Công ty của bạn đã bao giờ gặp phải vấn đề, thực hiện hoặc thậm chí xem xét thực hiện quy trình lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP)? Nếu vậy, một vài phút nghiên cứu trực tuyến sẽ tiết lộ điều mà bạn có thể đã nghi ngờ từ lâu—rằng có những rủi ro thực sự liên quan, có thể cản trở những lợi ích đã hứa.
Nhưng điều gì khiến việc triển khai S&OP thành công trở nên khó khăn đến vậy?
Thông thường, theo kinh nghiệm của chúng tôi, vấn đề là ở con người… Vấn đề không phải là dữ liệu, không phải quy trình, không phải công nghệ hay chiến lược mà là con người.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ giải thích lý do nên làm như vậy và làm cách nào công ty của bạn có thể tránh các vấn đề về S&OP bằng cách đầu tư đúng đắn vào con người và mối quan hệ của họ, nếu không có nó thì đơn giản là không thể gắn kết các bộ phận chuyển động của S&OP lại với nhau.
Tại sao S&OP cần nhiều đầu tư con người
Các chuyên gia thường nhấn mạnh đến dữ liệu và công nghệ kỹ thuật số khi truyền bá khái niệm S&OP. Thông thường, có niềm tin sai lầm rằng khi quy trình gặp trục trặc, doanh nghiệp đã mắc sai lầm do không đầu tư vào phần mềm phù hợp hoặc không quản lý dữ liệu chính xác. Mặc dù điều đó có thể đúng nhưng những vấn đề này vẫn là kết quả của một quá trình ra quyết định của con người.
Tuy nhiên, quan trọng hơn, để S&OP có hiệu quả, việc công ty sử dụng bảng tính Excel hay phần mềm lập kế hoạch hoạt động và bán hàng tốt nhất mới nhất không quan trọng.
Điều quan trọng nhất là mức độ hiệu quả của những người tham gia vào quá trình cộng tác và khắc phục tâm lý biệt lập phổ biến trong các tổ chức có nhiều chức năng và đơn vị kinh doanh.
Đó là bởi vì S&OP là một quá trình có sự tham gia của nhiều người tham gia, tất cả phải cùng nhau hợp tác để theo đuổi một mục tiêu chung. Để giải thích rõ hơn, bây giờ chúng ta hãy xem xét những người tham gia đó và vai trò của họ trong việc lập kế hoạch hoạt động và bán hàng.
Ai là ai trong quy trình S&OP?
Công cụ lập kế hoạch nhu cầu
Người lập kế hoạch nhu cầu thường sẽ dẫn đầu trong việc thu thập dữ liệu liên quan đến xu hướng bán hàng lịch sử, một bước quan trọng đầu tiên trong quá trình lập kế hoạch.
Người lập kế hoạch nhu cầu phải thu hút các đồng nghiệp bán hàng, tiếp thị, tài chính và hậu cần để thu thập dữ liệu cần thiết. Người đó phải làm việc chặt chẽ với các bên liên quan này để đảm bảo đối chiếu Thống kê nhu cầu chính xács.
Người lập kế hoạch nhu cầu cũng sẽ chịu trách nhiệm sử dụng dữ liệu này để phát triển dự báo nhu cầu và kế hoạch, sau đó sẽ cần được dịch sang kế hoạch cung cấp. Vì vậy, thật dễ dàng để thấy tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nhu cầu giao tiếp và cộng tác hiệu quả với các bên liên quan chức năng sở hữu dữ liệu cần thiết.
Người đứng đầu chuỗi cung ứng
Chúng tôi sử dụng thuật ngữ Giám đốc Chuỗi Cung ứng đơn giản vì đó là một vai trò thuộc nhiều chức danh chuyên môn. Vì vậy, ví dụ: Trưởng bộ phận cung ứng có thể là Giám đốc chuỗi cung ứng, Giám đốc chuỗi cung ứng hoặc một chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng không điều hành khác.
Dù người này là ai thì họ cũng phải chịu trách nhiệm về xây dựng kế hoạch cung ứng trong quá trình S&OP. Mặc dù nhiệm vụ này chủ yếu dựa vào kế hoạch nhu cầu, nhưng Người đứng đầu chuỗi cung ứng cũng sẽ cần thu thập thông tin đầu vào từ các chức năng tài chính, hậu cần, vận hành và sản xuất của công ty.
