Terwijl we ons voorbereiden op SaaStr Jaarlijks 2021 in de SF Bay Area, we wilden terugblikken op enkele van onze meest iconische sprekers en sessies van het afgelopen jaar, waar we vandaag nog steeds van kunnen leren.

Tegenwoordig kost Zoom $ 4 miljard ARR. In veel opzichten is het dezelfde Zoom. Maar met $ 100 miljoen ARR was Zoom nog steeds een scrappy parvenu.

Eric Yuan, oprichter en CEO van Zoom Video Communications gedeeld met Mallun Yen nu van Operator Collective op SaaStr Jaarlijks 2017 hoe hij en zijn team de eerste $ 100 miljoen ARR bereikten, evenals zijn filosofie over het runnen van een bedrijf:

• Hoe duurzaam te groeien?
• Overgekwalificeerde mensen in dienst nemen - of niet
• Hoe u de juiste investeerders vindt
• Freemium, als het werkt
• Billboards, waarom ze te doen
• En zoveel meer!!

afschrift

Omroeper: Wil je weten wie er meer dan een miljard dollar aan abonnementsproducten heeft verkocht? Er zijn er niet veel, en we hebben misschien de enige. Welkom terug voor de tweede keer SaaStr jaarlijkse spreker, en executive vice president van RPX Corporation, Mallun Yen.

Mallun Yen: Eric, ik ben zo blij om hier bij jou te zijn vandaag.

Eric Yuan: Dank u.

Mallun: Velen van jullie hebben misschien gemerkt dat de titel van deze lezing vroeger was: Building a Super Efficient Prenicorn, Get Sixty Spend Six. Vanwege enkele gebeurtenissen van een paar weken geleden moesten we de titel wijzigen. We wilden het in het kort veranderen in Building a Super Efficient Unicorn, maar Eric is zo nederig en zo bescheiden dat hij zei: "We kunnen het U-woord niet gebruiken."

Dus [lacht] we hebben het weer veranderd. Naar $ 100 ARR gaan terwijl je bijna niets verbrandt, is redelijk goed denk ik. Gefeliciteerd met je recente salarisverhoging, Eric, en je fenomenale groei.

Eric: Dank u.

Mallun: Nu denk ik dat het moeilijkste begint, toch? Je begon Zoom zes jaar geleden?

Eric: Vijf en een half.

Mallun: Vijf en een half jaar geleden. Breng ons terug. Hoe was het om WebEx te verlaten en te besluiten: "OK. Ik ga een ander videobedrijf beginnen”?

Eric: Het is geen gemakkelijke beslissing. Het was erg emotioneel. Ik was een van de eersten van een aantal oprichtende ingenieurs. Uiteindelijk werd ik Vice President of Engineering bij WebEx. Ik was daar zoveel jaren, en een soort van, het product is jouw baby. We bouwen ook onze producten en hebben daar zoveel teamleden.

Elke keer als ik dacht aan: "Ik ga weg..." Het is echt moeilijk. Het is erg emotioneel. Maar uiteindelijk is het me gelukt.

Mallun: Dus dan ga je weg en besluit je: "OK. Ik zal gewoon een bedrijf beginnen?”

Eric: Voordat ik wegging, heb ik veel tijd besteed aan het praten met allerlei soorten klanten. De markt die we spelen is een markt voor videoconferenties. Het is nogal erg druk. Mijn vriend vertelde me: "Het is te druk, je kunt geen duurzame oplossing bouwen."

Maar Raad eens? Nadat ik met alle klanten heb gesproken, voelen niet alle klanten zich gelukkig. Alle oplossingen die ze gebruiken, voelen zich niet op hun gemak. Daarom zag ik dat er voor mij een kans was om een ​​veel betere oplossing te bouwen.

Mallun: Breng ons terug naar de begindagen. Jij hebt dit idee. Je weet dat de klanten niet tevreden zijn. Je weet wel: "Ok, ik denk dat ik dit beter kan. Ik weet iets van video. " Ben je eerst begonnen met het ontwikkelen van het product of ben je eerst geld gaan inzamelen?

