken. Hoe zou ik het je gratis geven? Hoe zit het met 110% korting?
Aaron: Oké, uitweiding. Dus het volgende boek wordt Predictable Closing genoemd. Het gaat erom hoe verkopers te zacht worden, maar wie weet wanneer dat uitkomt. Maar ik denk dat het punt is dat we hem hebben gegeven, misschien is het een maand. Het was als een bepaalde hoeveelheid tijd. We wilden hem een kans geven en het lukte gewoon niet. Maar het was geen drie maanden, het was als een maand.
Jason: Ja.
Anthony: Je wilt hem een kans geven, maar ik denk dat het risico is dat toxiciteit zich verspreidt en je weet-
Jason: Snel, toch?
Anthony: Erg snel. En daarom denk ik ook dat geen actie geen optie is.
Maria: Ik denk dat het ook zo is, ik heb mensen aangenomen die mensen hebben gezegd: "Hé, ze zijn niet geweldig in een organisatie." En dan zijn ze geweldig geweest. Ik denk dat de omgeving er iets mee te maken heeft. We willen de mensen altijd de schuld geven. Dat betekent niet dat je je omgeving moet veranderen. Misschien is het gewoon het verkeerde bedrijf voor hen.
Maria: En dus wil je het juiste team op het juiste moment hebben. Maar in elk van deze snelgroeiende bedrijven is het een succes om die mensen naar andere plaatsen te laten verhuizen omdat je dat succes hebt gehad dat ze nu in iets nieuws en anders kunnen gaan. En dus, als ik dat probeer te plannen, en weet wat je nodig hebt in de organisatie, en dan ervoor te zorgen dat hun opvolgingsplannen, denk ik dat al die dingen soms ondergewaardeerd zijn en echt in die situaties kunnen helpen, toch? Als je vastzit en je moet iemand houden, zul je slechte beslissingen nemen. Dat is op jou, niet op die persoon.
Jason: Ja Hebben jullie het gezien, Aaron gaf een voorbeeld. Hebt u in uw organisaties deze verkoop aan klantensucces of klantensucces aan verkoop gezien, en wanneer werkt dat? Omdat veel oprichters hierover nadenken. Ze zijn als, ik hou van Jason. Hij is zo'n braaf kind. Maar ik weet niet of de verkoop voor hem zal zijn, ik ga hem in klantensucces brengen.
Jason: Of je hebt deze klant succes persoon. De klanten houden van haar, toch? Ze houden van haar en ik ga haar niet verkopen. Dan zou ze gewoon mijn middelmatige verkoopteam verpletteren omdat de klant graag ... Heb je daar ervaringen gehad?
Anthony: We hebben eigenlijk gezien dat ik graag je mening hierover zou horen. We hebben SDR-mensen gezien die een beetje op het spreekwoordelijke verkooptraject waren en die opt-outden en zeiden: "Hé, we denken dat we meer in lijn zijn met het doel van een klantensucces."
Aaron: Ze kunnen overal heen.
Jason: SDR? Het is vroeg in hun carrière, toch?
Anthony: Ja.
Aaron: ik de
inkt het echt, veel komt neer op hun, wat ze echt willen doen. Je kunt elke kant op gaan die ze willen, zolang ze maar dat verlangen hebben. Ik bedoel, er zijn zeker paden die meer versleten zijn. Ik hou van, net als ik, de beste, leun achterover, ga ver terug toen bij Salesforce enkele van de beste verkopers begonnen als verkoopingenieurs, omdat ze het product door en door kenden, maar toen hadden ze ook een echt verlangen om in te gaan verkoop. Het was een echt verlangen.
Aaron: En dus hadden ze die ambitie en de drive om het te leren. En ik heb alles gezien, het komt daar gewoon op terug, willen ze het? Hoe graag willen ze het echt? Of is het meer zoals, ik denk dat ik dit moet doen omdat er meer geld is. Het is alsof dat niet gaat lukken als ze die houding niet hebben.
Jason: Heb je dit gezien, Maria, in BDR-teams waarmee je hebt samengewerkt of met anderen? Heb je deze reis bekeken?
Maria: Ja, ik denk dat we allemaal bij het aannemen van iemand proberen wat ervaring op te doen. En dus is het echt moeilijk om die eerste baan te krijgen. En daarom denk ik dat mensen net van school komen om iets te krijgen. Ze weten misschien, hé, ik hou van tech, of mijn ouders waren tech, wat het ook is. En ze nemen elke klus, dat betekent niet dat het de rest van hun toekomst moet bepalen. En ik denk dat we allemaal geweldige conversies van de ene naar de andere hebben gezien.
Maria: Ik denk dat in de situatie die je hebt uitgelegd, dat sales engineer echter een salesmedewerker wordt, je ze net hebt geplaatst, als ze al twee jaar sales engineering waren, je hebt ze een tweejarig verkooptrainingsprogramma gegeven zoals ze ' Ik heb de vertegenwoordiger bekeken, hoe je je afstemt op het team, dus je doet het efficiënt.
Maria: Waar het niet werkt, heb ik een SDR of iemand die vroeg in de carrière komt en zegt: "Hé, ik begrijp niet waarom het bedrijf geen rotatieprogramma aanbiedt, en waarom kan ik niet werken drie maanden hier, en waarom kan ik hier drie maanden niet werken om te zien wat ik leuk vind? '
Maria: En we zijn gewoon niet in deze omgeving waar we dat vaak kunnen doen. En dus, door hen te vragen om het onderzoek te doen, begrijpen waar ze naar je toe willen komen met een plan. Ik denk dat we onszelf teveel op ons nemen. Ik zie niet alleen mezelf als leidinggevende, maar ook oprichters. Je weet dat het is, ik moet alles doen.
Maria: Ik zou willen voorstellen dat iedereen die persoon het werk teruggeeft en zegt: “Vertel me hoe je dit gaat doen. Stel dit plan samen. Laat me het werk zien dat je erin stopt. Hé, ik wil dat je met iemand anders gaat praten en iemand doorverwijst naar die baan omdat je zoveel hebt netwerken. Neem wat druk van me af en dan zal ik je wat geven. ”En dus heb ik op die manier veel succes gevonden.
