そこで、私たちが SaaStr で 10 年以上にわたって行ってきたことを製品化する新しいシリーズを開始したいと思いました。 したがって、私たちの残りの部分は、ストレスを減らし、より多くの成功を収めて、100 億ドル以上の ARR をより早く達成できます。 私たちは何年にもわたってこのようなコンテンツを大量に作成してきましたが、一貫して行ったことはありませんでした。そのため、私は SaaStr の最も長い貢献者の 10 人であり、Gainsight の CEO である Nick Mehta に連絡を取り、Gainsight を奪った彼のトップ 100 の過ちを振り返りました。 XNUMX億ドル以上のARRをうまくやっている小さなスタートアップ。
この最初のものは本当に素晴らしく、家に帰ったと本当に思いました。 読んでください。 — ジェイソン、エド。
「二度と同じ過ちを犯すことはありません。 念のため、5〜6回は作ります。」 - インターネットで見つけたランダムな引用
それがCEOの経験を説明していない場合、私は何をしているのかわかりません.
2023 年 10 月、私は Gainsight を運営してから XNUMX 周年 (または、「Gainaversary」と言います) を迎えました。 金の時計とシリコンバレーの AARP カードを受け取った後、私は次の機会を得ました。 反映する コミュニティ構築、安っぽいミュージック ビデオ、#CustomerSuccess の XNUMX 年間について。
しかし、思い出しやすいコダクローム色の成功の短いリストよりもはるかに興味深いのは、私が忘れようとしている暗いトーンの失敗です。 10 年間で 10 個の正しいものを作成するのに苦労しましたが、間違いのリストははるかに簡単に流れました。 以下は、順不同で、私の最高の (最悪の?) ヒット XNUMX 曲です。
過ち: リーダーを最高水準に保っていない
私たちの会社の価値観の XNUMX つは黄金律です。 そのため、Gainsight では常に各人のベストを見つけようとしています。 多くの場合、これは、特定の役割で成功していないかどうか、別の役割の方が優れているかどうかを確認するために一生懸命働くことを意味します。 私たちの歴史の中で最も重要なゲインスターの多くは、次善の仕事から成功した仕事に転向したものです.
早い段階で、私は同じマントラをリーダーに適用しようとしました。 彼らにチャンスを与えるべきです。 彼らも人間です。 多分彼らは誤解されています。 たぶん、彼らはもっとコーチングが必要です。 多分彼らはもっと時間が必要です。 そして、それらの多分は正しいかもしれません。 しかし、何年にもわたって私たちのリーダーシップ チームの困難な動きを先延ばしにして学んだことは、その不作為によってリーダーのチームが大きく苦しんでいるということです。
教訓: Gainsight のリーダーを可能な限り最高の水準に保つ必要があります。 つまり、Gainsight でリーダーになるのは非常に難しいということです。 私は、私たちのリーダーに期待することを非常に詳細に文書にまとめました。 彼らを雇うとき、私は彼らにこれを説明します。 そして、時間が経つにつれて、私たちが一致していないときにすぐに別れを告げるのが上手になりました. ことわざにあるように、「多く与えられた者には多くが期待される」。
間違い: 一方… 私をそこに導いたチームに賭けていない
「[X] の新しい責任者を迎えれば、すべてがうまくいく」 - すべてのスタートアップ CEO (私も頻繁に)
会社を立ち上げるとき、最初のチームは通常、誰でも得ることができます。 それは通常、自分自身を証明しようとしているくだらない弱者の集まりです. ある時点で、CEO は、外部からの促しまたは内部の熟考を通じて、「チームを「アップグレード」する必要があるかもしれない」と考えます。 この考えには、通常、「この人はスケーリングしていない」などの漠然とした声明が伴います。
もちろん、それが真実である場合もあります。 伝説的な幹部採用の話はたくさんあります。 Gainsight では何年にもわたって、最初の最高財務責任者 (CFO) と最初の最高人事責任者 (Chief People Officer) の XNUMX 人を挙げれば、大きな影響を与えた人が数人いました。 しかし、はるかに多くの場合、私はスイングして逃しました。 私は素晴らしい履歴書を持っていても、私たちのビジネス、文化、またはコミュニティを理解していない人を雇いました。 そして必然的に、これらの人々は、他の環境では非常に才能があるにもかかわらず、結果的にうまくいきませんでした.
