表面的には、子育てと物流テクノロジーの導入は 25 つのまったく異なるタスクであり、重複する部分はありません。私は 16 年以上にわたって物流テクノロジーを導入し、数え切れないほどの「ゴーライブ」を経験してきました。そのうちの XNUMX 年間は、自分自身の「ゴーライブ」を XNUMX つ持つ親でした。これらの経験を根拠として、子育てと実践は確かに大きく異なると断言できます。
しかし、振り返ってみると、これら 2 つの旅の間には強い相関関係があることが簡単にわかります。どちらも、望ましい結果を達成するには、戦略、慎重な計画、専門家チーム、およびリソースが必要です。しかし、私にとって最も顕著な逸脱は、出荷者とソフトウェア エコシステム全体 (私たちコンサルタントを含む) が、ほぼすべての時間と注意を Go-Live に集中させ、次に何が必要かにあまり時間を費やしていないことです。 「子育て」。
子育てのプロセスは、出産のプロセスとは大きく異なります。同様に、物流システムの実装中に使用される目標、戦略、戦術は、エンドユーザーの受け入れを促進し、テクノロジーを企業のビジネス プロセスに統合し、取り組みの長期的な ROI を最大化するために必要な戦略とは異なります。この新たな実践は「ビジネス統合」と呼ばれます。
システム統合にはすでに成熟した戦略があり、業界がこの提供モデルを改良してきたことを考慮して、テクノロジを期限内、範囲内、予算内で提供し、プロセスのリスクを可能な限り軽減することに焦点を当てています。過去30年（あるいはそれ以上）。言い換えれば、私たちは「赤ちゃんを出産する」ことに関しては非常に上手になってきた一方で、最も重要なこと、つまり稼働開始後に何が起こるかにはほとんど注意を払ってきませんでした。
「当社の TMS 実装は、定められた目的を達成できませんでした」という荷主の声をよく聞きます。 JBF が実施した LinkedIn の非公式世論調査では、回答者の 67% が TMS に不満を抱いていることが明らかになり、おそらくそれは正しいでしょう。
しかし、出荷者の誤った考えは、実装の「ドット」が結果の「ドット」に直接結びつくと期待していることです。これは、新しく親になった人が、「これは私たちの生まれたばかりの赤ちゃんですが、代わりに弁護士を期待していました。」と言っているのと同じです。
「子育てハンドブックがあればいいのに！」という声を聞いたことがある人はいませんか。輸送管理システム (TMS) が稼動した後に何が起こるかは、それ以上ではないにしても、同等のリスクと労力があることを理解し始めるかもしれません。望ましい結果を達成するには、さらに多くの「子育て」作業が必要であり、実装行程のこの段階を「ビジネス統合」と呼びます。
荷主向けに、ビジネス統合を成功させるための 4 つの柱を、企業の成熟度に基づいて優先順位の順に示します。
家を整理整頓しよう
- 組織の調整: 新生児の準備と同様に、特に完全なアウトソーシングまたは手動の運用から移行する場合は、ソフトウェアと自動化されたプロセスに対応するために組織を再編成することを検討してください。
- 専門知識: システムを長期的にサポートし継続的に強化するために、「スーパー ユーザー」や「プロダクト マネージャー」など、必要な技術的およびビジネス的洞察力を備えた人材を確保します。
- 明確な責任: システムの導入と運用の成功を促進するために、「2 つの親」モデルに似た、物流事業組織と IT 組織の間の責任と説明責任の明確な境界線を確立します。
一貫したケアと給餌
- システムのメンテナンス: 輸送管理システムを、調整、クリーニング、テスト、構成、規律など、一貫したケアと注意を必要とする生命体のように扱います。
- リソースの割り当て: システムの寿命と有効性にとって不可欠なメンテナンス タスクを監督するために、内部の「スーパー ユーザー」またはサードパーティのプロバイダーを割り当てます。
- リスクの軽減: システムの継続的な管理を怠ると、ビジネスの変化によりすぐに TMS を超えてしまうリスクが増大し、実装の最初から適切に管理されないとシステムの健全性が損なわれます。
教育と継続的改善
- プロダクト マネージャーの役割: クラウド ベースの物流テクノロジーの新機能やアップグレードに関する最新情報を常に把握する責任を負うプロダクト マネージャーを任命します。
- ビジネスの調整: プロダクト マネージャーに、これらの開発をビジネスのニーズと目標に合わせて調整し、それらが新しい機能に貢献し、ビジネス上の必須事項に確実に対処できるようにするよう依頼します。
- 導入と拡張への影響: 製品マネージャーは重要な仲介者として機能し、エンドユーザーの導入、システム機能、およびソフトウェア ベンダーとの機能/機能拡張に影響を与えます。
高度度
- 補助ツールへのリソース割り当て: 成熟した企業が、システムの価値を高めるために、機械学習、モデリング、アプリケーション パフォーマンスの監視、リスク管理などの追加のツールやテクノロジーに投資することを奨励します。
- 戦略的なタイミング: 家族の車のキーを 4 年生に渡すなど、このような高度なトピックに時期尚早に突入するリスクを考慮してください。
- 最適な価値の抽出: システムの成長と成熟に合わせてこれらのツールとテクノロジーの実装のタイミングを調整することで、最も効果的な利用と投資収益率が保証されます。
結論として、システム統合とビジネス統合はどちらも荷送人が理解するために不可欠な分野です。システム統合により、統合システムの確実なデリバリーが確実に成功します。同時に、ビジネス統合は、新しいシステムをビジネス文化と業務の構造に長期的に導入することに重点を置いています。
移行開始前に両方を理解しておくと、期待値を適切に設定し、サインアップした「ROI/IRR」のタイミングを設定するのに役立ちます。これは、Go-Live 初日に望ましい結果がすべて達成されることは非常にまれであるためです。
ブラッド・フォレスターはCEOです JBFコンサルティング.
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- 情報源： https://talkinglogistics.com/2024/03/12/beyond-go-live-navigating-the-post-implementation-journey/
