Bởi Ankit Mahadevia, Giám đốc điều hành của Spero Therapeutics, là một phần của tính năng From The Trenches của LifeSciVC

Năm 2022 đã mang đến những thách thức riêng cho các công ty đang phát triển. Thị trường vốn, các luồng gió điều tiết thay đổi và các lực lượng nổi lên khác đang thúc đẩy các quyết định khó khăn về chương trình, nhân sự và chiến lược (xem thảo luận về việc đóng khung các quyết định này).

Mặt con người khi thực hiện một lựa chọn khó khăn cũng quan trọng như chính sự lựa chọn đó. Xây dựng sự đồng thuận cho một trục là cần thiết, cũng như quan tâm đến việc nó ảnh hưởng như thế nào đến nhân viên của bạn và các đối tác khác. Di chuyển quá chậm sẽ lãng phí tài nguyên quý giá. Di chuyển mà không có sự đồng thuận và đồng cảm có nguy cơ làm hỏng khả năng hoàn thành nhiệm vụ của bạn.

Spero gần đây đã phải thực hiện một số lựa chọn khó khăn để đảm bảo một đường băng dài để thực hiện nhiệm vụ của chúng tôi. Chúng tôi chia sẻ một số cân nhắc mà chúng tôi hy vọng sẽ hữu ích nếu và khi bạn có những lựa chọn khó khăn cho riêng mình ở cấp độ doanh nghiệp.

Lập kế hoạch trước mở rộng các lựa chọn và kỷ luật của bạn

Tìm hiểu trước cụ thể về việc xác định nhược điểm và kế hoạch về phía trước có thể mở rộng các lựa chọn của bạn nếu và khi đến thời điểm xoay trục. Các ví dụ bao gồm xác định đâu là chiến thắng trước thời hạn cho một nghiên cứu quan trọng hoặc ngưỡng thu được tiền gây quỹ dưới mức cần thiết phải thay đổi kế hoạch. Bài tập này có thể giúp tinh chỉnh chiến lược vốn của bạn và định hình phân bổ nguồn lực khi bạn vẫn có thể đảm bảo rằng “Kế hoạch B” là khả thi nếu thời gian đến. Hơn nữa, một kịch bản suy giảm được suy nghĩ đầy đủ có nghĩa là bạn có thể thực hiện nhanh hơn, đưa những người khác theo và lấp đầy những khoảng trống nếu cần, thay vì cố gắng xây dựng một kế hoạch và thực hiện từ một trang trống sau khi thực tế (nhiều hơn về lập kế hoạch giảm tại đây trong bài viết trước của tôi).

Một lưu ý ở đây khi lập kế hoạch trước - có những rủi ro mà các đội có thể khắc phục nhược điểm và chuyển từ chơi để thắng sang chơi không để thua. Điều này cũng rủi ro như việc bạn không có một kế hoạch nào khác. Điều quan trọng là phải ghi nhớ xu hướng rất con người này và rút ra khỏi suy nghĩ thảm khốc một cách có ý thức nếu nó xảy ra. Hơn nữa, giới hạn việc lập kế hoạch này cho một nhóm tập trung giúp giữ cho nhóm rộng hơn tập trung vào mục tiêu chính.

Sau khi lập kế hoạch trước, hãy đầu tư vào việc đưa những người khác đi cùng

Một kế hoạch hoàn hảo để xoay chuyển chiến lược của bạn sẽ không hữu ích nếu nhóm của bạn không tham gia vào nó. Bắt đầu với Hội đồng quản trị và nhóm cấp cao của bạn, đầu tư thời gian trước khi bạn cần kế hoạch của mình để tất cả được thống nhất sẽ giúp ích rất nhiều nếu bạn cần thực hiện. Kinh nghiệm của nhóm chúng tôi là đưa những người khác đi cùng yêu cầu trả lời 3 câu hỏi chính.

• Tại sao - lý do kinh doanh cho việc xoay trục là gì? Tại sao bây giờ?
• Who - Ai sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi này?
• Làm thế nào - Công ty có kế hoạch thực hiện thay đổi và tiến lên như thế nào?

Một lưu ý là đối với các công ty đại chúng, có những giới hạn thực tế trong việc thu hút mọi người trước thời hạn. Trong công ty, điều hướng trong các yêu cầu này là đáng giá; Nó là một sự thay đổi lớn trong chiến lược, và việc có một nhóm đứng sau bạn sẽ rất hữu ích cả về mặt thực tế và tinh thần. Điều này cũng đúng ở cấp Hội đồng quản trị. Một quan niệm sai lầm phổ biến rằng việc thảo luận về một kịch bản đi xuống trong phòng họp có thể dẫn đến sự thiếu tin tưởng vào kế hoạch cơ sở. Trên thực tế, điều ngược lại trong kinh nghiệm của tôi cả với tư cách là Giám đốc điều hành và Thành viên Hội đồng quản trị. Lập kế hoạch từ chối xây dựng niềm tin rằng nhóm đã xem xét các rủi ro của kế hoạch cơ sở và tạo ra cuộc thảo luận chu đáo có thể giúp công ty tiến lên phía trước. Tại Spero, chúng tôi đã đưa vào kịch bản “điều gì xảy ra nếu chúng tôi sai” mỗi khi chúng tôi cập nhật kế hoạch chiến lược của mình cho Hội đồng quản trị để tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận này và điều chỉnh hành động của chúng tôi nếu mọi thứ không diễn ra như kế hoạch.