Medewerkersovergangen, Verkoop naar klant Succes / Klant Succes naar Verkoop: het werkt soms. Ik daag je gewoon uit, verkoop aan klant, klanten aan verkoop, neem gewoon aan dat het riskant is. En luister en let maandelijks op die statistieken, en verdamp niet alleen, want ik vind het super riskant.
Jason: Ik geef je gewoon mijn portemonnee voor wat het waard is. Ik zou zeggen dat bedrijven die trainingsprogramma's hebben, die geweldig zijn, denk ik dat deze migraties kunnen vergemakkelijken, toch? Ik zal persoonlijk zeggen dat mijn vereenvoudigde SaaStr-visie, zeg, minder dan 20 miljoen is. Ik heb nog nooit klantensucces bij verkoop gezien, niet één keer. En ik heb gezien dat elke oprichter dit wilde doen. Ze willen allemaal degene waar de klanten van houden en proberen ze in een afsluitende rol te plaatsen, toch, soms zelfs als ondersteuning, toch? Er is die ene ondersteunende persoon die zo goed is in het product, en als Scott alleen maar in de verkoop ging.
Jason: Ik bedoel, het is zo aantrekkelijk. Als oprichter heb ik deze CSM nooit en nooit tot verkoop gezien. De verkoop aan klantensucces, ik zie het soort werken, maar soms, als ze zelfs behoorlijk goed in verkoop waren, zijn er net als comp-uitdagingen, toch? Zoals, het is goed in het begin en ze zijn van, wauw, ben ik ... Zoals, mijn comp is oké, maar mijn OT is de helft van wat het was. En zoals, Aaron door de gang, reed hij net binnen in die Tesla, hij heeft het horloge, hij is net terug van Cabo en ik heb een 80/20 plan. Zoals, het begon geweldig. Maar ik maak deze jongens gelukkig, ik word niet betaald.
Aaron: Nou, de jagers willen in de verkoop blijven, de boeren zullen zijn zoals, nou, ik wil misschien terug naar accountbeheer / klantensucces.
Jason: Het werkt soms wel. Ik zou je gewoon uitdagen, als je beide kanten op gaat, verkoop aan klant, klanten aan verkoop, neem gewoon aan dat het riskant is. En luister en let maandelijks op die statistieken, en verdamp niet alleen, want ik vind het super riskant.
Jason: Nog een laatste vraag, dan Debra, we stellen deze open voor vragen, maar hebben hier betrekking op, omdat ik denk dat dit nuttig is voor mensen. Praten over, Maria, je bent hier een beetje geplaagd door. Als je hier je teams wilt opbouwen, praat dan over promotie van binnenuit. Praat over, als je niet eens een rekrutering kunt maken die je hebt gemaakt, dat je misschien buiten de organisatie een beter gekwalificeerde kandidaat had kunnen binnenhalen, maar je hebt iemand van binnenuit gepromoot omdat je ze kende, toch? En het werkte helemaal voor jou. Je hebt het verpletterd. Ze versnelden. Enige voorbeelden van het nemen van het risico om binnen of buiten te promoten?
Maria: Ik-
Maria: Nou, ga je gang.
Anthony: Ik heb daar een voorbeeld van.
Maria: Doe Maar.
Anthony: Oh nee, nee, ga eerst.
Maria: Als u meer dan alleen u in het bedrijf hebt, is er iemand aan wie u meer verantwoordelijkheid kunt geven. Ik kijk, elke keer als ik iemand zie die een organisatie verlaat, staat iemand op en doet meer wat ze eerder hadden kunnen doen, en liet dingen die hun tijd verspilden, die niet productief waren, los. En dus, waarom wachten tot iemand vertrekt om hen op te laten springen en de rol in te vullen?
Maria: Ik denk dat je mensen zoveel mogelijk kansen moet geven. Wat dat van ons vraagt, is veel planning, toch? Je moet zeggen, dit is wat je probeert te bereiken. Je moet met iedereen communiceren zodat ze de macht krijgen om het te gaan doen. En dan moet je aan beide kanten goede rails hebben zodat ze binnen de rijstroken blijven als ze komen en die verantwoordelijkheid nemen. Maar in elke organisatie zijn er mensen die meer kunnen.
Anthony: Ik stak mijn hand op omdat ik een voorbeeld ben van iemand die van binnenuit gepromoveerd is. Ik kwam binnen als marketingverhuur nummer één en achtervolgde de geest van het inhuren van zes en een half jaar.
Jason: Heb je een CMO ingehuurd door Nick?
Anthony: Hoofd marketing.
Jason: Hoofd van ... en hoe groot was Gainsight op dat moment?
Anthony: 19.
Anthony: Jarenlang, en dat dreef me, toch? Dus voor mij kan ik een voorbeeld zijn van iemand in uw bedrijf die u die kans waagt, en ze pushen zichzelf omdat ze weten dat dit hun carrièremoment is. Nu zijn er veel voorbeelden waar het niet is gelukt, toch? Maar ik denk dat er zeker een motiverende factor is voor de mensen in ons team waarop we een soort weddenschap aangaan, en dat is krachtig.
Anthony: Maar dan is er natuurlijk de heersende wijsheid van, god, is dit de juiste persoon voor dat volgende hoofdstuk? Iemand die het verhaal had gezien, dat soort dingen. Dus ik waardeer dat het moeilijk is, maar als iemand die tegen die heersende wijsheid vocht, denk ik dat
Jason: En hoe groot is een team dat je uiteindelijk hebt opgebouwd?
Anthony: 65 in marketing.
Jason: Oke. 65?
Anthony: Ja.
Jason: Dus vanaf de eerste marketinghuur en een groot traject tot 65-
Anthony: Ja, dat geldt ook voor SDR. Ja.
Jason: En wat waren, aangezien het een snelle promotie was en je een stretchhuurder was, ben je gehuurd in je vroege aanwervingen?
Anthony: Ja.