Eric: Zeker, we hebben eerst het geld opgehaald. Dit is het moeilijke deel, geld inzamelen. Waarschijnlijk is dat een van de belangrijkste lessen die ik heb geleerd. We wonen in Silicon Valley en we hebben het voordeel dat we toegang hebben tot veel goede VC's en ook goede investeerders. Het is echt niet eenvoudig om de juiste investeerder en een VC te vinden.

Veel VC's daar, vertellen je altijd dat ze beter zijn. Ik denk echter dat het onze filosofie is om de investeerder te vinden die graag in mij wil investeren, niet alleen in ons bedrijf. Het bedrijf kan op en neer gaan. Uw oorspronkelijke oprichtingsideeën kunnen uiteindelijk verkeerd zijn voor de markt, wat te pijnlijk kan zijn voor het bedrijf.

Als dat gebeurt en als uw investeerders niet in u investeren, in uw bedrijf, raad eens? Er is een conflict onderweg. Zeer waarschijnlijk zien we dat ze misschien een nieuwe CEO meenemen die u gaat vervangen.

Het is echter erg lastig om een ​​investeerder te vinden die in u gaat investeren, niet in uw bedrijf. Bijna elk van hen zal u vertellen dat ze geïnteresseerd zijn om in u te investeren. Je moet ze testen. In mijn geval heb ik veel tests gedaan. Daarom vond ik een investeerder die echt op mij wedde, in mij investeerde.

Mijn analogie is meer als, toen je jong was, dacht je na over met wie je moest trouwen. Je wilde zeker trouwen met degene die je echt leuk vond of van je hield. Je wilt niet uitgaan met degene die altijd vraagt ​​hoeveel geld je hebt, hoe gezond je bent, wat je familieachtergrond is? Ik denk dat dat niet houdbaar is.

Uiteindelijk vond ik een investeerder die heel graag in mij investeerde.

Mallun: Dat is leren nummer één: "Ga mee met de investeerders die in jou investeren (of met iemand met wie je misschien wilt trouwen)?"

Eric: Ja.

Mallun: Begrepen. Na je seed-ronde heb je 6 miljoen opgehaald in een A, 6 en een half in een B, 30 in een C en nu 100 miljoen. Toen je de 30 miljoen in je C nam, die werd geleid door Emergence, had je de hele vorige ronde op de bank. Nu je de 100 miljoen van Sequoia hebt opgehaald, heb je alle 30 miljoen op de bank.

Vertel ons iets over deze filosofie. Waarom verhogen als je al het geld, voorheen, nog op de bank hebt staan?

Eric: In ons geval willen we bij nieuwe initiatieven altijd eerst het water testen. Dan verdubbelen of verdrievoudigen we dat. Vaak duurt het enige tijd om het water te testen. Nadat je klaar bent met het testen van het water, probeer je iets te verdubbelen. Als je geen budget hebt, en je dacht er op dat moment aan om een ​​ronde te verhogen, dan kost dat waarschijnlijk wat tijd.

Het kansvenster is misschien verdwenen. Daarom hebben we er altijd over nagedacht of we genoeg budget zouden moeten hebben voor het geval er zich grote kansen voordoen op de weg, we kunnen dat verdubbelen. Idealiter richt je je echt op de klantervaring, zorg ervoor dat je klant tevreden is.

Als je dat doet, zullen de VC's je leren kennen. Ze komen waarschijnlijk langs om te vragen of je geld nodig hebt of niet. In dat geval, ook als je geen geld nodig hebt, kun je het beter nemen. In de toekomst heb je meer kansen op de weg, zorg ervoor dat je het kapitaal bij de hand hebt.

Mallun: Krijgt u ooit druk van uw investeerders die, laten we zeggen, de 6 en een half, dan de 30, en nu de 100 hebben gestoken om te zeggen: "Eric, we hebben je het geld gegeven, niet om het in je bankrekening"?