Vai trò quan trọng khác của Người đứng đầu chuỗi cung ứng là thực hiện và lãnh đạo cuộc họp S&OP hàng tháng. Đầu tiên trong số này là cuộc họp trước S&OP, trong đó các nhóm ở phía cung và cầu, thường bao gồm các đại diện bán hàng, tiếp thị, tài chính, vận hành và hậu cần, sẽ điều chỉnh kế hoạch cung cầu.
Thứ hai là cuộc họp điều hành, có sự tham dự của nhà tài trợ điều hành (xem bên dưới). Đó là diễn đàn nơi các kế hoạch cung cầu sẽ được được phê duyệt và phát hành để thi hành.
Nhà tài trợ điều hành
Không thể phóng đại nhu cầu đối với bất kỳ quy trình S&OP nào đều phải có nhà tài trợ điều hành tích cực tham gia vào quy trình này, mặc dù chỉ bằng cách thực hiện phê duyệt cuối cùng đối với các kế hoạch và tất nhiên là đưa ra bất kỳ quyết định nào yêu cầu quyền điều hành.
Người bảo trợ điều hành có thể là Giám đốc điều hành, Giám đốc chuỗi cung ứng hoặc Giám đốc điều hành của công ty. Trong mọi trường hợp, anh ấy hoặc cô ấy sẽ—ngoài việc ký kết kế hoạch cung cầu—đảm bảo rằng mỗi chức năng trong quy trình S&OP đều chịu trách nhiệm thực hiện vai trò của mình. Nhà tài trợ điều hành cũng sẽ phục vụ như một trọng tài trong trường hợp có tranh chấp.
Vai trò cuối cùng này rất cần thiết vì S&OP là một quá trình đòi hỏi sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng với các mục tiêu đôi khi xung đột nhau, do đó đôi khi chắc chắn sẽ nảy sinh những bất đồng và hiểu lầm.
Trưởng phòng tiếp thị và bán hàng
S&OP là không thể nếu không có dự báo bán hàngvà (những) người đứng đầu bộ phận bán hàng và tiếp thị phải đảm bảo rằng những dự báo đó diễn ra thường xuyên, nghĩa là hàng tháng hoặc theo một số lịch trình định kỳ khác.
Người đứng đầu bộ phận bán hàng và tiếp thị cũng là người lên kế hoạch cho các sự kiện và chương trình khuyến mãi bán hàng. Vì vậy, họ phải tham gia các cuộc họp S&OP hàng tháng và thông báo cho các bên liên quan khác về các hoạt động và sự kiện sắp tới.
Họ cũng phải làm việc với các nhóm chức năng khác để đảm bảo rằng các chương trình khuyến mãi và các hoạt động tương tự có thể được thực hiện mà không gây căng thẳng quá mức cho chuỗi cung ứng.
Cuối cùng, (các) người đứng đầu bộ phận tiếp thị và bán hàng phải liên tục tìm cách cải thiện độ chính xác của các dự báo, từ đó nâng cao tiềm năng của S&OP trong việc mang lại lợi ích mục tiêu cho doanh nghiệp.
Các bên liên quan khác
Ngoài những người được đề cập ở trên, các nhân viên chức năng khác liên quan trực tiếp đến quá trình lập kế hoạch hoạt động và bán hàng có thể bao gồm người lập kế hoạch hoặc người lập kế hoạch cung ứng, nhân viên bán hàng, trưởng nhóm vận hành và người lập kế hoạch sản xuất.
Việc nhóm tài chính tham gia vào quá trình S&OP ngày càng trở nên phổ biến, đặc biệt là trong các cuộc họp tiền S&OP và điều hành S&OP. Ở một số công ty, tài chính được coi là rất quan trọng đối với quá trình mà CFO là người đại diện tài chính tại các cuộc họp lập kế hoạch hoạt động và bán hàng hàng tháng.
Với rất nhiều bên tham gia vào quá trình này, có thể hiểu rằng việc sắp xếp chúng theo mục tiêu và lợi ích của S&OP có thể là một thách thức.