Jason: Ik zie dit vaak, de eerste keer dat ze VP uitrekken, ze willen inhuren, je bent niet iemand die bedreigd zou worden, Anthony, maar ze worden ofwel bedreigd of ze worden nerveus, en in plaats van iemand aan te nemen die meer ervaren is dan ze, ze gaan, ik wil gewoon een content marketeer. Ik wil gewoon leuk vinden, ik wil dat iemand sociaal doet en ze bouwen niet uit. Ze proberen Maria niet te overtuigen om voor hem te werken als er geen rationele reden voor is. Dus, heb je aangenomen?
Je kunt niet bang zijn om iemand met meer ervaring in te huren dan jij.
Anthony: Ik denk dat we dat vroeg deden. In de eerste fase leek het erop dat mijn taak eigenlijk het beheer van alle agentschappen was. Ik bedoel, dit was eerder-
Jason: Oké, nou je wist hoe je dat moest doen, goed, en ze zouden voor je werken.
Anthony: Ja. Dus toen begonnen we soort van bureaus te vervangen door een paar mensen, maar het was als demand gen en toen waren we over-indexering van evenementen, en dus hadden we een evenementenpersoon. Jarenlang waren we met ons drieën. Maar de vraag is goed, omdat ik denk dat je niet bang kunt zijn om iemand met meer ervaring in te huren dan jij als je die persoon niet bent.
Anthony: Omdat ik denk dat als ze succesvol zijn, dat zowel je geloofwaardigheid als een leider opbouwt, om je ego een beetje te controleren, denk ik aan de deur en groot talent binnen te halen dat het soort cumulatieve profiel van je kan bouwen organisatie, uw bedrijf. Dus, ja, dus we zijn vroeg ingehuurd omdat het moest, maar toen het budget eenmaal was geopend, waren we niet bang om mensen te gaan halen die het al eerder hadden aangenomen en gedaan.
Jason: Oké, nog een laatste vraag. Ik moet je als case study krijgen. En dan Deborah, laten we het zeker openstellen voor vragen. Dus jij, Nick Mehta was de baas van Anthony. Je kunt een video zien die ze samen op deze jaarlijkse hebben gemaakt ... Nick is een iconische leider. Hij is een geweldig persoon. Maar je hebt dit boven je hoofd hangen. Jij was Maria niet, je wist niet of je voor altijd de VP van marketing of de CMO zou worden, toch?
Jason: En wij als CEO's gaan hier doorheen. Hoe heeft Nick je beheerd? Hoe beheerde hij uw verwachtingen zonder u te demotiveren? Hebt u CMO's het kantoor binnen zien rennen en hij vergaderingen in vergaderruimte C zonder u te vertellen? Dit is een uitdaging.
Anthony: Dat is verschrikkelijk.
Jason: Wat? Hoe zou je dat voelen?
Anthony: Dat zou verschrikkelijk zijn geweest. Ja. Dat is niet gebeurd.
Jason: Dus jullie doen dat niet?
Anthony: Nee, dat doen we niet.
Jason: Doe stealth niet aan de zijkant?
Anthony: Nee. Nou, we hebben het in dit geval gedaan, godzijdank, het was in elk geval super stealth, moet ik zeggen.
Jason: Supersteilheid?
Anthony: Wat interessant was met Nick is, en hij heeft alles wat je zojuist noemde, een geweldige, geweldige leider. Hij vroeg me, dus van tevoren zei hij: "Wil je het?" En dan is hij van: "Als we dit pad inslaan, moet ik je feedback kunnen geven. Dus op een schaal van 10 tot XNUMX, wat voor soort feedback wil je?
Anthony: En ik zei 11. En jarenlang zou hij zijn van: "Hé, ik ga je ongeveer 11 van de 10 feedback geven." En ik moest het nemen, en soms was het ontzettend hard, en soms ik was het daar niet mee eens, en soms duwde het me, maar elke keer realiseerde ik me dat dit eerder Nick's visie voor dit bedrijf was.
Anthony: Als CMO moet ik helpen die visie tot leven te brengen, en hij die in mij gelooft, en mij de gelegenheid geeft om soort van die feedback te ontvangen, en te beslissen hoe ik het in praktijk zou brengen, dat was een soort van, Ik denk dat de, zowel qua motivatie als Nick de voet op het pedaal hield, en ervoor zorgde dat hij kreeg wat hij nodig had van marketing.
Jason: Okee. Deborah, hebben we een vraag van het publiek? Heb je een goede?
Aaron: Hier is er een.
Jason: Ja. Zorg er gewoon voor dat het een goede vraag is.
Jason: Verkoop of marketing? Ja.
PUBLIEKVRAAG 1: Verkoop of marketing.
Maria: Werk op afstand gaat niet altijd over het individu. Iemand komt naar me toe en zegt: "Mijn manager laat me niet op afstand werken" of "Ik kan niet thuis werken en ik weet dat ik het kan." Ik denk dat het allemaal te maken heeft met het vermogen van de manager om te beheren het, in tegenstelling tot het vermogen van het individu om het te doen. Als de manager dat niet kan, het plan niet heeft, van de ... het maakt niet uit hoe goed die persoon in het veld is, het doet het niet, het gaat gewoon niet vertalen.
Maria: En dus, maar vaak kan de manager dat niet verwoorden. Ze weten niet hoe ze moeten zeggen als: "Hé, ik ben hier niet goed in, dus daarom zeg ik nee tegen dit of dat dit de reden is waarom dit niet werkt." , geef wat van die feedback en zeg: "Hé, ik denk dat dit een vaardigheid is die je moet opbouwen." Ik zie het zelden. En het kan het individu zijn, ze hebben de discipline ervan nodig, maar als de manager die het externe team kan beheren weet hoe hij dat moet zien en beheren, en dan gewoon die directe feedback moet geven.
Aaron: Ik heb veel bedrijven of klanten laten zeggen: “Ik ga alleen externe werknemers inhuren als ze al bewezen hebben dat ze op afstand kunnen werken. Omdat als ik mensen aanneem die dat niet hebben gedaan, die het willen doen, het niet lukt. 'Dat is precies wat ik hoor. Ik heb dat keer op keer gehoord. Doe voorzichtig.