反対に、当社は内部昇進と「新進気鋭」で信じられないほどの成功を収めてきました。その中には、最初の最高マーケティング責任者 (マーケティングのディレクターとしてスタートし、マーケティングの経験はありません)、最初の最高執行責任者 (ビジネス部門でスタート) が含まれます。オペレーション)、XNUMX 人目の最高収益責任者 (営業担当者として開始)、現在の最高財務責任者 (FP&A の責任者として開始)、現在の最高顧客責任者 (エンタープライズ CSM として開始) です。
教訓: 「4 年後に必要となる役割を採用する必要がある」と何度も考えました。 実際には、過去 XNUMX 年間 Gainsight を信じていた人物に賭ける必要がありました。
間違い: 先行指標に基づいてスケーリングしない
歴史上、スケールアップが速すぎる時期が 3 回ありました。
- 早い段階で、*1* エンタープライズ契約を締結した後、Gainsight のカスタマー サクセス製品のエンタープライズ チャンスは非常に大きいと考えていました。
- その後、未加工のテクノロジーを新たに取得して拡張する準備ができたと考えたとき（そうではありませんでしたが、現在はそうです）
- 2022 年に (多くの企業と同様に)、2021 年の「COVID バンプ」をソフトウェアの経年変化と読み間違えたとき
いずれの場合も、間違いは攻撃的ではありませんでした。 スタートアップを運営するには、賭けをしなければなりません。 しかし、先行指標をもっと注意深く見て、順調に進んでいるかどうかを評価するための明確なシステムを持つべきでした。 代わりに、私はそれらの年ごとに大きな販売数を設定し (これまでで最大の罠である営業担当者のキャパシティ モデルに基づいて)、毎回完全に失敗しました!
教訓: ジム・コリンズが言うように、「砲弾ではなく弾丸を発射せよ」。 小さな実験を常に実行し、明確な先行指標に基づいてのみスケーリングする必要があります。
間違い: 価格設定と関連システムを早期に標準化しない
Gainsight を含むすべてのエンタープライズ指向のスタートアップは、同じ罠に陥る可能性があります。 この 2000 つの取引については、X を実行するだけで済みます。最終的には、1000 人の顧客に対して XNUMX の契約タイプが作成されます。 また、CPQ のようなシステムに早期に積極的に投資しなかった場合は、スケールすることが不可能な複雑な混乱が生じます。 これは多くの問題を引き起こします:
- 顧客にとっての複雑さ
- クライアント対応チームのフラストレーション
- 事業分析の難しさ
必然的に、Gainsight のような企業は、ポリシー、価格設定、および複雑なシステムを「簡素化」するために大規模なプロジェクトを経ることになります。 しかし、何が起こっても、初日から適切に対処していた場合のレベルに戻ることはほとんど不可能です。
教訓：カスタム取引には本当に注意して、それだけの価値があることを確認してください. 早期にバックオフィス システムに投資します。 ところで、これは意思決定のためのより良い先行指標を得るのに役立ちます (前の間違いを参照してください!)
間違い: デジタル カスタマー サクセスに早期に投資しない
靴屋の子供たちはしばしば靴を持っていません。 私たちの場合、クライアントの超ハイタッチ体験に重点を置いていたため、ハイタッチ CSM 主導のモデルがありました。 これは多くのクライアントにとって非常にうまく機能し、非常に強力な総維持率につながりましたが、時間の経過とともに拡大することが難しくなりました.
「ハンマーを持っていると、すべてが釘に見える」と言います。 同じことが CSM にも当てはまる可能性があり、これが企業の CSM チームがあまりにも手薄になることが多い理由です。
教訓: セルフサービス、コミュニティ、アプリ内エンゲージメント、テレメトリー、デジタル ジャーニー、製品と CS のフィードバック ループなど、すべての顧客向けのデジタル CS 機能に早期に投資します。
間違い：別れがいつもうまくいかない
スタートアップでは、人間関係は終わります。 チームメイトとクライアントは去ります。 大変ですが、命の輪の一部です。
何年にもわたって、私は、「ヒューマン ファーストでありながら、ビジネスで勝つことができるという生きた証拠になる」という私たちの目的に沿って、私たちの関係のあらゆる段階で人々をうまく扱いたいという哲学を採用しました。
しかし、チームメイトとの XNUMX つの状況 (早い段階) と、私が説教したことを実践しなかったクライアントとの XNUMX つの状況を覚えています。 チームメイトの場合、私は去る人々に罪悪感を感じさせました。 クライアントの場合、私はそれをうまく受け止められず、その過程でXNUMXつの関係を燃やしました.
