Planlama makro bir görünümdür

Planlama rolleri her zaman analitik olmuştur ancak sistem uygulamaları ve araçlarıyla çalışmaya ve işlem verilerinin yıllık bütçeler veya ERP çıktılarıyla entegrasyonuna giderek daha fazla önem verilmektedir. Operasyonel modellerin yeniden çalıştırılmasının giderek daha kolay hale gelmesiyle, Planlama hedefinin doğru ve hızlı olduğu görülmektedir. Ancak bu planlamaya yanlış bir bakış açısıdır.

Planlamanın önündeki ek bir engel, bir kuruluşun 'uçtan uca' tedarik zincirlerini planlamanın mevcut portresidir (makalelerde sunulmaktadır). Ancak 'uçtan uca' tanımlanmamıştır ve 1. Kademe tedarikçilerin (ve onların tedarikçilerinin) ve müşterilerinin bağımsızlığı nedeniyle bu pek olası değildir.

Teknoloji işletmelerinin satış hedefi, müşteri organizasyonunda yüksek satış yapmak olduğundan, sonuç, üst düzey yönetim tarafından dayatılan 'çözümler' olabilir. Bu, müşterilerin tedarikçilerinin tedarik zincirlerinden ne istediğini 'aşağıdan yukarıya' düşünmekle başlamak yerine, gereksiz teknoloji kullanımına yol açabilir.

Bütün bunlarda eksik olan şey, Planlamanın makro yaklaşımıdır; daha geniş resmi dikkate almaktır. Bu, sunulan seçenekler ve olasılıklardan bir fikir birliği planı elde etmek için makro düzeyde verileri ve paydaşlarla işbirliğini gerektirir. Bu planlar daha sonra Operasyonların planlanmasıyla genişletilir; bu, verilerin analiz edildiği ve bilgi işlem uygulamalarının gerekli olduğu düzeydir. İki düzeyi birbirinden ayırmak için rolün Operasyon Planlama ve Çizelgeleme başlığı altında olması gerekir.

Planlama süreci

Bir işletme ulusal veya uluslararası düzeyde büyüdükçe, tedarik, üretim ve dağıtım yoluyla ek kısıtlamalarla birlikte muhtemelen daha karmaşık hale gelecektir. Önceki blog yazılarında belirtildiği gibi, Planlama İstenilen bir hedefe ulaşmak için gerekli faaliyetlerle ilgili olarak geleceği düşünmek. Amaç, üstesinden gelinmesi gereken çok sayıda bilgisayar uygulaması gerektiren karmaşıklık varsayımına göre hareket etmek yerine, müşterilere hizmet etmede Etkili olmaktır.

Ancak planlama girdilerinin beklenmeyen olaylar nedeniyle değişebilecek varsayımlar olduğu kabul edilmelidir. Bu nedenle, girdileri ve etkileri daha iyi anlamak için etkilenen gruplar arasında işbirliğinin gerçekleşmesi ve sonuç üzerinde anlaşmaya varılması önemlidir. Bu nedenle planlama süreci, üretilen plandan daha önemlidir. Bunun nedeni, planın belirlenen 'dondurma' döneminden sonra başlayan gelecek bir döneme yönelik olmasıdır. Ve daha güncel girdilere dayalı olarak bir sonraki dönemde güncellenecektir.

Planın üretildiği sürece Satış ve Operasyon Planlama (S&OP) adı verilir. Bu taktiksel planlama sürecini kolaylaştırmak, Operasyon Planlamanın kritik rolüdür; çünkü gelecekteki yönü belirler ve sonuç, Operasyonların planlanmasının itici gücü haline gelir.

Daha da önemlisi S&OP, yazılım odaklı bir süreç DEĞİL, bir işbirliği sürecidir. Ancak süreç, analitiklere yardımcı olan, senaryolar oluşturan ve 'ya olursa' sorularını yanıtlayan uzman yazılımlar kullanılarak iyileştirilebilir. S&OP'nin aşağıdaki olmadığını bilmek de önemlidir:

• Stratejik iş planı
• Bir bütçe incelemesi. S&OP bir planlama sürecidir, bütçeler ise yıllık bir finansal konumlandırma uygulamasıdır. S&OP bütçeyle sınırlandırılmamalıdır; ancak S&OP'nin kararları bütçe güncellemelerine girdi olabilir
• Performansa ilişkin haftalık veya iki haftada bir Operasyon Planlama toplantısı

S&OP süreci boyunca iş birliği yapan gruplar aşağıdaki şemada gösterilmektedir. Operasyon Planlamadaki kıdemli planlamacı, S&OP işbirliği sürecinin kolaylaştırıcısıdır.