Giữ cho đầu và trái tim của bạn được kết nối 

Khi nhóm của bạn điều hướng một trục xoay, có một sự cân bằng tốt giữa kỷ luật để thực hiện và sự đồng cảm để giữ ảnh hưởng đến những người khác trong tâm trí. Tại Spero, chúng tôi gọi điều này là “giữ cho đầu và trái tim của chúng ta được kết nối.” Tất cả chúng ta đều đã thấy những tác động chiến lược khi những nguyên tắc này mất cân bằng - một công ty đưa ra lựa chọn cần thiết nhưng lại làm như vậy mà không tôn trọng các bên bị ảnh hưởng, có nghĩa là nhân viên, nhà đầu tư, đối tác hoặc cả ba người đó đẩy lùi những gì công ty cần thực hiện . Ngoài ra, một công ty né tránh một lựa chọn khó khăn nhưng cần thiết, nhưng sau đó phải gánh chịu hậu quả của việc không hành động.

Sự nhanh nhẹn về tinh thần để chuyển đổi giữa những lựa chọn khó khăn về lý trí và những lựa chọn đồng cảm đòi hỏi mức độ trưởng thành lớn nhất từ ​​đội ngũ quản lý. Để tìm ra sự cân bằng này, chúng tôi đã sử dụng hai nguyên tắc chỉ đạo - liệu quyết định hiện tại có ảnh hưởng vĩ mô đến các mục tiêu của chúng tôi hay không và liệu, nếu mọi thứ chúng tôi làm đều được đăng trên báo, chúng tôi có cảm thấy thoải mái với những gì chúng tôi đọc được về hành động của mình thay mặt cho những người bị ảnh hưởng. Điều này có nghĩa là không né tránh những lựa chọn khó khăn giúp tổ chức của chúng ta mạnh mẽ hơn, nhưng cũng tận dụng cơ hội để thể hiện sự đồng cảm với những người bị ảnh hưởng bất cứ khi nào có thể.

Hành động nhanh chóng, thương tiếc cho sự thay đổi và tiến lên phía trước

Có một khuynh hướng rất con người trước một quyết định khó khăn là tìm lý do để trì hoãn. Có vô số cách để hợp lý hóa sự chậm trễ - cố gắng giảm thiểu tác động đối với những nhân viên bị ảnh hưởng, hoặc giữ lại một lần phân tích dữ liệu cuối cùng chẳng hạn. Thông thường, vào thời điểm một trục quay lại với nhau, thì đã quá thời gian để thực thi. Hơn nữa, trục xoay càng gần với thực tế, thì nhóm càng rộng càng có thể cảm nhận được điều gì đó không ổn. Di chuyển nhanh chóng có nghĩa là nhóm có thể tránh được tình trạng không chắc chắn kéo dài và bắt đầu công việc tiến lên phía trước.

Một nỗ lực phối hợp để nhìn về phía trước là quan trọng; như với bất kỳ quá trình chuyển đổi nào, việc kết hợp kế hoạch mới sẽ yêu cầu lặp lại, trò chuyện và thời gian. Đầu tư thời gian để đảm bảo rằng bạn và nhóm của bạn truyền đạt kế hoạch tương lai một cách nhất quán và rõ ràng sẽ giúp ích rất nhiều cho việc tiến lên phía trước. Trong những tuần can thiệp sau khi chúng tôi thực hiện thay đổi trong chiến lược, chúng tôi đã đẩy nhanh tiến độ gắn kết nhóm với nhau và sử dụng cả thông báo bằng văn bản của chúng tôi với nhóm và các cuộc họp đó để đảm bảo tất cả đều rõ ràng về mục tiêu của chúng tôi.

Điều này không có nghĩa là một ngày sau khi bạn thực hiện một thay đổi trong kế hoạch, một nhóm có thể đưa những kẻ mù quáng vào và bỏ lại quá khứ hoàn toàn phía sau. Để không gian cho đồng nghiệp của bạn trải qua các giai đoạn chấp nhận là quan trọng. Rất có thể các bên liên quan đã có ít thời gian hơn để xử lý những gì, tại sao và như thế nào hơn bạn có. Ví dụ: theo cách riêng của họ, nhóm Spero đã thiết lập một giờ vui vẻ để đăng ký với Sperobes bị ảnh hưởng bởi trục xoay của chúng tôi - đó là một cơ hội tốt để nhóm xử lý các thay đổi cùng nhau và đưa ra một số kết thúc.

Trong một thế giới đầy biến động, việc điều chỉnh các kế hoạch của chúng tôi để đảm bảo các sứ mệnh của chúng tôi có thể trường tồn là điều quan trọng. Nó có thể gây đau đớn và nếu thực hiện kém, sẽ gây bất lợi cho sứ mệnh mà bạn đang cố gắng duy trì. Nếu được thực hiện tốt, nó có thể tạo tiền đề cho những điều tuyệt vời trong tương lai của tổ chức bạn. Lập kế hoạch trước, cân bằng giữa các quyết định khó khăn, hợp lý với sự đồng cảm của người khác và tiến hành nhanh chóng khi đã rõ ràng bạn cần để có thể tạo ra tất cả sự khác biệt.