Eric: Ik denk dat ik zei dat ik met ze getrouwd was. Ik denk niet dat ze ons onder druk zullen zetten. Natuurlijk willen we slim besteden.

We kunnen niet al het geld verbranden. We hebben altijd nagedacht over hoe we meer konden uitgeven, maar minder konden verbranden. Iedereen zou denken: "Als we dit bedrag dit kwartaal investeren, kunnen we dan een positieve cashflow hebben of volgend kwartaal of volgende maand winstgevend zijn of niet?" Elke keer, elke maand, testen we het.

Mallun: Dat werkte tot dit stadium goed voor u. Denk je dat dit voor jou zal werken in deze volgende fase, en had je groei nog hoger kunnen zijn als je echt meer had uitgegeven?

Eric: Ik denk dat we uiteindelijk niet te snel willen groeien. Onze filosofie is dat we ons echt richten op het gelukkig maken van onze bestaande klant. We jagen de nieuwe prospect niet agressief na. We geven ook altijd prioriteit aan de functies die door onze bestaande klanten worden gevraagd boven de nieuwe prospect.

Wij geloven echt dat als je de bestaande klant niet blij maakt, zelfs als je meer nieuwe prospects krijgt, het misschien niet duurzaam is. Daarom deel ik het altijd met mijn team, het is meer alsof ik hier van San Jose naar San Francisco rijd. Als ik in een uur 80 mijl rijd, ben ik hier misschien in een uur.

Laten we zeggen dat het ongeveer 65 mijl per uur is. Gewoon om 15 minuten te besparen, maar het risico is erg hoog. Het is misschien niet beheersbaar. U kunt een kaartje krijgen als u te snel rijdt, uw auto kan crashen vanwege de toestand op de weg.

We willen ons echt richten op duurzame groei, ons richten op bestaande klanten, in plaats van ons agressief op de nieuwe prospects te richten.

Mallun: Het leernummer twee. Om samen te vatten wat je zojuist zei, was eigenlijk: "Wacht niet tot je het nodig hebt om te verhogen", toch?

Eric: Dat is juist.

Mallun: In feite had u het geluk dat u niet eens op zoek was naar een salarisverhoging toen u werd benaderd door een aantal van deze investeerders?

Eric: Ja. Trouwens, ook veel mensen vertelden me dat. Als je geld moet inzamelen, krijg je het misschien niet. Als u het geld echter niet nodig heeft, is de kans groot dat u het krijgt. Ik heb geen idee waarom dit het geval is, maar ik kan je vertellen dat het volkomen juist is.

Mallun: [lacht] Laten we het even hebben over "Geef meer uit, verbrand minder", en hoe kun je naar 100 miljoen ARR gaan terwijl je heel weinig uitgeeft. Je ging van 0 naar 100 miljoen in vijf en een half jaar. Vertel ons iets over hoe de eerste inkomsten kwamen. Vertel ons over uw eerste deal van zes cijfers, uw eerste verkopen.

Eric: Misschien wil ik iets met u delen over de eerste deal en dan kan ik de eerste grote deal met u delen. De eerste deal is ... Ik waardeer Stanford echt. Stanford Continuing Studies Group is onze eerste klant, nog voordat onze oplossing gereed was. Ze geven ons enorm veel vertrouwen.

In die tijd geen verkoopteam, geen marketingteam, alleen de ingenieurs. We hebben onze oplossing verkocht en geven ons meer vertrouwen. In termen van de deal met zes cijfers, denk ik dat dat de eerste is die ik ook de belangrijkste vind. Sorry, ik wil de bedrijfsnaam niet noemen. Dat bedrijf kreeg een nieuwe CIO. De nieuwe CIO kwam van Microsoft.

Die tijd hebben we veel tijd besteed, ik ben er vrij zeker van dat ze de oplossing van Microsoft zullen standaardiseren. Dat deed hij echter niet. Zijn IT-team is erg slim. Ze hebben samen 42 oplossingen getest. Ik zou waarschijnlijk geen dozijn oplossingen kennen.

Mallun: Ik wilde zeggen, ik wist niet dat er 42 oplossingen waren.