教訓: ヒューマン ファーストの方法ですべての関係を終了します。 チームメイトが去ったとき、私の唯一のリアクションは、(1) ここであなたがしてくれたことに感謝する、(2) 次のことを祝福する、(3) 改善し続けるために何を学ぶことができるか、ということだけです。 クライアントが去ったとき、彼らは戻ってくることが多いので、私たちは帰り道で彼らを助けたいと思っています.
間違い: 十分に規範的でない、十分に早い
Gainsight の初期の頃、クライアントから「あなたの製品をどのように実装すればよいですか?」と尋ねられたのを覚えています。 TBH、私たちはまだそれを考えていたので知りませんでした。 そのため、私たちの回答は、「わかりません。どのように実装してほしいですか?」というようなものでした。
これは、アーリーアダプターのクライアントではしばらくの間機能します。 しかし、最終的には次のような問題が発生します。
このやり取りは、価値実現までの時間が長くなります。
すべてのクライアントは、あなたの使い方が少し異なります。
CSM と PS で新しいチームメイトを増やすのは難しいです。
クライアントはあなたの使い方が異なるため、あなたが開発した新しい機能を常に使用できるとは限りません。
のように。
私たちにとって、私たちが行った最善のことの 3 つは (もっと早く行うべきでした!)、規範的な方法論を作成したことです。 あなたがGainsightのオタクなら、これはさまざまな時期にV2D、Elements、そして今ではOXNUMXと呼ばれていました. しかし、その精神は同じでした。私たちは、ソフトウェアから価値を引き出す方法の専門家です。 クライアントを成果に導く。
しかし、このプロセスも大変でした:
エンド ツー エンドの価値 (30K フィートから 30 フィートまで) について、製品、マーケティング、セールス、CS、および PS の間で調整を行う必要がありました。
各利害関係者に適切な粒度が必要でした。
それを最新の状態に保つ方法を見つけなければなりませんでした。
最も重要なことは、チームメイト (セールスから PS、CS に至るまで) が「勇敢」であるように (偉大なアリソン・ピケンズの言葉で) 指導し、顧客に価値を得る最善の方法を伝える必要があったことです。
教訓: 欠点がないわけではありませんが、私にとって、処方的方法論は、新しいカテゴリーの SaaS 企業にとって最も重要なステップ機能の XNUMX つです。
間違い: 第 XNUMX 幕を十分に早く開始しない
スキー中に転んだ場合、重力は残酷です。 そして、成長の減速、つまりスタートアップの重力は、起業家にとっても同様に苦痛です。
初期の頃は、小さな数字で作業します。 新しいロゴは急速に成長します。 あなたのベースは小さいので、チャーンは要因ではありません。 しかし、最終的には、最初の Total Addressable Market の最前線に到達し、年間の新しいロゴは横ばいになります。 一方、グロス維持率が固定されていても、ベースが成長するため、解約ドルは年々増加します。 この有毒なコンボは、急速に成長している会社を一瞬で失速させる可能性があります。
この失速は最終的にすべての企業に起こります。 幸運な少数の場合、ARR が 1 億ドルを超えて発生します。 多くの場合、50 万ドルから 100 億ドルの間で発生します。 そして、一部の人にとっては、それは以前に発生します。
Gainsight については、ARR が 50 万ドル前後で減速し始めました。 私たちはカスタマー サクセス プラットフォーム ソフトウェアの市場の大きな部分を占めていたため、TAM に縛られていたため、新規の予約は伸びなくなりました。 しかし、私たちには XNUMX 番目の製品がありませんでした。「Act II」は見えませんでした。 そのため、限界に達したものを拡大しようとし続けました。詳細については、以前の間違いを参照してください。
最終的に、私たちはプラットフォーム企業へと拡大し (ソリューションの一部として製品分析とカスタマー コミュニティを追加)、これにより成長が再び加速しました。 しかし、途中で減速したため、投資家にとっての価値と魅力も低下しました。 について書いてきたように 、真のFである「シリーズF」がありました—すべての投資家が私たちを断りました!
