スタートアップをすぐに立ち上げたい場合は、プロダクト マーケット フィットを見つけるための簡単な公式を次に示します。 まず、NPS が低い業界 (ほとんどの金融サービスと同様) で、これまでオンラインで販売されていなかった既存の製品を特定します。 次に、保険や融資アプリケーションのデジタル化など、既存の製品への新しいデジタル ランプを作成します。 第三に、デジタル広告の購入を開始して、顧客をその製品に誘導します。 デジタル広告市場がまだ効率的ではないと仮定すると、ここには急速に拡大する機会があります。 

これができれば、あなたはきっと一人ではありません。 この最初のモデルは、危険なほど魅力的な方法で会社を設立することができ、融資、保険、および銀行業の多くの金融サービスの新興企業によって長年にわたって試みられてきました。 その理由は簡単にわかります。支出を抑えることで成長を完全に制御でき、市場の非効率性を利用することで、初期生涯価値と顧客獲得コスト (LTV:CAC) の比率と投資回収が大きくなる可能性があります。 しかし、競合他社、既存企業、またはその両方が必然的に市場に参入するため、このアプローチをとる企業は、新しい流通チャネルを見つけるか、クロスセル、アップセル、場合によっては垂直統合によってマージンを拡大することを余儀なくされます。 

私が2016年から注目している分野であるインシュアテックでは、企業は過去XNUMX年ほどの最近の強気相場で、このモデルの最初の部分に主に焦点を当ててきました。 たとえば、新しいビジネスはデジタル保険代理店を立ち上げ、広告を購入して見込み客をその製品スイートに送り込み、その後拡大を開始します。 デジタルネイティブの消費者ファネルを構築した企業はほとんどなかったため、これらの初期の参入者は、顧客を獲得するためのコストをビジネスの粗利益よりも低く抑えている限り、大幅な成長を遂げました.

実際、私が XNUMX 年前に会った人は皆、このデジタル エージェンシーが市場への最初のくさびであると信じていましたが、私が見たほぼすべての売り込みは、垂直統合し、マネージング ジェネラル エージェント (MGA) を形成することによって、収益と製品管理の増加に焦点を当てていました。 理論は、コモディティ化されたデジタル エージェンシー モデルで貢献利益が縮小し始めると、MGA 構造が、より高い手数料率 (より多くの収益につながる) とより高い製品管理 (より高いコンバージョンにつながる) という形で防御可能性につながるという仮説でした。 

仮説は正しくないことが判明した。 この垂直化が競争の壕と防御力につながる代わりに、通常は同じ悪循環の成長を再開しました。 新しい MGA は、MGA 以外の競合他社よりも少し多めに支出しますが、これらの企業が同じ経済性を持つ MGA を形成するまで、または顧客獲得のコストが保険契約が生み出す粗利益の金額に達するまで続きます。 このマージンの作成/拡張、消費、作成/拡張、および消費のレースは、私が地獄のフライホイールと呼ぶものです. 

残念ながら、このフライホイールがテストされたのはインシュアテックだけではありません。 2010 年代初頭から半ばにかけてのブームの時期にデジタル融資に時間を費やした企業や投資家は、まったく同じ没落を経験しました。 地獄のフライホイールの法則が適用される業界は他にも無数にあります。 

数学的には、企業がはずみ車を逃れて利益率の低下を食い止める方法はいくつかあります。競合他社よりも資本コストが低く (スタートアップとしては非常にありそうもないことです)、リードあたりの期待値がどの競合他社よりも防御可能なほど高くなります。 (おそらく、競合他社よりも優れたコンバージョン率またはより多くの収益化方法を持つことによる)、競合他社よりも低コスト構造であること (大規模なコール センターの自動化など)、またはインフレにならない顧客獲得チャネル (紹介による販売など) を持つことです。相棒）。 資本コストとコスト構造の利点は、通常、企業がかなりの規模に達した場合にのみ影響を受け、コンバージョン率を持続的に獲得することは非常に困難であるため、最初の XNUMX つを達成することは非常に困難です。 なんらかの差別化がなければ、流通チャネルは重要ではなく、競合他社がチャネルに参入するにつれて利益率が低下することに注意してください。 しかし、非インフレCACは継続的な贈り物になる可能性があります. 