Eric: Ik weet het niet. Ze testten 42 oplossingen. Uiteindelijk pakken ze er drie. Ze hebben ook geen definitieve beslissing genomen. Ze halen de medewerkers op over meerdere afdelingen en ze kozen 100 medewerkers, gaven ze 90 dagen om een ​​oplossing te testen. Uiteindelijk kozen 99 van de 100 medewerkers voor Zoom en dat was het grote voordeel.

Mallun: Dit is je eerste deal van zes cijfers, dit is niet de permanente educatie?

Eric: Zes cijfers deal. Dat is het probleem.

Mallun: Was je bezorgd [lacht] gedurende die periode van 90 dagen?

Eric: Zeker. Ja. We dachten dat we die deal zouden verliezen. Ik was toen erg zenuwachtig. Hoe dan ook, we moeten de CIO van dat bedrijf de geloofwaardigheid geven.

Mallun: Nul tot honderd miljoen in vijf en een half jaar, welke inkomstenbron was volgens u het moeilijkst?

Eric: Ik denk dat het erg moeilijk is om de eerste miljoen MRR te krijgen, omdat niemand je kent. Bovendien hadden we op dat moment alleen een technisch team. We hebben geen marketingteam. We hebben het met opzet gedaan. Voordat we een miljoen bereiken, willen we geen marketingteam creëren. Alleen verkoopteam.

De meeste van onze leads zijn organische leads. We willen geen geld uitgeven om leads te genereren. Ik denk dat de eerste miljoen MRR heel, heel moeilijk is. Het is gewoon een verkoopteam, gewoon om te verkopen.

Mallun: Had u in die tijd een VP of Sales aan boord?

Eric: Ja. Nadat ons oprichtende team verschillende deals had gesloten, huurden we een VP Sales in en hij nam een ​​aantal verkopers aan. Dus ja.

Mallun: Laten we hier even naar kijken. Degenen onder jullie die in de Bay Area wonen, hebben deze billboards waarschijnlijk gezien. Waar kwam je voor het eerst op het idee voor een billboard?

Eric: Toen ik in 1997 naar de Valley kwam, werd ik op de een of andere manier verliefd op het reclamebord. Op dat moment dacht ik: "Op een dag als ik een bedrijf start, zal ik een reclamebord hebben."

[gelach]

Mallun: Het houdt blijkbaar ook van je. Beschrijf uw benadering van billboards. Dit was het enige reclamebord in 2015. En twee jaar later snel vooruit, hebben we niet alleen reclameborden ... Ik denk dat we de foto van Steph Curry erin hebben afgesneden, maar hij staat daar ook, en we hebben de Warriors, je hebt de luchthavens ...

Vertel ons over uw filosofie achter deze aanpak. We weten dat je erg zuinig bent. Je kunt de Warriors niet zomaar sponsoren.

Eric: Als het op uitgaven aankomt, testen we altijd het water en dan besluiten we: "Gaan we verdubbelen of niet?" Voor het billboard, alle marketinginitiatieven, dat is ook hetzelfde. Qua billboard weten we het eigenlijk niet. Zelfs vandaag weet ik nog steeds niet of het werkt of niet.

Het is meer een merk, het is om ons merk te promoten. Het is moeilijk om in korte tijd een merk op de markt te brengen. Nadat we ons eerste billboard hadden, mijn buurvrouw, vertelde ze me: "Ik zag je billboard." Ik denk, wauw, dit is geweldig. " Toen zei ik tegen ons marketingteam: "Laten we er nog een nemen." Al snel zeggen veel andere mensen: "We hebben je billboard gezien." OK, "Laten we een derde toevoegen."

We blijven er steeds meer toevoegen. Waarschijnlijk hebben we nu vier of vijf reclameborden.

Mallun: Ik was van plan aandelen te kopen van alle bedrijven die de banners op de luchthavens verkopen voordat ik je deze vraag op het podium stelde, maar dat deed ik niet. Ik ga het in ieder geval vragen. Dat wil zeggen, toen begon je ook op alle luchthavens te verschijnen. Wist je van daaruit wat er zou gebeuren als je op de luchthavens begon te zijn?