後から考えると、もっと早く始めるべきだった。 隣接する地域に拡大するために、オーガニック製品と M&A 製品のパイプラインを用意する必要がありました。 TAM の限界を理解し、壁が迫っているのを見るべきでした。
教訓: TAM を注意深く追跡し、成長が失速するかなり前に、有機的または M&A の第 XNUMX の行動を開始します。
間違い: 忍耐強くなく、FOMO を無視しない
私が時間をかけて犯したすべての間違いは、XNUMX つの問題に起因する可能性があります。それは、忍耐力の欠如です。 そして、その焦りは、人間の悪徳の XNUMX つに結びついています。
何年にもわたって、何百もの企業が私たちよりも高い評価額で資金を調達し、見事な方法で株式を公開し、大幅な成長率を発表するのを見てきました。 毎回、「どうして私たちじゃないの？」と思いました。 そして、この比較感情が、私を上記の誤った考えの決定の多くへと駆り立てました。
後から考えると、時期尚早のスケーリング、重役の採用への圧力、顧客との取引の強要など、ほぼすべてが大きな間違いであることが判明しました。 その時が来る前に、スケーリングをほどく必要がありました。 私たちが雇った重役たちはすぐに引っ越しました。 そして、すぐに購入した顧客は解約してしまいました。
そして、何を推測しますか？ 私のFOMO仲間の多くも炎上しました。 壮大な崩壊の中で、一部の IPO は破綻し、成長率は崖から落ちました。 誤解しないでほしいのですが、多くの人が私たちよりも優れていました。 しかし、さらに多くの人が地図から外れました。
教訓: 多くの市場では、忍耐強いカメが過度に心配しているウサギを打ち負かします。 自分の価値観とビジョンに固執し、リン・マヌエル・ミランダの言葉を借りれば、 ハミルトン、 "それを待つ。"
間違い：自分らしくない
カスタマー サクセスの業界イベントとなった最初の Pulse カンファレンスは、2013 年にサンフランシスコの小さなボールルームで開催されました。
私はスピーキングコーチを雇いました（この話にもかかわらず、彼女はそれ自体が素晴らしかったです）。 彼女は私が話すのを見て、こう言いました。 スピーチを書き、テレプロンプターから読み上げてみてください。 もっと重力を持ってみてください。
それで、Pulse 2014 で、私は「大人の CEO」になりました。 退屈なスーツを着た。 私はコンフィデンス・モニターから読みました。 私は測定されたペースでゆっくりと話しました。 そして、あなたは見ることができます 結果. Pulse 2014 は、これまでで最悪の基調講演でした。
翌年、私は「高エネルギー」、「熱狂的」、「チーズ」でありながら本物の自分に戻りました。 そして、Pulse 2016 で、私はもう XNUMX つの飛躍を遂げることにしました。 閉会の基調講演で、私はブレネ ブラウンの脆弱性について語り、子供の頃の孤独について話しました。幼稚園から XNUMX 年生まで、毎日一人で昼食をとっていました。 今日まで、人々が私を好きであるかどうかについて、私はまだ不安を感じていることを共有しました.
スピーチの後、私はたくさんの称賛を受けましたが、何人かのゲインスターはこう言いました。 CEOにはタフで、問題を抱えていないことを望んでいます。」 体験談を書きました こちら.
しかしありがたいことに、私は何年にもわたって、悲しみ、孤独、父の認知症、長女の成長への恐れ、そしてもちろんテイラー・スウィフトについて話し、自分自身にさらに傾倒してきました. 自分の最高のバージョンは自分自身であることに気づきました。
教訓：自分らしくいることはとても強力です。 信憑性と脆弱性を持って現れる自信があれば、何もあなたを引き留めることはできません.
まとめ
この投稿を書くことは、苦痛な治療セッションのようでした. 私は鏡を見て、欠陥のある人間のすべてのにきびとにきび、脱毛と白髪を見ました. しかし、何年にもわたって、私はこのバージョンの自分を愛するようになりました。 私の唯一の目標は、間違いを犯し続け、そこから学び続けることです。
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- 情報源： https://www.saastr.com/top-10-mistakes-in-10-years-from-gainsight-ceo-nick-mehta/
