Bởi Ankit Mahadevia, Giám đốc điều hành của Spero Therapeutics, là một phần của tính năng From The Trenches của LifeSciVC

Công nghệ sinh học, đặc biệt là muộn, đòi hỏi chúng ta phải vượt lên trên nghịch cảnh để cung cấp cho bệnh nhân. Spero, chuyên cung cấp các giải pháp mới cho bệnh nhân bị nhiễm trùng, cũng không phải là ngoại lệ. Vào tháng XNUMX, chúng tôi đã thực hiện một công việc khó khăn, nhưng cần thiết tái cơ cấu sau một thất bại về quy định đối với tebipenem chương trình hàng đầu của chúng tôi. Trong bốn tháng kể từ đó, chúng tôi đã tập trung lại đội ngũ và chiến lược của mình, nâng cao tebipenem đến một cột mốc quy định quan trọng và kết thúc quan hệ đối tác chuyển đổi với GSK để phát triển và thương mại hóa tebipenem. Sự hợp tác cho phép chúng tôi cung cấp tebipenem cho bệnh nhân và cung cấp cho chúng tôi nguồn lực để thúc đẩy tất cả các chương trình đường ống của chúng tôi thông qua các điểm phát triển lâm sàng quan trọng trong những năm tới.

Khả năng phục hồi và tập trung vào sứ mệnh của chúng tôi đã dẫn đến một kết quả tích cực mà người ta không thể ngờ tới sau một bước thụt lùi gần đây trong một thị trường đầy biến động. Đương nhiên, chúng tôi đã xem xét điều gì đã thúc đẩy khả năng phục hồi đó để duy trì nó cho chương tiếp theo của câu chuyện của chúng tôi. Những động lực này bao gồm tư duy của chúng tôi (xem Robert Clark's gửi về chủ đề này) và một chiến lược hợp lý (xem my đăng và cũng Josh Brumm's, Cũng như Nguy cơ của Stanley McChrystal).

Một động lực có tác động đặc biệt mạnh mẽ là việc xây dựng đội ngũ của chúng tôi. Các đội có thể vượt lên trong nghịch cảnh trong quá khứ thể hiện sự đa dạng về tính cách và suy nghĩ, đồng thời đánh giá cao những khác biệt đó đủ để tìm ra cách tiếp cận độc đáo cho các vấn đề phức tạp. Sau đây là bài học kinh nghiệm của chúng ta về cách trau dồi sự đa dạng về trí tuệ: ví dụ, để lại không gian cho người hướng nội, hướng ngoại và các phong cách phân tích vấn đề khác nhau. Một số bài học này được trích từ cuốn sách gần đây của tôi về tính cách và khả năng lãnh đạo: Nhà lãnh đạo trầm lặng, kết quả lớn. (Post Hill Press / Simon và Schuster, 2022).  

Tại sao suy nghĩ đa dạng lại thúc đẩy kết quả tốt hơn?

Sự kết hợp của các kiểu tính cách trong một nhóm tạo ra động lực ra quyết định tốt hơn. Nhiều nghiên cứu đã xem xét hiện tượng sự bổ sung thống trị,  Trong đó sự cân bằng hơn trong một nhóm về các đặc điểm tính cách sẽ mang lại sự gắn kết và kết quả tốt hơn. Hiện tượng này có nguồn gốc thực tế. Ví dụ, xu hướng suy nghĩ và hành động của các nhà lãnh đạo trầm lặng có thể có giá trị lớn. Khả năng của những người hướng ngoại trong việc cân bằng giữa hành động và cân nhắc có thể ảnh hưởng đến sự năng động của nhóm một cách lành mạnh. Trong một tình huống phức tạp, chẳng hạn như vượt qua nghịch cảnh, tính hiệu quả, khả năng giải quyết vấn đề sáng tạo và sự gắn kết mà năng động này mang lại sẽ chuẩn bị tốt nhất cho một nhóm tìm ra giải pháp tối ưu giữa những ồn ào.

Làm thế nào để đảm bảo sự đa dạng về tư tưởng trong việc xây dựng đội ngũ?