Jason: Ik denk dat mijn mentale kennis, ik herinner me het eerste omzet-team, toen JD in het begin naar Trello ging, is hij van: "Mijn hele marketingteam is verdeeld." Ik ben zo van: "Wat?" Ik ben van, "ik begrijp dat we dit soort van met technici hebben uitgezocht en het is nog steeds moeilijk, toch? "Voor engineeringteams is het moeilijk, maar we zijn er eerder geweest en hij is van:" Mijn hele marketingteam ", hij is van:" Dit is gek. " Hij is als: "Dit is hoe Michael en het team gingen en ik dacht dat het gek was."
Jason: Maar wat ik sindsdien in de vijf jaar heb geleerd, is dat we ons hier allemaal op moeten voorbereiden, en ik denk dat verkoopteams de laatste functionele gebieden zullen zijn om gedistribueerd te worden, toch? Ik bedoel, je beheert je team vanuit een andere staat, maar het was niet gedistribueerd, het was gewoon afgelegen. Remote wordt niet gedistribueerd. We zijn allemaal ongeveer 20 jaar geleden goed geworden in afstandsbediening, oké? We hadden een kantoor in India, we hadden een verkoopteam in Utah.
Jason: Maar de manier waarop we dat allemaal deden, was omdat we iemand hadden die we vertrouwden en die we in dat land gooiden, en dat is niet anders dan een EMEA-kantoor als een Salt Lake-kantoor. Dus dat is niet verspreid. Gedistribueerd als een gek. Het is alsof ik honderd verkopers ga inhuren en ze kunnen werken waar ze willen. En verkoop werkt zo samen. Het is zoiets als leren door osmose. Het is zo, latente stress. Het is zo van, maak het plan voor de week en zo, en hoe gaan we dat doen op Zoom? Rechtsaf?
Jason: En ik weet het niet-
Aaron: Sommige mensen doen het, maar het is moeilijk.
Jason: Maar als je er de komende vijf jaar niet uit kunt komen, denk ik dat je gaat falen. Dat kan niet, en je gaat absoluut falen in het Bay-gebied. Het is hier zo duur en ingewikkeld. En als je dit kunt achterhalen, en wat er dan is gebeurd is iedereen in SaaS, vooral in de verkoop, ze zeggen: "Oh, we gaan naar Atlanta." Weet je wat de werkloosheid in Atlanta is voor de verkoop vandaag? Min 7%, oké? Het is erger in Atlanta. Het is erger in Phoenix. Het is nog erger in deze zogenaamde secundaire markten. Het is nu erger dan Salt Lake dan in de Bay Area. Het is erger.
Jason: Er zijn dus geen secundaire. Je moet gaan zoals, ik weet het niet, Tulsa of ik weet het niet, misschien Key West. En ze zijn zoals, hoe diep is de talentenpool in Key West? Omdat we deze zogenaamde ... we hebben uitgeput, moeten we leren hoe we gedistribueerde verkoopteams kunnen opbouwen. En ik weet niet of iemand hier goed in is, steek uw hand op en kom jaarlijks spreken op SaaStr, omdat ik dit zelf probeer te leren, zelfs met mijn kleine team. Hoe doen we ... Het is moeilijk.
Jason: En we zijn opgegroeid in deze samenwerkingsomgevingen waar we samen zouden werken en we zouden lessen in de gang delen, toch? En het is vermoeiend. De hoeveelheid overhead in een bedrijf om een gedistribueerd team te beheren is zo hoog. Het is zo hoog. Het zijn niet alleen de tools, je moet te veel communiceren en dan is het echt moeilijk. Wat ik heb geleerd om nu naar andere mensen te kijken en het te doen, is dat prioriteiten moeilijk te communiceren zijn. Mensen raken bijvoorbeeld in de war als je op afstand bent. De CEO zegt dat de SaaStr-schaal echt belangrijk is dat iedereen alles laat vallen, en dat is niet zo belangrijk. Oke? Het zijn maar duizend vrienden die samenkomen.
Jason: Maar ik weet het niet. Maar als je moet leren, als je lang wilt blijven in SaaS, moet je dit uitzoeken en dan kun je doen wat we de afgelopen vijf of zeven jaar in engineering hebben bedacht. Je kunt het playbook uitvoeren omdat je overal mensen kunt werven, toch?
Jason: En we hoorden dat mijn nummer één vertegenwoordiger bij EchoSign, wie nu de nummer één vertegenwoordiger is bij Outreach, helemaal afgelegen was, toch? Niets, letterlijk, werkte vanuit zijn studeerkamer, meestal was hij niet volledig gekleed, oké? Hij rolde gewoon naar beneden in zijn studeerkamer in zijn zweet, in zijn t-shirt, maar hij was een monster dichterbij en hij was onze nummer één daarin. Outreach, hij heeft elk jaar meer dan een miljoen gedaan, of meer.
Jason: Wat is dat? Ik ga het je niet vertellen. Reilly Devine. Maar dat was mijn eerste
Aaron: Ik dacht wel
Jason: Maar ik wist niet hoe ik 50 Reillys kon vinden. Maar als je een geweldige leider wilt zijn en je kunt zo'n 50 mensen vinden, zul je het verpletteren tegenover alle primadonnas in de Bay-regio, toch, iedereen die gewoon van Gainsight, naar Anaplan, naar Marketo, naar Twillio gaat , dat heeft een looptijd van 11 maanden. Ik bedoel, dat wil je toch niet? Je wilt toch mensen van vier jaar?
Aaron: Ja. Ik denk ook dat er extra uitdagingen zijn wanneer je bijvoorbeeld SDR's hebt, zoals nieuwere mensen die niet zo ervaren zijn, die zichzelf niet echt kennen.
Jason: Echt moeilijk.
Aaron: En dus, ik weet niet of dat gaat werken. Ik weet dat een van de ... Ja, hij is zoals, ja, dat ben ik. Maar ik weet dat we, zelfs in voorspelbare omzetpunten, een soort van externe teams voor mensen gaan bouwen, omdat het ingewikkeld is.