非インフレ CAC は、次の XNUMX つの方法で作成できます。 

1. B2CからB2B2Cへ
2. B2CからB2Bへのシフト 
3. 民主化されていない B2C チャネルを見つける

最初の 2 つの方法では、すべての消費財企業の内部に潜んでいる B2B ビジネスを明らかにし、パートナーが製品を顧客に販売して完全な顧客所有権を保持する (B2B) か、製品を顧客に販売して所有権を共有する (B2BXNUMXC) ことができるようにします。 ）。 民主化されていない消費者チャネルは、オークション環境の外で、顧客に売り込むための非常に奥が深く独自の機会がある場所です。 多くの場合、民主化されていないチャネルは大規模にのみ可能ですが、それでも GTM の考え方を変える必要があります。 

会社を成功に導く

ビジネスの GTM 戦略を D2C (Direct-to-Consumer) から B2B または B2B2C に移行することは簡単なことではなく、多くの点で別の会社を始めるようなものです。 最終的な顧客に販売するのはビジネスであるため、顧客は完全に変化し、その新しい顧客にサービスを提供するには、製品、マーケティング、およびテクノロジ インフラストラクチャをすべて変更する必要があります。

この問題を解決する上で最も困難な部分は、すでに Product-Market Fit を達成している既存の製品を運用し続けながら、会社を再発明するように構造化することです。 これは一般的に、収益の主な原動力からリソースを奪い、短期的には成長につながらない可能性があり、まったく成長につながらない可能性のある活動に割り当てることを意味します。 これを行うには、経営陣と取締役会の賛同と、長期的なコミットメントが必要です。 最も重要なことは、チームが必要なことです。

B2C から B2B2C への移行: 私は幸運にも数年間 Ethos で働き、0 ドルから XNUMX ドルにスケールアップしました。 100億ドル以上の粗利益. 在職中にいくつかの責任を負いましたが、最も注目すべきは、保険代理店を通じて商品を販売する B2B2C ビジネスの構築を支援したことです。 私たちは、数千の保険代理店が私たちのために製品を販売することで、そのビジネスを月収ゼロから数百万ドルに成長させました. このモデルの重要な側面は、発生したリードではなく、コンバージョンに基づいてパートナーに紹介料を支払うことができるため、インフレのない顧客獲得コスト、または予算に基づいたCACがあることでした. 私たちが提携した代理店はすでに顧客を抱えており、より良いビジネスの方法を求めていました。 Ethos では幸運にも、時間の経過とともにビジネスをより耐久性のあるものにする新しいメカニズムを導入できましたが、間接的な流通チャネルを構築したことは私たちにとって大きな勝利であり、直近の 0 億ドルのプライベート バリュエーションに到達するのに役立ちました。 

B2C から B2B への移行: B2C から B2B への移行に成功した企業の例として、Marqeta があります。 マルケタ 2010年にプリペイドカードとしてスタート 仕事。 FIS や First Data などの既存のレガシー インフラストラクチャを使用する代わりに、Marqeta は独自の発行および処理プラットフォームを構築して、新しいカードをサポートすることを選択しました。 残念ながら、同社は消費者に直接販売する最初または XNUMX 番目のカードのアイデアを拡大し、Hell's Flywheel から逃れることができませんでした。 代わりに、ビジネスは、独自のカードをサポートするために構築したプラットフォームを、Square や Doordash などの他のビジネスに提供することに軸足を移しました。 マルケタは現在、大まかに 3.4億ドルの上場企業. 

民主化されていないチャネルへの移行: Hims は、消費者向けヘルスケアの提供を再発明することで知られるビジネスであり、男性用製品から始まりました。 当初、他のヘルスケア配信サービスのデジタル チャネルは非効率的でしたが、同社は急速に拡大することができました。 規模が拡大すると、彼らは非常に巧妙な非インフレ広告を行いました。 オラクルパークのトイレ・小便スペース。 Zappos は、すべての TSA トレイの下部にある広告スポットを本質的に購入する際にも、民主化されていないチャネルを使用しました。 いくつかの地方空港では、ゴミ箱を見つめている靴を履いていない乗客に、次のキックのセットをザッポスから購入する必要があることを思い出させます. どちらも、規模に達した後に可能になる非民主化および非インフレの流通チャネルの例です。 

