Aan de investeringskant van het leven is de moeilijkste ontmoeting voor mij in ieder geval waarschijnlijk de juiste mede-oprichter, verkeerde CEO-start-up. Geweldig product, gedreven team, goede vroege product-markt fit, geweldige visie. Check, check, check en check. Maar duidelijk - de Overige Mede-oprichter zou CEO moeten zijn. Het is me de afgelopen weken weer twee keer overkomen.
Mijn leren? Ik moet altijd passeren. Omdat de oprichters niet de neiging hebben om dit zelf op te lossen.
En ik denk dat dit ook een van de moeilijkste bedrijven is om over na te denken om ook lid te worden - of niet - als VP.
Het ziet er allemaal sterk uit, en toch … het is echt de anders mede-oprichter die CEO zou moeten zijn.
Dit gebeurt met enige regelmaat in SaaS, heb ik geleerd (en voor de duidelijkheid: ik ben niet praten over elk bedrijf waarin ik heb geïnvesteerd, waar ik adviseur van ben, bestuurslid van, enz. –
Want als het nog een heel klein team is, zonder echt managementteam … kunnen mede-oprichters het samen hacken tot $ 1 miljoen - $ 2 miljoen aan ARR. En beide kunnen tot dan toe echt co-CEO's zijn, wat de titels ook zijn. Maar daarna begint het te haperen wanneer je een echt managementteam moet aanwerven, en in veel gevallen extra kapitaal.
Dus … ten eerste, wie zou CEO moeten zijn? De belangrijkste factoren zijn waarschijnlijk:
- Wie kan het beste kapitaal aantrekken (indien nodig)? Beleggers geven het meest om de CEO. Wie kan het beste het geld ophalen? Als een van jullie al eerder succesvol kapitaal heeft opgehaald en de ander niet, kan dat je vertellen wie de CEO zou moeten zijn. Als je het niet weet ... vraag het aan je angel-investeerders en -adviseurs. Ze zullen weten...
- Wie kan het beste een managementteam aanwerven? Dit maakt niet uit in de supervroege dagen. Maar een van jullie zal veel beter zijn, of in ieder geval veel meer geïnteresseerd bij het aanwerven van een VP Sales, Marketing, Product, Customer Success, Engineering, etc. etc. Soms weet je dit op basis van wie in het team de meer ervaren manager is. Maar nog vaker is het waarschijnlijk niet zo duidelijk uit eerdere ervaringen. Maar wie kan een A+ team vinden, werven en op de een of andere manier overtuigen om zich bij u aan te sluiten?
- Wie kan het beste klanten inspireren en 'rekruteren'? Het blijkt dat dit vaak bijna exact dezelfde vaardigheden zijn als de voorgaande twee punten. Kapitaal aantrekken en geweldige teamleden werven … is een verkoopjob. Klanten geven er echt om wie de CEO is. De beste Customer Officer is idealiter ook de CEO.
- Wie kan het beste spreken over de visie, de problemen en de uitdagingen? De 'verkeerde CEO' als mede-oprichter is zo vaak niet de beste in het echt uitleggen van niet alleen de visie, maar ook hoe daar te komen.
Als een van jullie duidelijk de beste is van alle 4, zouden ze CEO moeten zijn.
OK … laten we nu aannemen dat je het niet wist op het moment dat je begon. Of vaker, een van de mede-oprichters maakte zichzelf vanaf dag 1 tot CEO. Meestal omdat de startup hun idee was. Of omdat ze de andere medeoprichters hebben geworven. Of ze waren meer senior bij het laatste bedrijf. Hoe dan ook, "Ellen" of "Billy" werd standaard CEO op dag 1.
Hier kun je jezelf in een augurk krijgen. Want vaak, als het enige waar je als mede-oprichter om geeft Succes is … je kunt je collega laten beginnen als CEO. Zelfs als later blijkt dat dat de verkeerde keuze was (of zelfs, echt, niet eens de beste keuze, zelfs niet in het begin). Maar als je een geweldig team bent en toegewijde en dankbare mede-oprichters, zullen de scheuren opnieuw een tijdje verschijnen. U komt nog steeds bij Initial Traction.
-> Dus hier is mijn eenvoudige suggestie. Terwijl je $ 1 miljoen aan ARR overschrijdt, en misschien een tweede keer bij $ 2 miljoen ARR ... voer een eerlijk, rustig gesprek met je mede-oprichter. Misschien — breng uw #1 meest vertrouwde adviseur binnen om de discussie te begeleiden En vraag … Zijn we 100% zeker dat de juiste mede-oprichter CEO is? Zo niet, breng dan nu een wijziging aan. Breng een verandering aan voordat u een suboptimaal managementteam aanwerft. Dit zal je echt, echt naar beneden slepen, net als je begint te schalen. Breng een verandering aan voordat fondsenwerving moeilijker wordt, terwijl dat niet zou moeten. Breng een verandering aan voordat uw houding ten opzichte van klanten te zeer wordt beïnvloed door met wie de klanten het liefst willen werken.
En doe het dan weer als je eenmaal $ 2 miljoen of $ 2.5 miljoen of zo overschrijdt. Omdat je weer zoveel meer hebt geleerd.
Bij 8/10 bedrijven is dit een oefening van 5 minuten. Het zou dwaas zijn om een verandering te overwegen. Maar ik zal in > 10% van de gevallen voorstellen dat geweldige mede-oprichters, volledig toegewijde, die nog niet eerder echte SaaS hebben gedaan, die niet eerder een multifunctioneel team hebben gerekruteerd … dit verkeerd hebben.
Maak het. Het is snel, 'goedkoop' en behoort tot de top 5 van dingen die u kunt doen om de aandelen van uw oprichters waardevoller te maken.
Ten slotte schreef ik een versie van dit bericht in 2016 toen ik deze situatie voor het eerst tegenkwam. Ik hield van een SaaS-bedrijf waar de mede-oprichter CMO niet alleen de marketinggoeroe was, maar de echte visionair. En de CEO was de "generieke verkoper". In het begin deden ze het nog goed. Ze haalden zelfs $ 30 miljoen ARR. Maar uiteindelijk verwaterde het. Als CEO heb je de juiste mede-oprichter nodig.
Dus vandaag geef ik deze deals reflexmatig door. Zelfs als ik ze zou doen, als de medeoprichter die CEO zou moeten zijn, maar CEO was.