Aaron: Dus ik denk dat er verschillende manieren zijn om die distributie te creëren. Het is gewoon, het is veel om alleen te doen en nogmaals, er zijn een aantal plaatsen waar het zal werken, zoals meer ervaren vertegenwoordigers en sommige plaatsen denk ik niet dat het gaat werken, zoals nieuwe vertegenwoordigers. Ze moeten bij andere mensen zijn. Zij moeten zijn.
Jason: Toch denk ik dat als je het kunt ontwikkelen, het een superkracht is. Het is gewoon een superkracht in 2019
PUBLIEKVRAAG 2: Het is een vraag over verkoopontwikkeling. Er is onderzoek gedaan om de klant uit te dagen dat er nu het inkoopcomité in B2B is, en dat bedrijven de bewustmakingsfase al voorbij zijn en dan rondlopen in de beslissingsfase. Hoe zien jullie, zeg, uitgaande verkoop zich ontwikkelen en evolueren over vijf jaar, pure uitgaande verkoop?
Jason: Wat is de toekomst van uitgaande voor de komende vijf jaar of wat verandert er of is het-
PUBLIEKVRAAG 2: Ja, hoe ziet u het de komende vijf jaar evolueren, de uitgaande SDR-rol of uitgaande verkoopontwikkeling, waar een bedrijf niets van weet-
Jason: Ik hoop op meer niet-gepersonaliseerde e-mails.
Maria: Ik heb dat veel gezegd.
Jason: Ik hoop op meer, lieve, blanco koper. Ik denk dat dat over vijf jaar echt werkt, vanaf 2024. Dat gaat leuk vinden-
Aaron: Het is wanneer de samenvoegtag niet werkt en er staat: "Beste voornaam."
Jason: Ja, date, ja.
Maria: Geachte voornaam is onze nummer één in alle bedrijven waar ik ben geweest.
Anthony: Dat is juist.
Maria: Grapje.
Jason: Ik heb geen idee hoe ... Hoe ziet het eruit in de komende vijf jaar? Wat verandert er?
Aaron: Ik bedoel, ik kan het je vertellen. Dus het is een soort marketing, in de zin van: eerst is de marketing daar, het werkte, en dan wordt het alleen maar drukker en drukker. Er zijn meer apps, er zijn meer kanalen, er is meer inhoud. Hetzelfde met uitgaand. Er zullen meer apps zijn, er zullen meer kanalen zijn, meer inhoud, meer verwarring. Dus, hoe onderscheid je je van het lawaai?
Aaron: Dus veel komt neer op, Van Im
mogelijk boek, uw niche vastspijkeren. Ken jij jouw ideale koper? Weet je waarom ze om je geven? Heb je een manier om contact met ze op te nemen, of het nu via e-mail is, of LinkedIn, of postduif, dat ze geïnteresseerd kunnen zijn in een gesprek? Dus het geluid wordt de ultieme trend voor de toekomst, meer ervan.
Aaron: Het is ook verwarrend voor uw verkopers, omdat verkopers zijn zoals, met wie praat ik? Ik bedoel, ik heb, er zijn al deze doelen en ik, wat moet ik doen? Ik heb al deze casestudy's en al deze dingen en te veel apps, toch? App overweldigt de meeste verkopers. Dus, verwarring en overweldiging aan de koperzijde, verwarring, overweldiging aan de verkoper, SDR-zijde.
Anthony: Ja. Ik denk dat voor ons, als we naar de wereld zouden kijken door inkomend en uitgaand, naar de gegevens van inkomende prestaties versus uitgaand zou kijken, het enigszins misleidend zou zijn, omdat die, sommige van die uitgaande invloeden in mensen die mogelijk een evenement of een stuk inhoud gedownload dat misschien het soort juiste plek was, het juiste moment om dat gesprek vast te leggen, dat misschien een context had genest in inkomend, maar net zo effectief was dat uitgaande telefoongesprek dat de operatie leidde.
Anthony: Dus ik denk dat er nog steeds een enorme kans is en eerlijk gezegd leer ik van deze jongens hoe het echt te doen, maar ik denk niet dat het weg zal gaan of iets in die richting.
Maria: Het andere wat er is, zoals ik zie, wanneer iemand naar me toe komt en zegt: "Hé, we hebben dit gedaan alsof we gewoon puur uitgaand waren. Marketing was er niet bij betrokken, wie er ook niet bij betrokken was. 'Ik vind dat vreselijk. Dat klinkt zo inefficiënt, alsof het niet iemand in onze namenlijst was die we hadden opgewarmd met wat branding en wie wist wie we zijn. We hadden hen niets verteld over onze pijn. We hebben ze nog nooit ergens gezien. En je hebt gewoon uniek besloten dat dit een goed vooruitzicht is.
Maria: Ik bedoel, dat is waar je terechtkomt in deze marginale deals die niet overeenkomen met wat je echt probeert te verkopen en nu haal je je technische middelen binnen. Ik bedoel, de reden dat we verkoop en marketing hebben, de reden dat we het niet alleen allemaal doen met gedistribueerde verkoopteams, is omdat marketing een efficiëntie aan de voorkant creëert en je moet uitzoeken hoeveel van die efficiëntie je kunt behalen.
Maria: En een goed voorbeeld daarvan, dat we allemaal weten, is Zoom met hun billboards, toch? We kennen dat merk en dat is een efficiëntie die dat verkoopteam dan helpt. En dus, probeer gewoon te weten aan wie u verkoopt, en probeer vervolgens wat dingen voor ze te krijgen, voordat u probeert om aan puur uitgaand te denken, het is zeer inefficiënt.
Jason: Mijn een, ik wou dat ik was, ik ben een student van uitgaande. Ik ben er niet erg goed in, maar ben dat nog steeds niet. Maar mijn enige opmerking van de bedrijven waarmee ik samenwerk en anders is, naar Anthony's punt gaan, twee dingen waar ik op deze punten op wil ingaan.