Ngoài bất kỳ điều gì khác, có một điểm chung mà mỗi bên liên quan đều có điểm chung với các đồng nghiệp của họ. Chất lượng được chia sẻ đó được gọi là nhân loại và bao gồm các hiện tượng như cảm giác, cảm xúc, giá trị, lý tưởng, chương trình nghị sự và thành kiến.
Tất nhiên, S&OP bề ngoài là một trò chơi của những con số. Tuy nhiên, nhiều vấn đề của nó phát sinh từ việc không khai thác được điều kiện tốt nhất của con người. Thật không may, trong số các nhà lãnh đạo cũng có xu hướng đánh giá thấp tác động về một thất bại như vậy.
Sau đó, chúng ta hãy tiếp tục xem xét các vấn đề liên quan đến con người có thể khiến S&OP trở thành một quy trình đầy thách thức để thực hiện và duy trì một cách hiệu quả như thế nào.
Các vấn đề thường gặp về con người S&OP
Mặc dù việc lập kế hoạch hoạt động và bán hàng thành công chắc chắn là một lợi ích cho bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng bản chất và sự phụ thuộc vào hành vi đúng đắn của con người khiến việc đạt được nó trở nên khó khăn.
Ví dụ, S&OP hầu như không tạo động lực vì nó không thu hút lợi ích nghề nghiệp của các cá nhân ở bất kỳ chức năng hoặc bộ phận cụ thể nào ngoài hoạt động/quản lý chuỗi cung ứng. Và nếu một quá trình không tạo động lực thì mọi người sẽ khó có thể tham gia vào nó.
Hơn nữa, S&OP yêu cầu sự hợp tác giữa các chức năng để đáp ứng các mục tiêu quan trọng hơn mục tiêu của bất kỳ chức năng hoặc bộ phận riêng lẻ nào, thậm chí có thể xung đột với một số mục tiêu chức năng.
Do đó, cần phải đảm bảo rằng tất cả mọi người tham gia vào S&OP có thể nhìn xa hơn tầm nhìn trước mắt của họ để hiểu được bức tranh lớn. Thành công phụ thuộc vào văn hóa kinh doanh nơi hợp tác đa chức năng nhận được nhiều hơn là lời nói suông từ các bên liên quan.
Nhu cầu quản lý thay đổi hiệu quả thường bị bỏ qua khi giới thiệu S&OP cho một tổ chức. Tuy nhiên, đây là một hoạt động chuẩn bị quan trọng.
Khi các chuyên gia tư vấn của chúng tôi bắt đầu hợp tác S&OP với một công ty khách hàng, họ đặt việc quản lý thay đổi và chuyển đổi văn hóa vào trong số những ưu tiên ban đầu cao nhất của mình. Hơn nữa, họ có thể làm như vậy với chi phí phải chăng vì kinh nghiệm sâu rộng của chúng tôi trong việc triển khai lập kế hoạch bán hàng và hoạt động cho phép chúng tôi áp dụng các kỹ thuật mạnh mẽ để đẩy nhanh quá trình áp dụng đa chức năng và thúc đẩy cộng tác.
Tuy nhiên, ngoài những lo ngại này, còn có một loạt các vấn đề cụ thể hơn liên quan đến con người thường có thể cản trở nỗ lực của tổ chức trong việc thực hiện kế hoạch hoạt động và bán hàng. Dưới đây là năm trong số họ.
1. Mục tiêu được xác định kém
Khi các chuyên gia tư vấn của Cục Hậu cần bắt tay vào hợp tác để giúp đỡ khách hàng về S&OP, một trong những phát hiện ban đầu phổ biến là tổ chức này chưa đặt ra và chia sẻ bất kỳ mục tiêu nào được xác định rõ ràng cho quy trình.
S&OP có thể mang lại một số lợi ích, nhưng kiến thức đó không đủ để khuyến khích các bộ phận kinh doanh khác nhau khắc phục xung đột và tham gia vào quá trình này. Thay vào đó, điều cần thiết là đánh vần chính xác những gì bạn dự định đạt được bằng cách thực hiện kế hoạch bán hàng và hoạt động.
Các yêu cầu đối với một công ty sẽ không giống với các công ty khác. Do đó, bạn phải thu hút các nhóm kinh doanh của mình nỗ lực bằng cách sắp xếp họ hướng tới những thành tựu cụ thể.