Eric: Ik denk dat het ons in de eerste plaats qua naamsbekendheid zeker veel heeft geholpen. Veel zakelijke kenniswerkers, wanneer ze op reis waren, zagen ons billboard. Maar zelfs vandaag denk ik dat de meeste van onze leads nog steeds afkomstig zijn van organische groei. Ook niet vanaf die reclameborden van welke luchthaven dan ook.

Mallun: Marketing is moeilijk goed te krijgen. We weten dat allemaal. Hoe zie je deze aanpak passen bij de marketing omdat het organische groei is? Hoeveel hiervan resulteert in lead gen?

Eric: Het is helemaal niet zo veel. Nogmaals, onze leadgeneratie komt volgens mij voornamelijk uit onze organische leads. Onze bestaande tevreden klanten verwijzen naar andere klanten. Veel freemium-producten leveren ook veel kwalificerende leads op. Nogmaals, dit is slechts de naamsbekendheid. Misschien zullen we in de komende twee tot drie jaar, terugkijkend, weten of dit effectief is of niet.

Mallun: Doet u aan lead gen-marketing?

Eric: Iedereen. Ja zeker. Vandaag praat ik met je, ik probeer een klant te krijgen die je kent.

Mallun: [lacht]

Eric: Ik denk dat we in wezen allemaal, marketing, verkoop, engineering, product, we allemaal ook aan de verkoop werken.

Mallun: Freemium is iets anders dat moeilijk goed te doen is. Je hebt vandaag nog steeds een freemium-product. Vertel ons daar iets over.

Eric: Ik denk dat het erg belangrijk is. In ons geval willen we echt dat de klanten ons product testen. Deze markt is erg druk. Het is echt moeilijk om klanten te vertellen: "Je moet Zoom proberen." Zonder een freemium-product denk ik dat je de kans zult missen om veel gebruikers je producten te laten testen.

We zorgen ervoor dat ons freemium-product zo goed werkt. We geven de meeste van onze functies gratis en één op één is geen beperking. Daarom komen er bijna elke dag zoveel gebruikers naar onze website, gratis gebruikers. Als ze ons product leuk vinden, gaan ze zeer binnenkort voor het abonnement betalen.

Mallun: Je geeft ze eigenlijk alle functies, in tegenstelling tot een subset van de functies, maar je stopt ze na 40 minuten, toch?

Eric: Je hebt gelijk. Sorry, dat was ik vergeten te vermelden. Eén op één is altijd gratis. Meer dan 2 tot 50 deelnemers, de bijeenkomst heeft een beperking, duur is 40 minuten. Ik kwam van WebEx, ik heb dat product gebouwd. We weten dat de meest effectieve vergadering qua duur 45 minuten is. Daarom geven we je 40 minuten.

[gelach]

Mallun: Ken je klant en weet wanneer het gesprek halverwege moet worden afgebroken... [lacht] Toch? De sleutel tot wat u in staat stelt om uw geld te besparen is eigenlijk... Eric staat niet toe dat er iets wordt gefinancierd totdat u bewijst dat het werkt. Als je eenmaal hebt bewezen dat het werkt, ga je groots. Net als de billboards, verdubbel je ...?

Eric: Voor alles.

Mallun: Iets?

Eric: Alles. Niet alleen billboards. Voor bijna alles. We houden altijd die filosofie.

Mallun: Je hebt het al een beetje over deze volgende gehad, namelijk: "Groei niet te snel." Wat in sommige opzichten contra-intuïtief kan zijn, maar ik vind je analogie van: "Je kunt van San Jose naar San Francisco komen, maar als je te snel gaat, heb je misschien een incident onderweg hiernaartoe." [lacht]

Eric: Als je altijd, elke dag, aan snel groeien denkt, ben ik er vrij zeker van dat je altijd nadenkt over hoe je meer klanten, de meeste prospects, kunt krijgen. Als je dat doet, verlies je waarschijnlijk de focus om je te concentreren op het gelukkig maken van de bestaande klant. Het belangrijkste is om ervoor te zorgen dat de bestaande klant tevreden is in plaats van achter de nieuwe prospect aan te gaan.