Jason: Koop allereerst elke verkoper die hier in onze expo is. Ga al hun producten kopen. Ze zijn allemaal geweldig. Maar je moet de juiste technologie gebruiken. Ik zie vertegenwoordigers steeds luier en luier worden, en ik wil wel dat je Mixmax en andere producten gebruikt om je cadans in te stellen, en al deze producten te gebruiken en Gainsight te gebruiken om je klanten te beheren, maar dat betekent niet dat je geen om het werk te doen.
Jason: En ik zie dit gruwelijke gebeuren waar mensen deze ongelooflijke tools gebruiken die veel geavanceerder zijn dan vijf jaar geleden, toch, ze zijn zoveel beter. Maar ik heb onlangs een klantensuccesleider ontmoet die ik interviewde en ik ben zoals, hoe zou je, zoals bij SaaStr, omgaan met honderd kernsponsors. Ik zei tegen hem: "Hoe zou u dit aanpakken?"
Jason: Hij is als: "Wel, 10 zou ik gaan praten, en de rest, de andere 90 Ik ga gewoon met technologie omgaan." Ik ben zo van, F. Oké? We hebben 100. Dit is geen 10,000. Het juiste antwoord is, ik ga technologie gebruiken om te identificeren ... Ik ga ze allemaal bezoeken, en ik heb drie mensen nodig. En ik ga ze allemaal bezoeken omdat dit tientallen jaren lange relaties zijn.
Jason: Dus dat was luiheid aan de kant van de klantensucces en ik zie het de hele tijd aan de kant van verkoopbevordering, alsof luiheid een excuus is. Maar daarmee verband houdend, is de reden dat ik denk dat het een dubbele mislukking is, wat Anthony zei. Weet je, Okta zei dat de gemiddelde onderneming nu 140 SaaS-apps heeft geïmplementeerd. Het gemiddelde, 140. Dat betekent waarschijnlijk dat ze meer dan 140 hebben geprobeerd, vind je niet?
Aaron: Dat weten ze.
Jason: Het betekent waarschijnlijk dat ze minstens 280 of 512 hebben bestuurd en dat ze 1,000 hebben geëvalueerd. SMB-nummers zijn moeilijker te krijgen, maar het is 60 of 70 voor SMB's. Het probleem met mensen, veteranen die je inhuurt, is dat ze dit oude speelboek gebruiken dat ervan uitgaat dat klanten idioten zijn. Oke? Het veronderstelt dat u een klant kunt overtuigen om 1,000 stoelen te kopen wanneer dat nodig is. Het gaat ervan uit dat je niet eens een piloot kunt doen. Het gaat ervan uit dat piloten, piloten slecht zijn, dat proeven slecht zijn, dat downgrades slecht zijn.
Jason: Uitgaand moet evolueren om ongelooflijk respect voor veteranen te tonen. Het moet elke koper behandelen als de meest geavanceerde koper die precies weet hoe hij een SaaS-product moet kopen. En ik weet niet precies wat dat betekent, maar het betekent zeker verder dan ABM. Dit ABM-idee van like targeting, het was een goed idee, maar we hebben gewoon een hele reeks andere tools ingebouwd, nietwaar? Ze zijn geen magie, toch, deze ABM-tools? Denk je dat ze magisch zijn?
Maria: Nee, ze vullen een tekort aan voor meer tools.
Jason: Ze helpen toch? Je moet verder gaan. Veteranen willen met veteranen worden gesproken, toch? Je weet wel, je zou het niet doen, je gaat naar boven, en of het nu e-mail is, of een telefoontje, of een webinar, of een whitepaper, de tools zullen hetzelfde zijn, toch? Het kan een zoomlens zijn in plaats van een GoToMeeting. Het is hetzelfde. Maar behandel ze met respect, behandel ze als verfijnd en laat ze kopen zoals ze willen kopen, toch? Laat hen ook worden geënquêteerd op de manier zoals zij dat willen.
Jason: En ik zal u een voorbeeld geven. We hebben deze maand bijna een product gekocht bij SaaStr, oké? Het was $ 18,000, wat we ons kunnen veroorloven, maar het is niet nul voor ons, en het moet uit iemands budget komen. Deze vertegenwoordiger, deze doorgewinterde vertegenwoordiger, weigerde hij mijn marketinghoofd een demo te geven. Het was zijn tijd niet waard. En hij verhoogde de prijs van 12K naar 18K tijdens het koopproces omdat hij zei dat de korting was verlopen, waarover ze niets wist.
Jason: Zoals, hoe denk je dat dat overging? Zoals, we kunnen dat product nog steeds kopen, maar niet in augustus. Het gaat niet in de zijne, en dat is slechts een klein voorbeeld, maar dat behandelt ons als idioten. Oke? Hou echt van, zoals eigenlijk, mijn hoofd van bijna alles bij SaaStr, geef je haar geen demo voor 18,000? Vroeger dachten we dat $ 18,000 een grote deal was, toch, 10 jaar geleden. Nu is het een snack. Nu is het een Dorito, toch? Maar het is niet aan de klant.
Aaron: Hij is echt zo druk?
Jason: $ 18,000 is veel geld, toch? En het komt voort uit onze winstdeling in ons team. En ze behandelen met een gebrek
van respect of met het oude draaiboek, dus ik denk dat al deze verkoopdraaiboeken nu moeten worden weggegooid en dat de klanten met respect moeten worden behandeld.
Jason: En dat is wat ik al jullie CEO's zou uitdagen om te doen. Bekijk je playbook, ongeacht hoe goed je team is, en als je niets anders doet, kijk dan naar respectloosheid. Zoek naar games. Zoek naar verkoopspellen. Zoek naar mannen. Zoek naar leugens. Zoek naar FUD op de verkeerde manier. Dat soort dingen werkte vroeger, en het zal nog steeds een soort werk zijn, maar het zal je niet tot een Zoom-merk bouwen. Het zal je niet in een Gainsight bouwen. Het gaat niet gebeuren als je die stap doet. Het is beter om vandaag een paar stuivers op te geven, de deal sneller te sluiten en een klant 20 jaar te behouden. Rechtsaf?