Tất nhiên, (các) mục tiêu có thể thay đổi theo thời gian, chẳng hạn như khi đạt được những mục tiêu hiện có, nhưng điều đó không sao cả. Điều quan trọng không phải là bán S&OP dựa trên một số lợi ích mơ hồ mà là con đường hướng tới điều gì đó hữu hình và có thể đo lường được.
2. Thiếu năng lực cảm xúc
Chúng ta đã đề cập đến vai trò của cảm xúc trong quá trình S&OP, nhưng cảm xúc và cảm xúc của con người ảnh hưởng cụ thể như thế nào đến nó? Để hiểu điều đó, trước tiên chúng ta phải nhận ra rằng nhiều phẩm chất cảm xúc cần thiết để S&OP thành công không xuất hiện một cách tự nhiên trong các chức năng của một doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Quả thực, những thách thức về mặt con người của S&OP có mối liên hệ chặt chẽ với các vấn đề khác phát sinh từ hầm chứa trong kinh doanh, một lĩnh vực mà nhiều nhà lãnh đạo gặp khó khăn.
Tuy nhiên, một số hoạt động và mục tiêu đa chức năng dễ đạt được kết quả hơn những hoạt động và mục tiêu khác. Thông thường, S&OP là một trong những cái khó hơn.
Những lý do cho điều này là gấp đôi. Thứ nhất, silo là nơi thoải mái cho con người, thậm chí cả những chuyên gia kinh doanh tận tâm, và việc vượt qua silo có nghĩa là bước ra khỏi vùng thoải mái.
Thứ hai, việc khiến mọi người vượt qua các rào cản thậm chí còn khó khăn hơn khi họ nhận thấy rằng điều đó cản trở sự tiến bộ trong hệ thống phân cấp dọc của họ, điều mà S&OP dường như đã làm vì mọi người phải bỏ qua các mục tiêu của bộ phận để ủng hộ các mục tiêu tổng thể xuyên chức năng của nó.
Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ sẵn sàng
Ở nhiều công ty, không có đủ người có đủ năng khiếu về mặt cảm xúc để dũng cảm rũ bỏ tâm lý biệt lập và bước lên vị trí S&OP.
Kết quả là, khi cố gắng duy trì quy trình S&OP, các công ty này gặp khó khăn trong việc sắp xếp các nhóm một cách hài hòa hướng tới các mục tiêu đa chức năng. Đó là nếu họ đã xác định được những mục tiêu đó.
Để khắc phục vấn đề này, các công ty phải đầu tư vào việc đánh giá mức độ sẵn sàng trước khi xem xét bắt đầu quy trình S&OP.
Nếu nhận thấy rằng không có đủ năng lực cảm xúc thì cần phải có một chương trình đào tạo, phát triển tập trung và thậm chí có thể cả tuyển dụng hiệu quả để đạt được mục tiêu. một khối lượng quan trọng của những người có khả năng cảm xúc để hiểu và cam kết đạt được các mục tiêu S&OP.
3. Sai lầm trong lãnh đạo
Đáng buồn thay, điều này có phần lan rộng và bộc lộ nhiều điểm yếu của S&OP. Trong một quá trình phụ thuộc nhiều vào con người, sự lãnh đạo vững chắc và tận tâm là điều kiện tiên quyết quan trọng. Nhưng thông thường, vì S&OP liên quan đến rất nhiều bộ phận chức năng, bao gồm bán hàng, tiếp thị và tài chính nên giám đốc điều hành của một trong những bộ phận này sẽ được chọn để lãnh đạo quy trình S&OP.
Ngay cả ngày nay, khi tầm quan trọng trong kinh doanh của quản lý chuỗi cung ứng được hiểu rộng rãi hơn, các nhà lãnh đạo bán hàng, tiếp thị hoặc tài chính vẫn có thể có những hạn chế tối thiểu. kiến thức chuỗi cung ứng. Điều đó khiến họ trở thành một lựa chọn không mấy lý tưởng để chịu trách nhiệm lập kế hoạch hoạt động và bán hàng. Kết quả là, những nhà lãnh đạo như vậy thường gặp khó khăn trong việc điều khiển quá trình và đạt được thành công. thu hút các bên liên quan từ tất cả các chức năng.