ポジティブなユニット エコノミクスとディフェンシビリティに焦点が戻ると、より多くの企業が必然的に消費者への直接販売を拡大する問題に直面し、予算内の配布を作成しようとするようになります。 あなたの会社がこの種の移行を経る場合、移行をどのように構成するかについていくつかの考えがあります。

1. B2B2C、B2B、または非民主化のいずれに移行するかを決定します。 新しいことを始める上で最も難しいのは、どちらの方向に進むべきかを見極めることです。イーソスでは、いくつかのことを同時に試しましたが、そのすべては、私たちの製品に似た製品がすでにどこで販売されているかを参考にしていました (~視聴者の３８%が の生命保険は代理店を通じて販売されており、50% は独立した代理店を通じて販売されています)。 私のパートナーのアレックスは B2B2C ビジネス モデルが理にかなっている場合の素晴らしい記事 彼は、B2B2C は「ビジネス A があなたが提供しているビジネスに参加したくない場合に最も販売しやすい」と述べています。 私たちが協力したエージェントは、製品を製造するのではなく、製品を販売するビジネスをしていたので、補完的でした. 将来のパートナーがあなたが提供しているビジネスに参加したい場合は、採用する明確な理由がある限り、ホワイトレーベルの B2B を選択する方が簡単かもしれません. 
2. スタートアップのマインドセットを再構築します。 これにより、人員を過剰に配置するとこれらの新しい取り組みが台無しになる可能性があるため、チームをスリムに保つことをお勧めします。また、ビルダーが可能な限り顧客の近くにいるようにします。 まず、これはゼネラリスト XNUMX 名と技術者 XNUMX 名で開始する場合があり、スタートアップの開始方法とほとんど同じです。 たとえこれが確立された幹部よりも勤続年数の少ない従業員を雇うことを意味するとしても、すべてのチームメンバーが空腹であることを確認してください. そして、長い目で見ることを忘れないでください。 この段階で企業が犯す最大の過ちの XNUMX つは、新しいビジネス ユニットに資金や人員を十分に投入せず、実行に十分な時間をチームに与えていないことです。 
3. チームが自立していることを確認します。 チームが構築に必要なものがすべて揃っていることを確認し、リソースをマザーシップに依存する必要がないようにします。 たとえば、新しいイニシアチブを構築している場合、スプリントにリソースを割り当てるためにエンジニアリング VP に頼りたくないでしょう。新しいことに取り組むことを優先します。 場合によっては、これは異なるチームが重複した作業を行っていることを意味する場合がありますが、この冗長性は、新しいイニシアチブを短期間で迅速に進めるのに実際に役立つと同時に、コア エクスペリエンスの変更から保護する可能性もあります。 たとえば、Ethos でエージェント ビジネスの初期バージョンに取り組んでいたとき、エンジニアはコード ベースの多くのセクションをコピーしたため、エージェント ベースの製品エクスペリエンスは、消費者ファネルで実行したテストの影響を受けませんでした。  
4. ゴー/ノーゴーの締め切りを作成する. 新しいチームには、すぐに失敗し、何が機能し、何が機能しないかを判断する余裕があることが重要です。 新しいイニシアチブにはかなりのあいまいさがあるため、実験にタイムラインを追加すると、クリープを回避し、意思決定をより迅速に行うことができます。 たとえば、チームは特定の問題を特定の日付までに解決するという目標を設定したい場合があります。 より多くのお金のロックを解除するには、ここで何が起こる必要があります。」

簡単に上下に切り替えることができる成長チャネルを使用することは一見魅力的ですが、残念ながら、有料マーケティングにはアルファがなく、多くの企業が上記の持続的に収益性の高い流通チャネルを構築することで大きな利益を得ることができます. あなたのビジネスが Hell's Flywheel で立ち往生している場合、これらの考えが、脱出が可能であり、以前に何度も行われたことがあるという安心感を与えてくれることを願っています. 上記の手順に従い、以前に旅をしたことがある他の人とつながることで、成功の可能性が大幅に高まります。 そして、他のスタートアップと同様に、何よりも、適切な人材を採用して権限を与えれば、結果は自分で管理できます。