Aaron: Ik snap het, ik zou respect zeggen. Ik denk dat ik zie dat veel kopers, de meeste gewoon, iedereen is overweldigd en bezig om zoveel informatie te krijgen. En ze zijn, nogmaals, als er een strategisch project is, kunnen ze er echt in graven, maar veel andere dingen zijn een soort van, ze zouden dit niet zeggen, maar ik ga parafraseren , vertel me gewoon wat ik moet doen. Maak het gewoon een beetje eenvoudig voor mij om te begrijpen wat ik moet doen. Als ik je vertrouw, geweldig. Als ik je niet vertrouw, komt het wel, maar vertel me gewoon wat ik moet doen. Wat zal ik kopen? Hoe moet ik het gebruiken? Hoe implementeer ik het? Maak het me zo eenvoudig mogelijk om dit gewoon te doen.
Jason: Ja. Dat betekent niet dat je 15 minuten moet bellen of koffie moet drinken met een SDR of BDR, toch? Maakt dat mijn leven gemakkelijker?
Aaron: Het kan.
Jason: Maakt een e-mailbreuk mijn leven gemakkelijker? Ik heb je 12 e-mails gestuurd, Jason, en de 13e is de laatste die ik je ga sturen voor een verkoper waar je nog nooit van hebt gehoord, waarvan ik niet weet wat je doet. Dat maakt mijn leven niet eenvoudiger, toch?
Aaron: Ironisch genoeg, nee, maar ik zou zeggen dat veel mensen, mensen zeggen dat ze een bepaalde manier willen kopen, maar dat komt niet altijd overeen met hun gedrag.
Jason: Dat is waar.
Aaron: Omdat mensen op dingen reageren, maar ja.
Jason: Nog één ding en dan nemen we nog een vraag. Dan breken we zodat we naar de volgende sessie gaan.
Aaron: Je kunt hun woord niet geloven. Het is net als Steve Jobs. U kunt niet op de klant vertrouwen om u te vertellen wat ze willen.
Jason: Aaron had een heel goed inzicht, waarvan ik wou dat ik het volledig begreep als CEO.
Aaron: Jazeker.
Jason: Dat is dat, maar het is waar, vooral de onderneming, uw koper, uw belangrijkste beslisser gaat maximaal één of twee nieuwe apps per jaar inzetten. Rechtsaf? Zelfs als CMO, hoeveel tijd heb je om een grote frigging weddenschap te maken?
Aaron: Misschien een keer.
Jason: Ja, misschien één per jaar en soms minder. Maar in deze grote Fortune 500-bedrijven, hun stimulans om innovatie binnen te halen, maar het is ongeveer een of twee per jaar, maar ze kunnen meer kopen. Maar als jij één of twee per jaar bent, zullen ze de RFP doen, ze doen het afbreken, ze zullen 100 vragen stellen, ze zullen doen wat we hebben meegemaakt.
Jason: Maar vandaag kun je dat jaar verkoper 10 tot en met XNUMX zijn en het nog steeds verpletteren, maar je moet wel willen, ze moeten meteen, ze mogen geen bezwaar zijn, geen problemen, geen verschrikkelijke verhoging van de prijs tijdens de deal. Het is niet dom om mijn vragen niet te beantwoorden. Nee, ik laat je alleen een piloot doen als je me dit geeft.
Jason: Omdat ik geen tijd heb, zoals voor drie tot en met 10, toch? Ik moet het onmiddellijk weten
Aaron: Als er een scène in de versnellingen zit, ga ik het gewoon niet aan je geven.
Jason: Ik ben er meteen uit omdat, en verwar apps drie tot en met 10 niet met één tot twee, toch? Met Anaplan of zelfs Gainsight, zoals, geweldige apps, maar ik neem misschien de tijd, toch? Omdat dit grote deals zijn, denk ik, voor de functionele gebieden. Maar voor de meesten van jullie ben je drie tot tien.
Aaron: Ik heb veel mensen om te informeren en ...
Jason: Ja, dit is een grote verandering in het bedrijfsproces, toch? Maar als u geen grote verandering van bedrijfsprocessen doormaakt, moet u dat weten. Bent u verandering van kernbedrijfsproces of niet? Je kunt maar beter hun beste vriend zijn, als je dat niet bent. Wees als Zoom, toch? Hoe groot Zoom ook is, dit is geen fundamentele verandering van bedrijfsprocessen, oké?
Aaron: Het is makkelijk.
Jason: Toch is het de snelst groeiende taak-app die we hebben. Okee. Deborah, hebben we geen tijd meer?
Debra: Ja.
Jason: Wil je nog een laatste vraag?
Debra: Sorry
Jason: Oke. Het is veel druk voor de laatste. Het moet goed zijn.
PUBLIEKVRAAG 3: Dus dit is een beetje een vervolg op. We zien dat de markt steeds luidruchtiger wordt, toch? Er zijn nog veel meer SaaS-bedrijven, spam-oproepen, robotechnieken, zoals al deze dingen. Mijn vraag is voor marketing. Zie je dat marketing een grotere rol op zich neemt, en misschien niet SDR's vervangt, maar meer bezit heeft in dat eerste deel, waar het niet alleen bewustwording is, maar je doet meer omdat het voor SDR's moeilijker wordt om de deur te openen. hoe denk jij erover?
Maria: Ja, ik denk dat we allemaal denken dat we, of we nu bezig zijn met marketing en verkoop, en SDR, inkomsten moeten beschouwen als één verkoop- en marketingbeweging. Deze hele onzin over verkoop en marketinguitlijning moet gewoon verdwijnen. Zoals, we gaan naar exact dezelfde plek en als we het niet eens kunnen worden over hoe we allemaal naar welk doel dan ook gaan rijden. Het is de enige plaats waar we exact hetzelfde doel hebben. Er zou daar geen wrijving moeten zijn, en als dat zo is, zou ik er tot de kern van komen.