Mallun: Ik weet dat je NPS-score iets is waar je trots op bent. Wat is dat ook alweer, je NPS-score?

Eric: Het is 69, laatste kwartaal. Het kwartaal ervoor is 68. Uiteraard in dat bereik van 67 tot 69.

Mallun: Zonder namen te noemen, wat zijn uw collega-bedrijven die rondzweven?

Eric: Ik wil de naam niet noemen, maar geen van hen boven de 20.

Mallun: NPS is iets waar je je vanaf dag één op hebt gefocust, zou je zeggen?

Eric: Ja.

Mallun: Naar de volgende, namelijk ... Iets anders dat altijd van groot belang is voor de mensen hier, en in feite was het een panel waar ik gisteren op zat, namelijk: hoe huur je een managementteam in? Hoe huurt u uw eerste managementteam in?

Sommige mensen zijn van de theorie die de natuurlijke atleet inhuren en hen in de positie laten groeien. Anderen zijn, de persoon die u inhuurt en die u van 0 tot 5 miljoen of 10 miljoen kan brengen, is niet de persoon die u van 5 tot 100 kan brengen.

Wat is jouw filosofie?

Eric: Onze filosofie is dat we altijd die mensen aannemen met het potentieel voor groei. Ik heb echt een hekel aan het idee om die overgekwalificeerde mensen aan te nemen. We geloven echt dat er meerdere voordelen zijn door dat te doen.

Als u managers of leiders in dienst neemt, werknemers met groeipotentieel, zijn ze in de eerste plaats loyaal aan uw bedrijf. Ten tweede zullen zij zich waarschijnlijk eerder aanpassen aan uw bedrijf dan dat wij ons aan hen aanpassen.

Ze hebben ook de neiging om nederiger te zijn in plaats van te rusten op wat ze in het verleden hebben bereikt. Neem bijvoorbeeld ons hoofd verkoop, Greg Holmes. Voordat ik hem aannam, vertelden veel van mijn vrienden me dat: “Je moet een VP Sales inhuren die al voor iemand anders werkt. Je kunt niet alleen de persoon op direct niveau inhuren. "

Ik zei: "Nee", omdat hij een enorm potentieel heeft omdat hij een zelflerende mentaliteit heeft, een zelfmotiverende mentaliteit, en ook een enorme positieve impact heeft op andere werknemers. Sindsdien huren we bijna voor elke functie altijd voor het potentieel met potentiële groei. We nemen die mensen niet aan waarvan we denken dat ze te gekwalificeerd zijn.

Mallun: Ik denk dat je me vertelde dat je hele managementteam nu het oorspronkelijke managementteam is dat je hebt aangenomen?

Eric: Ja, er is in ieder geval nog niemand vertrokken.

Mallun: [lacht]

Eric: Ik weet het niet.

Mallun: Of er is niemand vervangen of bijgevuld, denk ik. Er verschijnt een woord op deze dia, zodra het verschijnt, dat zeven keer op deze dia voorkomt. Kunnen jullie erachter komen wat dat woord is? Het is, gelukkig, of geluk. Over gelukkig zijn gesproken. In feite staat het zelfs, denk ik, drie keer op je LinkedIn-titel. Vertel ons over geluk.

Eric: Dit is terug naar mijn persoonlijke verhaal. Voordat ik Cisco verliet om een ​​bedrijf te starten, heb ik altijd nagedacht over wat voor soort bedrijf ik wilde bouwen, waarvoor ik wilde werken. Ik weet dat ik een succesvol, duurzaam bedrijf op de lange termijn moet bouwen, het is een lange reis. Het is echt moeilijk, niet gemakkelijk.