Nhưng ngay cả khi bạn chọn một nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng hoặc hậu cần để chỉ đạo quá trình S&OP của mình, những sai lầm trong lãnh đạo vẫn có thể cản trở kết quả.
Những lỗi lãnh đạo S&OP cần tránh
Những sai lầm điển hình mà ngay cả những người lãnh đạo S&OP giỏi nhất cũng mắc phải bao gồm:
- Bỏ qua nhu cầu đào tạo chéo và tập trung phát triển năng khiếu cảm xúc
- Bỏ qua việc đặt ra các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường được cho quy trình S&OP
- Không triển khai KPI dành riêng cho S&OP để theo dõi hiệu suất và tiến độ hướng tới mục tiêu
- Cố gắng duy trì cách tiếp cận S&OP tiêu chuẩn trong sách giáo khoa mà không điều chỉnh nó cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh cụ thể
Chúng tôi đã đề cập đến hai lỗi đầu tiên được đề cập ở trên, nhưng hai lỗi sau có một số lời giải thích.
Không thực hiện được KPI
Khi (những) người lãnh đạo triển khai S&OP bỏ qua nhu cầu về hệ thống đo lường, liên quan đến hiệu suất của chính quy trình, họ không thể đổ lỗi cho công nghệ hoặc thiết kế quy trình. Đó là sự thất bại của con người.
Hơn nữa, do bỏ qua việc đo lường hiệu suất, họ không cung cấp cho tất cả những người khác tham gia vào quy trình một thông tin rõ ràng. khuôn khổ hướng dẫn cần thiết để thúc đẩy sự gắn kết và tiến tới các mục tiêu S&OP chung.
Công ty của bạn là một trong những công ty chưa lập kế hoạch sử dụng KPI để đo lường quy trình S&OP mới hay bạn đang chạy S&OP mà không có KPI? Trong cả hai trường hợp, chúng tôi đề nghị mạnh mẽ rằng bạn triển khai các số liệu sau hoặc tương tự để giúp nhóm của bạn định hướng tiến trình và hưởng lợi từ khả năng hiển thị hiệu suất:
- Độ chính xác của dự báo nhu cầu và sản xuất
- Giao hàng đúng hẹn và đầy đủ (DIFOT)
- Thời gian chu kỳ chuỗi cung ứng
- Lượt hàng tồn kho
- Sử dụng công suất kho
Tất nhiên, có thể bạn đã có sẵn một số KPI này để theo dõi hiệu suất chuỗi cung ứng (chắc chắn là bạn nên làm như vậy), nhưng có thể bạn chưa áp dụng chúng làm thước đo để theo dõi hiệu suất S&OP. Nếu đúng như vậy thì bây giờ là lúc để bắt đầu.
Sự điên rồ của việc tiêu chuẩn hóa S&OP
Một trong những vấn đề với các khái niệm như S&OP là chúng thường xuất hiện cùng với những hướng dẫn từ người tạo ra chúng, những hướng dẫn này sau này phát triển thành những học thuyết có vẻ cứng nhắc, mặc dù có rất nhiều biến thể.
Ví dụ: tồn tại một số mô hình lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, bao gồm cả những mô hình được cho là của Tom Wallace và Oliver Wight. Vẫn, không có quy trình nào phù hợp để thực hiện nghiêm ngặt như các quy trình tiêu chuẩn chung cho tất cả.
Thay vào đó, chiến lược của bạn nên áp dụng các nguyên tắc của bất kỳ mô hình S&OP nào có vẻ phù hợp nhất, sau đó điều chỉnh quy trình cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu kinh doanh của bạn.
Các công ty đạt được thành công thực sự với S&OP cũng như các nhà lãnh đạo lập kế hoạch hoạt động và bán hàng của họ đều hiểu điều này. Ví dụ: công ty lớn nhất trong số này thậm chí có thể chạy một số quy trình S&OP riêng biệt, mỗi quy trình được điều chỉnh cho phù hợp với một đơn vị kinh doanh, khu vực, phạm vi sản phẩm hoặc phân khúc khách hàng cụ thể.