Maria: Voor een marketeer zou er veel meer wrijving moeten zijn tussen marketing en zoals de CFO, die het geld uitdeelt, of misschien HR waar je de druk hebt om snel in te huren, wat dat ook is. En dus, wat het team moet doen, en ik denk dat je begint met veel stemmen in de kamer, en je probeert ze echt te horen en zegt: "Hoe gaan we dit voor elkaar krijgen"
Maria: En u moet uw product kennen, en u moet een duidelijke definitie hebben van aan wie u verkoopt, of bereid zijn om het voldoende te beperken, zodat u wat vallen en opstaan kunt doen om dat uit te zoeken. Als je echt klein bent en je gaat in ieders Rolodexes kijken en zeggen: "Wie weten we en wie kunnen we gewoon naar beneden halen, en laten we allemaal hier aan de slag gaan."
Maria: En ik denk niet dat dat alleen voor een klein bedrijf is. Ik zou grotere organisaties aanmoedigen om ook zo te denken. En dan kun je beslissen, hey, is dit een deal waar verkoopontwikkeling van cruciaal belang zal zijn, en ga dan echt geweldige verkoop ontwikkelingsvertegenwoordigers inhuren met ervaring, omdat je net zei dat het cruciaal is, en laat ze die taak belangrijk maken.
Maria: Het is alsof het bouwen van een pijpleiding net zoiets is als de lelijke verkooptaak, het voelt alsof, terwijl het eigenlijk het moeilijkste deel van een deal is. Waarom omarmen we het niet? Waarom vieren we het niet? Het is omdat we niet nadenken over de algehele marktintroductie en s
zeggen wat belangrijk voor ons is.
Aaron: Trouwens, het ding is dat veel technologie de SDR-projecten lui maakt. Dat gevoel van managers zal hey zijn, gewoon outreach of verkoophok krijgen, en teruggaan naar dezelfde oude, gewoon meer e-mail sturen, gewoon meer bellen, in plaats van, als ze het niet doen, zitten ze down en gewoon SDR's gedurende twee maanden coachen, wie de klanten zijn, hoe ze spreken, maakt ze echt slim over de markten en de klanten, zodat ze zelf kunnen denken. Ze worden behandeld als robotachtige drukknoppen omdat we teveel technologie hebben.
Jason: Omdat we geen tijd meer hebben. Ik wil alleen nog een laatste ding slaan, omdat ik denk dat je vroeg wat marketing zou moeten hebben? En Anthony zei net dat hij 69 rapporten had.
Anthony: Dat is juist.
Jason: Dus je hebt alle SDR-functies of de meeste overgenomen? Er was geen BDR-, SDR-lijn, ze hebben allemaal aan u gerapporteerd. Je had toch geen klassieke verkoopervaring, anders dan je vroege baan met het verkopen van zonnebrandcrème of zoiets. Dus, hoe zijn jullie, gewoon snel, omdat we voorbij zijn, maar hoe hebben jullie besloten dat dat allemaal in marketing zou moeten zijn?
Zie Scale Session release 2/18/20: "Het Playbook tot 10 dingen die een CEO wel en niet mag verwachten van de CMO met Anthony Kennada en Maria Pergolino"
Anthony: Ja. En we gaan het hier eigenlijk ook over het uur over hebben.
Jason: Ja Dus laten we er een maken van 30 seconden en dan gaan we naar boven en doen er meer van.
Anthony: Ja, ik zou zeggen twee delen. De reden dat we het in marketing wilden, is dat we de kampioenen van die functie wilden zijn en hen wilden helpen getraind, ingeschakeld en effectief te worden waar ze ook maar heen wilden in de organisatie. Maar destijds was de verkoop gericht op sluiting. Verkoop was geen prospectie-
Jason: De sluiters sluiten toch?
Anthony: Sluiting sluiten. En we zijn, nou ja, we genereren al deze activiteit. We gaan het een beetje verder het veld op en verwarmen ze vervolgens en zorgen ervoor dat ze klaar zijn voor verkoop. En dus staken we onze hand op en zeiden: "Dit is een aanklacht tegen ons werk." Dus we willen het bezitten en kunnen werken met verkoop en een soort van leiderschapsperspectief, hen in een positie kunnen brengen om te prospecteren.
Anthony: Maar het tweede wat ik wilde zeggen, en dit is een groot deel van waar we het over gaan hebben, omdat producten steeds meer een soort van commoditized worden, er is zoveel dat er is, merk is wat er gaat winnen. En ik wil de een en twee op de lijst van Jason zijn en niet de drie tot 10, en dat is waar ik denk dat marketing een rol kan spelen en onze SDR's in staat stelt te presteren.
Jason: En nog een ding en dan moeten we echt breken. We hebben deze geweldige sessies waarmee je meer kunt praten. Maar wanneer u uw eerste hoofd marketing of zelfs uw tweede hoofd in de wereld van vandaag gaat inhuren, als ze een SDR-team of een BDR-team hebben geleid, moet u die persoon allemaal aannemen. Oke? De set van managementvaardigheden, de set van vloeiendheid tussen verkoop en marketing die ze zullen begrijpen, versus iemand die nooit die ervaring heeft gehad, het is prima, je kunt het tijdens het werk leren.
Jason: Maar jongen, wanneer ik een marketeer ontmoet die ook een deel van dit SDR-bit beheerde, huur ik haar in, want die extra set kennis is ... En dan is het andere wat je krijgt als je vroeg bent het ergste In dat geval kunnen ze die manager zijn totdat u de juiste persoon vindt. En als uw verkoopmedewerker, sommige verkoopteams SDR's willen bezitten, sommigen willen er wat van bezitten, en sommige mensen willen alleen maar afsluiten.
Jason: En u krijgt de superkracht als uw marketeer flexibel is en ze deze voor nu bezit, maar misschien niet voor altijd. Maar als je dat DNA niet hebt en de verkoper wil alleen maar dichten, dan heb je deze kloof die, dat is klein. Hoe dan ook, praat met de rest van het team. Ze hebben elk hun sessies over een paar minuten, maar bedankt iedereen. Ik spreek je een beetje.
Aaron: Dank je.