Als je jarenlang aan iets heel moeilijks werkt, zeg dan dat je succesvol bent, maar wat denk je? Je zou het misschien een dag kunnen vieren. Als je gek genoeg bent, vier je misschien een week.

Terugkijkend, vele jaren hard werken, vind ik dat het belangrijkste. Uitkomst, is belangrijker. Sorry, het proces is belangrijker dan het resultaat. Als je tijdens die reis geen bedrijf bouwt om geluk te brengen aan je werknemers, heb je het gevoel dat het een soort marteling is voor je werknemers.

Vele jaren hard werken ... Werknemers elke dag, als ze wakker worden, willen ze echt niet naar kantoor om te werken. Ik denk dat ik dat niet wilde bouwen. Ik wil er echt voor zorgen dat elke werknemer, vele jaren nadat hij met pensioen gaat, als hij terugkijkt, kan genieten van een mooie herinnering aan die gelukkige momenten die ze bij Zoom deelden.

Mallun: Dat leidt tot de zesde leerstelling: "Cultuur is nummer één." Ik wil eigenlijk eindigen met twee vragen. De eerste is: wat is het moeilijkste dat je hebt moeten doorstaan ​​bij het bouwen van Zoom?

Eric: Onderweg weet je soms niet wat dat teweegbrengt. Plots word je 's nachts wakker. Je ziet zoveel problemen op de weg. Plots verloor je het vertrouwen. Het goede nieuws is echter dat nadat je de volgende dag wakker bent geworden, je in orde bent. Dat is het moeilijkste deel.

Op dat moment is ineens bijna alles mis. U zegt: “Werk ik aan het juiste? Zijn die klanten tevreden? Zijn die werknemers tevreden of niet ...? " Plots verloor je soms je zelfvertrouwen tijdens de nacht.

Mallun: Is er een punt waarop je dacht: “Misschien halen we het niet”?

Eric: Ja, het is misschien een keer per jaar.

Mallun: Misschien een keer per jaar? [lacht]

Eric: Het goede nieuws is dat het niet overdag is, dus geen impact op onze medewerkers.

Mallun: Zou u zeggen dat de eerste miljoen dollar het moeilijkst voor u is? Of wat was het moeilijkste punt voor jou?

Eric: Het eerste miljoen is zeker het moeilijkste. We hebben geen marketingteam, alleen de ingenieurs en een stel verkopers. We hebben het met opzet gedaan. We willen echt testen: "Is dit product tevreden of niet?" “Kunnen we onze klant blij maken of niet?”

We willen geen geld uitgeven aan marketing om leads te genereren. Daarom is het eerste miljoen erg moeilijk. Het is meer om water te testen. Als we weten dat we de eerste miljoen kunnen leveren, weten we dat we de tweede, derde...

Mallun: Jason sprak hier een beetje over in zijn opening. Wat vindt u, gezien het recente uitvoerende besluit, over het uitvoerend besluit en de beperking van immigratie? Je bent een immigrant en je bent een oprichter. Wat kunt u met ons delen?

Eric: Zoals ik het zie, neem Silicon Valley bijvoorbeeld, de reden waarom Silicon Valley wereldwijd innovatiecentrum is, is omdat we diversiteit omarmen. De oprichters van veel bedrijven hebben allerlei achtergronden. Daar komt de innovatie vandaan.

Als je dat verliest, op de weg, weet ik niet zeker wat er gaat gebeuren. Ik ben een immigrant. Alle hightechbedrijven, denk ik ... het is moeilijk te zeggen, maar ik denk echt dat het geen slimme beslissing is.

Mallun: Super goed. Nog laatste gedachten, Eric, die je wilt delen?

Eric: Ik wil Jason speciaal bedanken. Als ik langskom, heb ik het gevoel dat dit ons Super Bowl-moment is, voor alle softwareservicebedrijven. We moeten genieten en plezier hebben. Dank u.

Coinsmart. Beste Bitcoin-beurs in Europa
Bron: https://www.saastr.com/eric-yuan-founder-ceo-zoom-get-100m-arr-burning-almost-nothing-6-learnings-6-years-video-transcript/