Khi chúng tôi xây dựng đội ngũ của mình tại Spero, tôi đã phải sử dụng năng lượng có ý thức để tránh thuê những người trải nghiệm thế giới giống như tôi. Mặc dù, là một người hướng nội, tôi có thể tận hưởng sự yên tĩnh mà một đội đầy những người dẫn đầu trầm lặng có thể mang lại, nhưng tính cách một nhóm đơn sắc không có khả năng mang lại kết quả tối ưu cho công ty. Một số điều đã làm việc cho chúng tôi:

Quy trình tuyển dụng hợp tác: Phương pháp tiếp cận theo nhóm để tuyển dụng hoạt động tốt nhất để cấy vào bản thân chúng ta từ xu hướng của con người là thích những người giống bạn nhất. Ví dụ, đảm bảo rằng nhóm phỏng vấn bao gồm cả người hướng ngoại và hướng nội có thể giúp tạo ra một quy trình cân bằng. Một điểm khác trong quy trình mà nhiều nhà lãnh đạo ít nói đã đề cập, đặc biệt là đối với những người được tuyển dụng cấp cao hơn, là tầm quan trọng của các tương tác ngoài phỏng vấn như bữa tối và (nếu thích hợp) thuyết trình trước hội đồng phỏng vấn. Những điều này tối đa hóa cơ hội để bạn có thể biết ứng viên thực sự là ai ngoài bối cảnh phỏng vấn có cấu trúc, nơi người ta có thể diễn tập và vượt ra ngoài sức ép của sự giống nhau trong việc lựa chọn đồng đội của một người.

Sức mạnh của tài liệu tham khảo:    Đặc biệt, các tham chiếu đã giúp chúng ta thoát khỏi những thành kiến ​​được hình thành thông qua một (hoặc thậm chí một vài) tương tác. Ví dụ: các ứng viên có thể có hành vi tốt nhất của họ, hoặc có thể trình bày theo cách hướng nội mà bạn vốn có thành kiến. Đối với một vị trí chủ chốt cấp VP, chúng tôi có hai ứng cử viên tại Spero, một người là lãnh đạo trầm lặng và một người hướng ngoại. Tôi đã chết khi chống lại người hướng ngoại vì anh ta dường như "quá nhiều" so với ứng cử viên trầm lặng, người đã chu đáo và chuẩn bị. Tôi không chắc mình đã sẵn sàng cho năng lượng mà người hướng ngoại mang lại cho các tương tác của chúng tôi. Tuy nhiên, với những người hướng ngoại trong bảng phỏng vấn và với lợi ích của các tài liệu tham khảo, tôi bắt đầu nhìn ứng viên hướng ngoại theo một khía cạnh khác. Tiếp cận tài liệu tham khảo với tư cách là một nhà lãnh đạo trầm lặng (không có gì đáng ngạc nhiên) liên quan đến việc lắng nghe và quan sát nhiều hơn là chỉ đạo tài liệu tham khảo. Trên thực tế, bạn có thể tìm hiểu điều gì đó về mức độ họ thích một ứng viên từ lần đầu tiên trao đổi thư từ trở đi:

• Làm thế nào để họ quay lại với tôi nhanh chóng?
• Họ có nhiệt tình trong thư từ của họ không?
• Họ nói bao nhiêu - đôi khi những người đang cố gắng nhón gót xung quanh một ứng viên mà họ thích nhưng không yêu thích sẽ giải thích quá mức.

Cách vận hành một nhóm đa dạng về tính cách và suy nghĩ - gặp gỡ mọi người ở nơi họ đang ở

Làm việc với một nhóm đa dạng về trí tuệ đòi hỏi chúng tôi phải điều chỉnh các phương pháp tiếp cận phù hợp với từng thành viên và đáp ứng họ ở vị trí của họ khi bạn tìm kiếm các cách tiếp cận sáng tạo cho các vấn đề phức tạp.

