Die derzeit praktizierte Datenverwaltung scheitert. Es gab einige Erfolge, aber im Großen und Ganzen blieben auch diese Bemühungen erfolglos. Schlimmer noch: Viele derjenigen, die mit der Datenverwaltung beauftragt sind, empfinden den Aufwand als schmerzhaft. 

Wir haben großes Mitgefühl für Datengouverneure. (Wir verwenden den Begriff „Datengouverneure“ – DGs – als die ranghöchsten Personen, die mit der Definition und Umsetzung beauftragt sind Datenverwaltung.) Kontrolle ist eine grundlegende Managementaktivität und vieles im Datenbereich ist „außer Kontrolle“. Darüber hinaus werden Daten für alle Unternehmen immer wichtiger. Der Bedarf an Data Governance ist enorm und wächst weiter.  

Wir sind dem Feind begegnet, und wir sind es!

Was ist los? In den letzten Jahren haben wir tiefer gegraben und untersucht, warum Data Governance so schlecht abschneidet:

Im Mai 2020 veröffentlichten wir gemeinsam mit sechs Co-Autoren das bewusst provokativ betitelter Artikel „Das Datenmanagement ist gescheitert! Und uns eine historische Chance geboten hat.“ Dieser Artikel basiert auch auf unserer fortlaufenden Forschung (manchmal unter Einbeziehung von Doug Laney), Toms in seinem neuen Buch „People and Data“ veröffentlichter Synthese, warum der Fortschritt im Datenbereich so langsam voranschreitet, und unserer laufenden Arbeit als Berater und Mentoren , und Trainer.  

Wie erwartet löste „Data Management Has Failed“ sowohl Unterstützung als auch Widerstand aus. Wir stellten fest, dass einige Praktizierende die Probleme im privaten Rahmen bereitwillig zugaben, jedoch nicht dazu bereit waren, dies öffentlich zu tun. Nun stellen wir fest, dass fast alle privat zustimmen und immer mehr bereit sind, die Angelegenheit öffentlich zu diskutieren. Wir denken, dass dies ein gutes Zeichen für den Berufsstand ist.

Wir haben alle üblichen Verdächtigen aufgedeckt: mangelnde Abstimmung, schlechtes Sponsoring, unzureichendes Personal, schlechtes Änderungsmanagement usw. Da uns jedoch nichts davon zufriedenstellte, haben wir noch mehr Druck gemacht und alles in Frage gestellt. Und uns kam der Gedanke: Vielleicht, nur vielleicht, sind die Generaldirektionen selbst das Problem! Zu den Aufgaben der Generaldirektion gehört es, für eine Abstimmung zu sorgen, Sponsoren zu gewinnen, das benötigte Budget sicherzustellen und das Änderungsmanagement voranzutreiben (oder die dafür qualifizierten Personen an Bord zu holen). Möglicherweise verfügen Generaldirektionen nicht über das gesamte Spektrum an Kompetenzen, die sie benötigen, wurden falsch eingesetzt oder sind unzureichend ausgebildet oder sind aus philosophischen Gründen für den Job ungeeignet. Oder vielleicht wurde ihnen das Unmögliche auferlegt, das implizit zum Scheitern verurteilt war. 

Dies führte uns zur Arbeit von Elliott Jaques. Er wies darauf hin, dass Menschen über bestimmte angeborene Fähigkeiten in zwei (nicht korrelierten) Dimensionen verfügen [1]:

1. Ihre Fähigkeit, immer komplexere und möglicherweise unterschiedlichere Informationsmengen zu verarbeiten
2. Ihre Fähigkeit, in die Zukunft zu denken

Zur Veranschaulichung: Ein Daytrader muss möglicherweise viele komplexe Daten verarbeiten, denkt aber nur ein paar Minuten in die Zukunft, während ein Stadtplaner, der ebenfalls viele komplexe Daten verarbeiten muss, weit in die Zukunft denken muss. Sehen Sie sich diese Punkte in Abbildung 1 an. 

Wo passen nun DGs hin? Diese Frage wird noch komplexer, weil Unternehmen den Begriff „Data Governance“ auf vielfältige Weise verwenden. Um unsere Denkweise zu veranschaulichen, bedenken Sie Folgendes: Der DG überwacht das Datenprogramm auf Unternehmensebene (z. B. ist das Datenprogramm im besten Interesse des Unternehmens konzipiert und funktioniert es wie geplant), im Namen der Geschäftsleitung und/oder Die Tafel. Es ist eine schwierige Aufgabe, die sowohl strategisches Denken als auch ein hohes Maß an Fähigkeit erfordert, in die Zukunft zu denken, wie in Abbildung 2 dargestellt.  