S&OP'nin amacı, kuruluşun ürün ve hizmetlerine yönelik gelecekteki beklenen talepler, kuruluşun iç kaynakları ve satın alınan veya şirket içi sağlanan öğelerin tedariki arasında bir denge sağlamaktır. Ayrıca S&OP sürecindeki kararlar finanse edilebilir.

Gözden geçirme toplantılarının ve İdari S&OP toplantılarının her biri kısadır; katılımcılar tartışılması gereken formatı ve verileri bildiklerinden, alıştırma yapıldıkça her biri bir saatle sınırlı hale gelir. S&OP sürecindeki her toplantının odak noktası önemli olandır. Operasyon Planlama kolaylaştırıcısının rolü, katılımcıların çatışan yaklaşımlar arasındaki olası ödünleşimler konusunda anlayış kazanmalarını sağlamaktır.

S&OP sonucunu yönlendirin

S&OP sonucunu yönlendirecek önemli unsurlar şunlardır: talep; kısıtlamalar; kenar boşlukları; ve öğelerin akışını planlamak için yapı taşları – kapasite; envanter ve teslim süreleri.

Operasyon Planlamaya kapasite, envanter ve teslim sürelerini dengeleme sorumluluğunu vermek, bir organizasyonu fonksiyon (veya silo) düşüncesinden öğe, para, veri ve bilgi akışları hakkında düşünmeye dönüştürmenin ilk adımıdır. Bu adım, Operasyon Planlamanın kapasite, envanter ve teslim sürelerinin birbirine bağlanmasının güvenilir, zamanında teslimatı nasıl etkilediğini göstermesine olanak tanır. Ayrıca, üç kaynak arasındaki olası etkileşimlerin anlaşılması ve aralarındaki olası değiş-tokuşların ölçülmesi konusunda daha karmaşık bir anlayış da vardır. Bu, üretimin fason üreticilere yaptırılması ve düşük maliyetli ülkelerden üretim hacmi ve tedarik sağlanmasının dayattığı olası ödünleşim sınırlamalarının anlaşılması açısından önemlidir.

Bir işletmedeki kapasite ihtiyaçları aşağıdakilere bağlı olarak değişebilir: ürün karışımı, talep seviyeleri, talebin değişkenliği, sipariş öncelikleri, üretim verimliliği, dağıtım etkinliği. ve siparişten teslimata kadar olan teslim süreleri. Ayrıca kapasite gereksinimleri aşağıdakilerden etkilenebilir:

• Kapasiteyi değiştirmek (veya esnetmek) için gereken süre
• Talep belirsizliği ve satış tahminlerine dahil edilecek olasılık aralıklarına duyulan ihtiyaç
• Envanter şekli ve fonksiyon kararlarına (hem ham maddeler hem de nihai ürünler için) karşı kapasite gereklilikleri ve
• Gelen/giden siparişten teslimata kadar olan teslim sürelerini etkileyebilecek transit halindeki stoklar
• Talep Planına benzer şekilde Kapasite, Envanter ve Teslim Süresi Planlarının da her dönem S&OP sürecinde yeniden değerlendirilmesi gerekir.

S&OP süreci aynı zamanda makro operasyonel performanstan da etkilenir:

• gelecekteki teslimat performansı. 'Tam olarak, zamanında ve doğru teslimat' olasılığıyla ölçülür – DIFOTA;
• Müşteriler için Kullanılabilirlik sağlamak. Plana Ulaşmak – S&OP, S&OE ve Uygulama Programları;
• Belirsizliğin en aza indirilmesi. Bazı işlevler dış kaynaklardan sağlansa bile risk yönetimi

Çoğu zaman, Operasyon Planlama (veya benzeri) adı verilen bir grubun rolü yalnızca operasyonların programlanmasıyla ilgilidir. İşletme, programların rehberi olarak bütçeye veya ERP Ana Programına dayandığından Taktik Planlama yapılmaz. LAL'in deneyimleri, Taktik Planlamanın S&OP yoluyla uygulanmasının, ekipleri sonuçlarla uyumlu hale getirerek müşterilere etkili bir şekilde hizmet vermek için birleşik bir yaklaşım sağlamasıdır.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.learnaboutlogistics.com/the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling