2023年XNUMX月、キャスリーン・ヒックス米国防副長官 発表の レプリケーターの取り組みは、多くの人を不意を突いてしまいました。 2年以内に数千台の自律型ドローンを配備し、競合他社と競争することを目指している。 中国の巨大な能力 緊張感に満ちた地域で。この発表は大胆ではあるものの、重大な懐疑的な見方もされたが、国防総省が同様の取り組みを行ってきた実績を考えれば、その多くは当然のことだった。

問題は、レプリケーターには破壊的イノベーション、つまり新しい概念やテクノロジーを迅速に導入し、戦争の運用レベルを大幅に変えるイノベーションが必要であるということです。これは非常に困難であり、国防総省が歴史的に平時に活用してきた漸進的進化的イノベーションと混同すべきではありません。重要なことに、新興テクノロジーと創造的な戦闘員は、壮大な例のように、伝統的に支配的な勢力を急速に混乱させる可能性があります。 ウクライナでプレーする.

良いニュースは、国防総省が最近成功を収めていることです。

2022 年、海軍は「実験」として知られる XNUMX 年間の実験を開始しました。 無人対策部隊。 UTFの取り組みの多くは機密扱いであったが、海軍と統合軍に対して複数の破壊的能力を運用し、配備した。この成功は海軍の新しいものとして制度化されつつある 破壊的能力オフィス そしてレプリケーターを直接サポートします。

UTF の成功の鍵は、次の 4 つの原則を常に遵守したことでした。

1. 問題を解決する、要件を満たさない。 要件から始めると、問題自体を解決しようとするのではなく解決策から始めるため、思考が制約され、選択肢がすぐに排除されます。また、それには長い年月がかかり、組織政治が関与し、今日の問題とはかけ離れた個人も含まれます。

UTF は 4 つ星の戦闘指揮官によって特定された問題に焦点を当て、作戦コミュニティと協力してその詳細をさらに洗練させました。戦闘員は作戦上の問題の専門家ではありますが、直面するあらゆる問題のあらゆる側面を深く掘り下げたり、イノベーション エコシステムに合わせて問題の明確化を最適化したりするための帯域幅を持っていることはほとんどありません。これは、UTF によって実行される重要な機能でした。

2. 革新者を保護し、奨励し、定着させる。 組織の主要なイノベーション活動 (つまり、進化的イノベーション活動) は、破壊的イノベーションを試みるすべての試みを破壊します。これは、ぎこちなさや悪い行動によるものではなく、仕様によるものです。

進化的イノベーションは現状の改善を目指すのに対し、破壊は現状を打破しようとするため、組織の大部分は破壊を不整合とみなし、破壊してリソースを同化しようとします。この傾向に対する一般的な反応は、革新グループを孤立させることです。これは間違いです。組織を分離すると、イノベーショングループにスピードと機敏性が与えられ、その成果を活用できないようにする障壁が構築されます。

この目的のために、UTF は 2 つの珍しい、一見直感に反することを行いました。第一に、それは物理的に国防総省内に位置し続け、よりいわゆるイノベーションに優しい環境に移転しようとするあらゆる試みと激しく戦った。第二に、管理上は海軍の資源調達および要求組織内に位置し続けた。これらの選択は UTF の戦術的なスピードと敏捷性を抑制しましたが、常にテーブルに着くことによる戦略的利益はその成功の基礎でした。

3. 早期に段階的に、実際の仮説に対してのみ実験を行ってください。 実験はテストと混同されることがよくあります。コストパフォーマンスを重視したスケジュールの文化では、通常、テスト (しばしば誤って実験と呼ばれます) が行われます。テストにおいて失敗は望ましくない結果であり、失敗を擁護する人は信頼とリソースを失います。実験では、望ましくない結果が学習体験となり、通常は最も早く学習した組織が勝ちます (最も早く失敗した組織ではありません)。

初期の漸進的な仮説に基づいた実験のゴールドスタンダードは、1961 年から 1972 年にかけて多くの打ち上げを実施した NASA の月面着陸プログラムです。すべての打ち上げは明確な学習目標に反しており、多くの実験ではさまざまな実験が行われました。 予期せぬ教訓 それが次の実験を形作りました。 UTF は、開発が開始される前に、ユーザー、既存のテクノロジー、および明示的な仮説を使用した実験に飛びつくことで、このアプローチをエミュレートしました。これは従来の手順に反していました。

4. 効率や規模ではなく、発見と速度を重視して最適化します。 クレイトンクリステンセン 重要な進化的イノベーションと破壊的破壊の違いは、現在のビジネス モデルの改善を目指すことと、新しいビジネス モデルを模索することであると定義しました。ビジネス モデルの改善は、効率性の発見と拡張が最も重要であるリーン シックス シグマやトヨタ生産システムなどのプロセス改善の領域です。

新しいビジネス モデルを模索するには、ほぼ逆の行動が必要です。重要な洞察は、混乱には未知の最終状態があるということです。したがって、顧客の真の課題を繰り返し検索し、潜在的なソリューションを迅速に繰り返す必要があります。これには、さまざまなプロセス、リスク許容度、組織構成、文化が必要です。

この目的のために、UTF は画一的なイノベーションのアプローチを拒否しました。一例では、UTF の主な貢献は、最終的に他の人に引き継ぐための漸進的な実験を先導し、資金を提供することでした。別のケースでは、運用上の問題から洞察を抽出し、他の運用コミュニティで関連する解決策を見つけ、マッチング プロセスを先導していました。さらに別の例では、混乱がそれ自体のメリットを証明するのに十分な時間を与えるために、政治的および組織的な抗体に対する毎日の小規模な小競り合いが続いた年でした。

これらの活動は UTF によって直接推進されましたが、 標準化されたイノベーションプロセス、戦術の実行は、それぞれの運用上の問題とユーザーベースの固有の性質に適応されました。

大規模な組織内での破壊的イノベーションは非常に困難です。 少数の組織 破壊的イノベーションを長期にわたって維持できることを示しました。ほとんどの軍隊は戦時中の混乱には長けていますが、存続の脅威がない場合は苦戦します。

それにもかかわらず、国防総省は最近、レプリケーターを活用して成功を収めています。疑問は残る:国防総省はどの道を選ぶのか?

ジェイソン・スタックは、デュアルユース海事物流スタートアップ企業の最高技術責任者兼共同創設者であり、コンサルタント会社 BMNT の上級顧問でもあります。彼は米海軍の無人任務部隊を共同設立し、以前は副長官を務めていました。

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• 情報源： https://www.defensenews.com/opinion/2024/03/08/to-achieve-replicator-the-pentagon-should-mirror-unmanned-task-force/