In Abbildung 2 ist außerdem die Ebene eines hypothetischen Datengouverneurs für die Dimensionen von Jaques und ein blauer Pfeil dargestellt, der die Lücke zwischen erforderlichen und tatsächlichen Fähigkeiten anzeigt.

Beachten Sie, dass man die Lücke, die Jaques‘ Theorie zufolge auf angeborene Fähigkeiten zurückzuführen ist, nicht dem Datenverwalter vorwerfen kann. Das ist der Schlüssel. Einem Individuum liegt eine angeborene Fähigkeit inne. Beispielsweise verfügt ein neuer Datengouverneur möglicherweise nicht über die Verbindungen, die er benötigt, um effektiv zu sein. Aber Verbindungen herzustellen ist eine Fähigkeit, die man erlernen kann, zumindest bis zu einem gewissen Grad. Nicht so bei der Fähigkeit, in die Zukunft zu denken. Der Mensch ist bis zu einem gewissen Grad anders verschaltet.  

Jetzt denken Sie vielleicht: „Das ist großartig, aber nicht das, was wir von unserem Datenverwalter verlangen.“ Das ist schade, denn wir glauben, dass fast alle Organisationen von diesem Maß an Aufsicht profitieren würden.  

Sie können die oben dargestellte Analyse für Ihre spezifische Definition von Data Governance wiederholen. Abbildung 3 zeigt die gewünschten Fähigkeiten des Datengouverneurs für zwei weitere Situationen.  

• Data Governance wählt ein Tool aus und betreibt es, um eine Katalogisierungsfunktion bereitzustellen. Beachten Sie, dass der hypothetische Datenverwalter für diesen Job mehr als qualifiziert ist. 
• Data Governance definiert und implementiert Richtlinien im Datenraum. Beachten Sie, dass der hypothetische Datengouverneur über die angeborene Fähigkeit verfügt, weit genug in die Zukunft zu denken, ihm aber die Fähigkeit fehlt, die erforderlichen komplexen Eingaben zu verarbeiten.  

Das Problem, mit dem wir uns hier befassen, lässt sich wie folgt zusammenfassen: Sind Generaldirektionen in der realen Welt von Natur aus in der Lage, die Aufgaben zu erfüllen, die von ihnen erwartet werden? Können sie weit genug in die Zukunft denken? Können sie mit der Komplexität der Eingaben umgehen, die zur Erledigung der Aufgabe erforderlich sind?  

Wir befürchten, dass die Antwort auf alle drei Fragen für viele ein klares „Nein“ ist.

Unsere Belege dafür, dass viele der heutigen Datenverwalter ihren Aufgaben nicht mehr voll nachkommen können, sind zwar anekdotisch, stammen aber aus verschiedenen Quellen:  

1. Ein Klient sagte kürzlich: „Ich muss Dinge tun, für die ich nicht ausgebildet wurde.“ Diese Person sah nicht die Herausforderung, ihre angeborenen Fähigkeiten auf die Probe zu stellen und neue Fähigkeiten zu erlernen.
2. Ein anderer Kunde sagte: „Ich möchte diese komplizierten Dinge nicht tun – unser Katalog und unsere Tools werden dafür sorgen.“ Wir vermuten, dass diese Person nicht in die Zukunft denken kann, wie eine Organisation auf ein neues Tool reagieren wird.
3. Der leitende Datenarchitekt einer großen Organisation lehnte die Aufsicht über eine umfassende Datenstrategie und -architektur ab und erklärte: „Ich möchte nicht, dass mir jemand über die Schulter schaut.“ Diese Person sah nicht ein, dass eine Aufsicht die Akzeptanz ihrer Modelle erleichtern würde.
4. Eine Person betonte die Technologie zur Schließung organisatorischer Lücken. Auch wenn es sich hierbei möglicherweise um eine Qualifikationslücke handelt, glauben wir, dass es eher an der Fähigkeit mangelt, zu erkennen, wie Technologien in Organisationen integriert werden.  

Was zu tun ist: Einzelne Datengouverneure

Wenn als Generaldirektor alles gut läuft, brauchen Sie nicht weiter zu lesen. Wenn Sie jedoch Schwierigkeiten haben, sollten Sie und Ihr Chef Ihre Analyse darüber, was zu tun ist, so gestalten, dass Sie sich und Ihren Geschäftskollegen zunächst die folgende Frage stellen: Ist klar, was von der Generaldirektion erwartet wird?