Thiết kế và tùy chỉnh để phù hợp với hoạt động của bạn
Mặc dù có vẻ như việc cố gắng tiêu chuẩn hóa S&OP một cách sai lầm là một vấn đề về quy trình, khiến bạn thắc mắc tại sao chúng tôi lại đề cập đến nó trong một bài viết về yếu tố con người, hãy nhớ rằng ở đây chúng ta đang nói về các nhà lãnh đạo, những người mà xét cho cùng, chịu trách nhiệm xác định quy trình.
Do đó, giải pháp là chỉ định những người phù hợp nhất vào vai trò lãnh đạo S&OP—những người hiểu nhu cầu tùy chỉnh quy trình và, ví dụ, để đo lường hiệu suất của quy trình.
Mong muốn tránh tiêu chuẩn hóa không phù hợp là một trong những lý do chính khiến các công ty thường xuyên thuê Cục Hậu cần để giúp thực hiện hoặc cải thiện các quy trình S&OP. Nhóm của chúng tôi có nhiều năm kinh nghiệm trong việc lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, đồng thời biết cách phân tích nhu cầu kinh doanh của bạn và phát triển một quy trình phù hợp hoàn hảo với chúng.
4. Loại trừ những người hoặc nhóm chủ chốt
Ở phần đầu của bài viết này, chúng tôi đã xem xét ai là ai trong quy trình S&OP. Tại thời điểm đó, chúng tôi không chỉ đề cập đến các cá nhân chủ chốt mà còn thảo luận về tầm quan trọng của sự tham gia của các nhóm bán hàng, tiếp thị, hậu cần, tài chính, sản xuất và vận hành để hoàn thành dự án. toàn bộ đoàn hệ đa chức năng cần thiết để chạy S&OP thành công.
Đáng buồn thay, theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều công ty đã bỏ qua việc đưa đầy đủ các chức năng vào quy trình S&OP.
Ví dụ, chúng tôi đã thấy những trường hợp mà nhóm tiếp thị không tham gia trong S&OP (có nghĩa là các chiến dịch quảng cáo thường được triển khai mà không có sự liên lạc giữa nhóm tiếp thị và quản lý hàng tồn kho—một cách chắc chắn dẫn đến tình trạng hết hàng và khiến khách hàng khó chịu). Tệ hơn nữa, ở một số doanh nghiệp mà chúng tôi hợp tác, nhóm hậu cần không tham gia vào S&OP.
Với việc những người thuộc các chức năng chính của doanh nghiệp bị loại bỏ khỏi quy trình S&OP, lợi ích biện minh cho nỗ lực đáng kể liên quan đến việc lập kế hoạch hoạt động và bán hàng khó có thể được hiện thực hóa đầy đủ.
5. Miễn cưỡng để công nghệ thay thế gánh nặng
Lỗi cuối cùng trong danh sách của chúng tôi là một lỗi thú vị. Thật vậy, nó có vẻ trái ngược với tất cả những gì chúng tôi đã nói trong suốt bài viết. Suy cho cùng, chúng tôi đã tán thành tầm quan trọng của mọi người đối với quy trình S&OP và hạ thấp quan điểm rằng công nghệ (hoặc việc thiếu nó) là nguyên nhân phổ biến hơn gây ra những thách thức trong việc lập kế hoạch hoạt động và bán hàng.
Tuy nhiên, con người đều có thể mắc sai lầm và sở hữu tất cả những điểm không hoàn hảo mà chúng tôi đã đề cập ở phần đầu của bài đăng này—cảm xúc, tình cảm, thành kiến, v.v. Những khuyết điểm “con người” này khiến con người trở nên kém lý tưởng hơn quản lý và thao tác dữ liệu, thành phần thiết yếu khác trong việc lập kế hoạch bán hàng và hoạt động.
Nhiều tổ chức thành công hơn với S&OP đã học được cách cân bằng phân bổ khối lượng công việc giữa con người và máy móc.
Ngược lại, nhiều công ty gặp khó khăn với S&OP lại làm như vậy vì họ vẫn còn khập khiễng với bảng tính Excel và mức tối thiểu nhất trong tự động hóa quản lý dữ liệu.