Tin nhắn: Người hướng ngoại và người hướng nội xử lý các vấn đề giống nhau theo cách khác nhau; điều chỉnh thông điệp có thể giúp đảm bảo tất cả đều ở trên cùng một trang. Ví dụ, những người hướng ngoại đôi khi cần một thông điệp rất trực tiếp về một vấn đề để họ ghi nhận là ưu tiên, trong khi một cách tiếp cận tương tự với một người hướng nội sẽ quá mức cần thiết về cường độ của nó. Hơn nữa, trong việc truyền tải thông điệp, chúng tôi dành thời gian cho những người hướng ngoại xử lý các tác động của một vấn đề trong thời gian thực để tối đa hóa khả năng họ có thể tham gia vào các giải pháp. Đối với những người hướng nội, chúng tôi đảm bảo dành thời gian để họ xử lý vấn đề một cách độc lập trước khi chúng tôi chuyển sang các giải pháp.

Trung bình:  Các định dạng mà chúng tôi tương tác cũng phải thay đổi tùy theo tính cách của thành viên trong nhóm. Người hướng ngoại hoạt động tốt nhất trong bối cảnh trực tiếp, vì vậy (bất chấp xu hướng hướng nội của tôi) tôi cố gắng đến trực tiếp hoặc ảo để thảo luận về một chủ đề hoặc một vấn đề cần giải pháp. Các nhà lãnh đạo trầm lặng thường thích một định dạng văn bản để thông báo và cũng thích thời gian đã lên lịch hơn là các cuộc họp ngẫu hứng. Đối với những điểm quan trọng, tôi sẽ sử dụng cả phương pháp tiếp cận bằng lời nói và bằng văn bản để khi đến lúc đưa ra quyết định với tư cách là một nhóm, mọi người đã kết hợp những gì quan trọng trong định dạng thúc đẩy tốt nhất cách họ tạo ra giải pháp cho các vấn đề.

Kiên nhẫn với quy trình:  Mặc dù bạn có thể phỏng đoán điều đó từ những điều trên, nhưng việc rèn luyện tính kiên nhẫn trong chiến lược là điều bắt buộc trong việc lãnh đạo các đội đa dạng về trí tuệ. Điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng; cám dỗ là bắt trước những gì nghe có vẻ giống như khóa học hấp dẫn nhất và tiến lên phía trước. Điều này khiến rất nhiều người thông minh bị loại khỏi quá trình này. Để xây dựng một môi trường nơi các ý tưởng có thể xuất hiện, các nhà lãnh đạo cần tổ chức một không gian mở (sử dụng các công cụ như thông điệp và phương tiện) nơi những người hướng ngoại và hướng nội có thể hòa nhập, quay trở lại với các ý tưởng và sau đó cho phép một vòng đối thoại chu đáo trước khi đi đến hướng hành động tốt nhất có thể.

Nếu bạn hỗ trợ một cách cẩn thận, quá trình này sẽ xây dựng lòng tin và sự ủng hộ vì toàn bộ nhóm đã là một phần của một cuộc đối thoại được cân nhắc. Và, bạn không thể giả mạo nó - nếu bạn không cố ý và tham gia vào nhiều luồng thảo luận với tư cách là người lãnh đạo, những người thông minh sẽ bỏ cuộc vì họ sẽ cảm thấy như họ không được coi trọng. Đó là một thứ tự cao và nó không hoàn toàn theo truyền thống, nhưng tôi nhận thấy rằng để thu hút sự đa dạng về tư tưởng trong các nhóm mà tôi đã làm việc, quá trình này hoạt động.

Rất khó để tìm ra những ý tưởng hay, đặc biệt là đối với những vấn đề phức tạp mà bạn sẽ không có tất cả thông tin. Xây dựng nhóm tạo ra sự khác biệt lớn và đảm bảo bạn đã khám phá mọi góc độ có thể là một nguồn bền vững cho khả năng phục hồi và kết quả hiệu quả. Chúng tôi chắc chắn cần điều này để thực hiện sứ mệnh của chúng tôi đối với bệnh nhân.

Tôi cảm ơn Jamie Brady vì đã đánh giá chu đáo về tác phẩm này và gửi tới tất cả những người đóng góp của chúng tôi cho Nhà lãnh đạo trầm lặng, Kết quả ồn ào vì đã truyền cảm hứng cho các ý tưởng trong bài viết