Wenn nicht, besteht die erste Aufgabe darin, die Erwartungen zu klären. Dies erfordert möglicherweise einige Überlegungen, da verschiedene Bereiche des Unternehmens möglicherweise unterschiedliche Erwartungen haben. Sobald die klare Erwartungshürde erreicht ist, sind die nächsten Fragen:

• Welches Maß an Fähigkeiten ist erforderlich, um die Erwartungen zu erfüllen und die Aufgabe zu erfüllen? Welche Fähigkeiten sind außerdem erforderlich?
• Über welches Leistungsniveau verfügt die amtierende Generaldirektion? Welche Fähigkeiten?
• Gibt es Lücken und wenn ja, wie schwerwiegend sind diese? Können sie geschlossen werden?

Du musst brutal ehrlich zu dir selbst sein. Wir stellen fest, dass die besten Datenarchitekten unglaubliche Mengen komplexer, oft unterschiedlicher Informationen verarbeiten können. Die meisten haben jedoch Schwierigkeiten mit dem längerfristigen Denken, das erforderlich ist, um die politische Unterstützung für die Definition und Umsetzung wichtiger neuer Datenrichtlinien aufzubauen. Es ist auch schwer zuzugeben, dass Sie möglicherweise nicht über die Fähigkeiten verfügen, diese Arbeit zu erledigen, auch wenn Ihnen die Aufgabe übertragen wird, eine Arbeit zu erledigen, die Sie schon seit langem leidenschaftlich als notwendig erachten. 

Beachten Sie noch einmal, dass wir eine scharfe Unterscheidung treffen wollen angeborene Fähigkeit und Fertigkeit. Data-Governance-Richtlinien müssen gut formuliert sein, und der amtierende Generaldirektor kann ein schlechter Verfasser sein. Diese Kompetenzlücke kann jedoch durch die Ausbildung oder den Einsatz eines Technischen Redakteurs geschlossen werden.  

Darüber hinaus stellen wir manchmal fest, dass die Erwartungen an Generaldirektionen einfach unfair sind: Wenn man beispielsweise einen hochtalentierten Datenarchitekten ohne Managementerfahrung bittet, ein Data-Governance-Büro von Grund auf neu aufzubauen, sind die Generaldirektionen zum Scheitern verurteilt. Doch viele neue Generaldirektionen, die weit von der Führung entfernt sind und über ein anfängliches Data-Governance-„Team“ von weniger als einem Vollzeitäquivalent verfügen, müssen genau das tun und stehen gleichzeitig unter unglaublichem Druck. Hoffentlich liegt die Ursache lediglich in einem tiefgreifenden Unverständnis seitens der Führung und nicht darin, dass ein DG als politische Schachfigur missbraucht wird.   

Wir sind uns darüber im Klaren, dass man nicht unbedingt qualifiziert sein muss, um seinen Job zu machen – es reicht oft aus, „der am besten Qualifizierte“ zu sein. In diesem Fall können Transparenz gegenüber der Führung und Geschäftspartnern, die Behebung von Lücken, die Zuweisung von Personen, die über die fehlenden Fähigkeiten verfügen, und ein wenig Geduld seitens der Führung genügen.

Neues Denken erforderlich 

Wie in jedem Beruf können zu viele Datenexperten etablierte Methoden und Techniken nicht loslassen, wie zum Beispiel: „Wenn wir etwas erstellen (z. B. einen Katalog, eine Richtlinie, ein Modell usw.) und es dem Unternehmen übergeben, wird alles gut.“ OK." Dieses Inside-Out-Denken hat sein Verfallsdatum überschritten. 

Es ist an der Zeit, „outside-in“ und „out of the box“ zu denken. Alles beginnt und endet beim Kunden; Ihre Geschäftspartner sind möglicherweise nicht mit den klassischen coolen Dingen einverstanden, die Datenprofis tun möchten. Verstehen Sie zunächst ihre Bedürfnisse und setzen Sie dann die richtigen Leute in die richtigen Rollen, um sie zu erfüllen. So offensichtlich diese Aussage auch erscheinen mag, sie ist weit von der üblichen Praxis entfernt. 

Dies kann zu einigen überraschenden Ergebnissen führen: Ihre Generaldirektionen müssen beispielsweise keine Datenmodellierer sein, nicht wissen, wie man eine Richtlinie schreibt oder einen Tech-Stack erklärt. Das sind Fähigkeiten, die man erlernen kann. Ziehen Sie stattdessen Generaldirektionen in Betracht, die sich mit dem Geschäft auskennen, mit Komplexität umgehen können, über eine Erfolgsbilanz bei längerfristigen Projekten verfügen und Daten lernen möchten.  

[1] Jaques, Elliott, Requisite Organization 2. Auflage, Routledge, 2016

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• Quelle: https://www.dataversity.net/data-governors-first-govern-yourselves/