Ý nghĩa của câu chuyện là thế này: để thành công với S&OP, hãy làm tất cả những gì có thể để giải phóng nhân viên của bạn. đưa ra quyết định thông minh trong quá trình này, có nghĩa là tự động hóa việc quản lý và phân tích dữ liệu nhiều nhất có thể.
Con người của S&OP: 7 nguyên tắc vàng để đạt được điều tốt nhất từ họ
Thay vì đưa ra quan điểm thường được ưa chuộng rằng công nghệ hoặc quản lý quy trình có nhiều khả năng là điểm yếu nhất, bài viết này đã cố tình nhấn mạnh cách mọi người có thể cản trở quy trình S&OP.
Trong một bài viết sau, chúng ta có thể tìm hiểu kỹ hơn về cách tránh những sai lầm được thảo luận ở đây. Tuy nhiên, bây giờ, hãy kết thúc bằng một bản tóm tắt các nguyên lý cần tuân theo nếu bạn muốn ngăn chặn hoặc loại bỏ các vấn đề về S&OP mà nguyên nhân sâu xa là do con người.
Tóm lại, nếu bạn tuân thủ các quy tắc vàng sau, nguy cơ bạn gặp phải các vấn đề liên quan đến con người sẽ được giảm thiểu:
1) Đảm bảo rằng các đại diện từ các bộ phận bán hàng, tiếp thị, hậu cần, tài chính, sản xuất, mua sắm và vận hành là những người tham gia thường xuyên vào quy trình S&OP.
2) Triển khai công nghệ số nhiều nhất có thể để quản lý dữ liệu S&OP. Của bạn nhân dân có thể tập trung chủ yếu vào sự hợp tác và ra quyết định.
3) Đảm bảo rằng các mục tiêu cho quy trình S&OP của bạn được xác định rõ ràng và mọi người đều hiểu chúng.
4) Thiết lập các KPI có liên quan để cho phép các bên liên quan S&OP của bạn theo dõi tiến độ và đo lường hiệu suất.
5) Tập hợp một lượng lớn những người có năng khiếu về mặt cảm xúc để vượt qua tâm lý cô lập và nắm bắt sự hợp tác đa chức năng.
6) Chỉ định một lãnh đạo điều hành S&OP, người có hiểu biết sâu sắc về quản lý chuỗi cung ứng và biết rõ thông tin chi tiết về chuỗi cung ứng của công ty bạn.
7) Đừng để đội ngũ quản lý của bạn cố gắng triển khai S&OP như một quy trình tiêu chuẩn ngay từ sách giáo khoa. Thay vào đó, hãy gây ấn tượng với họ về nhu cầu điều chỉnh các giao thức cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức bạn.
Để S&OP suôn sẻ, hãy để nhân viên của chúng tôi giúp đỡ nhân viên của bạn
Khi bạn nghĩ về điều đó, gần như không thể có chuyện S&OP thất bại do công nghệ hoặc dữ liệu kém. Trên thực tế, những vấn đề đó chỉ là triệu chứng.
Nguyên nhân sâu xa gần như luôn liên quan đến sự yếu đuối của con người. Nhưng đó là những điểm yếu mà công ty và nhân viên của bạn có thể khắc phục hoặc bạn có thể bù đắp. Tất cả bắt đầu với nhận thức.
Khi bạn thuê Cục Hậu cần trợ giúp bạn về S&OP, bạn biết rằng bạn sẽ nhận được sự hỗ trợ từ một nhóm có nhận thức cần thiết và biết cách tích hợp con người, công nghệ và quy trình để đạt hiệu quả tốt nhất có thể bằng cách tham gia vào vô số hoạt động bán hàng và các dự án lập kế hoạch hoạt động.
Chúng tôi sẽ làm việc với bạn, từ xa, tại cơ sở của bạn hoặc kết hợp hoạt động từ xa và tại chỗ, để đảm bảo quy trình S&OP của bạn diễn ra suôn sẻ và mang lại những lợi ích mà quy trình đó cần và chắc chắn có thể đạt được.
Để tìm hiểu thêm về cách chúng tôi có thể giúp bạn lập kế hoạch hoạt động và bán hàng, vui lòng truy cập Trang dịch vụ S&OP, nơi bạn cũng có thể sắp xếp cuộc gọi tư vấn MIỄN PHÍ ban đầu với một trong các chuyên gia của chúng tôi.
