Hindistan, bir takımda kolektif teknik yeteneğin zoraki bir fikir olduğu bir aşamada gizlenmeye devam ediyor. Ancak bu aşılabilir. Kendi kendini yöneten ekipler bu değişimi yeterli teknoloji ve uygulama altyapısıyla getirebilirler. Daha az insan, daha hızlı üretim ana fikirdir.
Eğlenceli gerçek! Artık küresel düzeyde büyük bir gıda zinciri olan ve her geçen gün genişleyen Taco Bell bunun öncüsü oldu. 1960'larda, hem hizmetleri hem de alt düzey stajyerlerin yaptığı işleri yönetebilecek ciddi bir insan eksikliğiyle karşı karşıya kalınca, daha büyük beklentilere hizmet etmek için saha çalışanlarını eğitmeye başladı. Amerikan fast-food zinciri çok geçmeden çok sayıda teslimatı aktif olarak yönetebilecek ve izinler ve devamsızlıklarla ilgilenmek, iş akışıyla ilgilenmek, sorumlulukları dağıtmak, son teslim tarihlerini karşılamak vb. gibi destekleyici görevleri üstlenebilecek bir ekip oluşturmayı başardı. Açık.
BPO'lar özyönetim konusunda çok başarılı olamayacak çünkü bağlanacak çok sayıda insan var ve olgunluk seviyesi düşük.
Rajesh Balaji, CHRO, Matrimony.com
Bu modern ve çevik ortamda, günlük üretim operasyonlarını ve teslimat hizmetlerini hızlandıracak yeni fikirlere ihtiyacımız var. Üstelik, COVID-19 salgını gibi durumların üstesinden gelmek için, işe gidiş gelişlerin ortadan kalktığı ve kişilerarası temasın sınırlı olduğu durumlarda bile müşteri memnuniyetinin ve kolay erişimin asla durmadığı, hızlı, sorunsuz bir sisteme ihtiyacımız var. ATG Lastikleri CHRO'dan Rajeev Singh'in dediği gibi, “Bu fikir 1990'larda bir atılımdı. Artık zamana bağlı, işlevler arası eğitim almış ve genellikle ayrı kuruluşlar tarafından belirli bir amaç için işe alınan bir görev gücüne dönüştürüldü."
Kendi kendini yöneten ekip tam olarak nedir?
Kendi kendini yöneten ekip aynı zamanda yarı özerk ekip, doğal ekip veya kendi kendini organize eden ekip olarak da bilinir. Buradaki fikir, iş ihtiyaçlarını daha az anlayan veya daha geniş bir amaca sahip olan daha düşük seviyeli çalışanlardan oluşan bir ekibe bir yönetici eklemek, deyim yerindeyse, ekip üyelerine ilgili araçları ve eğitimi sağlamak, böylece minimum düzeyde etkileşime ihtiyaç duyulmasıdır. gelecek. Bu tür ekipler, ekibi organizasyonun daha geniş amacına yaklaştırmak için liderlerin kapsamlı bir şekilde kaynaklara dönüştürülmesini, rollerin ve kaynakların eşit şekilde dağıtılmasını gerektirir.
Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company'nin doğru bir şekilde işaret ettiği gibi: "Böyle bir düzende liderler, odak noktalarını denetlemek ve yönetmekten, uyumlu ve ortak bir amaç doğrultusunda birbirine bağlı ve işbirlikçi çalışanların dinamik yeteneklerinden yararlanmaya kaydıracaklardır. meşgul bir topluluğun."
"İnsan yönetimi, organize azınlığın performansını elde etmek yerine, sınırsız çoğunluğun katkısını seçmekle ilgili olmalıdır" dediğinde, Zappos'un 2012'de ortaya attığı "Holakrasi" fikrinin bir versiyonunu hatırlıyoruz. tüm ekibin yeni ürünler tasarlamak için yenilikçi fikirler sunması gerekiyordu.
Güçlendirme ve özerklik
Ekibin her üyesine hesap verebilirlik, sorumluluk ve karar verme yetkisi vermek, ekibi güçlendiren şeydir. Bu doğrudan demokratikleşmedir. Katılım ve katılım düzeylerinin oldukça yüksek olduğu çalışma kültürünü yeniden canlandırmak istiyorsanız benimsenmesi gereken fikir budur. Ekip üyelerinin işe alındıklarında unvanlarını seçebildiği Dynamic Events ve Hubb gibi şirketler var.
Kendi kendine yönetilen kurulumlarda liderler, odak noktalarını denetlemek ve yönetmekten, bağlı bir topluluğun uyumlu ve ortak amacı doğrultusunda birbirine bağlı ve işbirlikçi çalışanların dinamik yeteneklerinden yararlanmaya kaydıracak.
Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company
Rajeev Singh övgüye değer niteliklerin altını çiziyor: "Bunlar daha çok işyerinde yetkilendirme sağlamak ve işyerini daha üretken, katılımcı ve bağlantılı hale getirmek içindir. Ekip olarak yetkilendirmeyi ve kolektif karar almayı teşvik eden bir yönetim aracıdır. Fikir ortak mülkiyet ve ortak sorumluluktur. Bu, takımın sorumluluğu haline geliyor.”
Bu yeni iş gücü için harika çünkü genç nesil aynı anda birden fazla fırsatı yakalamak istiyor. Ayrıca, onlara bir kuruluşla ilgili önceden önemli bilgiler sağlayan sosyal ağ araçlarına da aktif erişime sahiptirler.
Das şöyle diyor: "Çalışanların kurumsal sosyal ağ araçlarına kolayca erişebildiği günümüzün bilgi odaklı ağ bağlantılı organizasyon ekosisteminde, yalnızca çevik bir zihniyet benimsememiz değil, daha da önemlisi eski hiyerarşik yapılardan ve yöntemlerden kurtulmamız son derece önemlidir. çalışmaktan. Yeni çağ iş gücü, çalışma programlarının son derece kişiselleştirilmiş esnekliğini bekliyor ve girişimci bir organizasyon kültürü içinde deneme özgürlüğüne sahip, daha düz, proje tabanlı, işbirliğine dayalı bir organizasyon yapısında birden fazla iş görevi üzerinde çalışmayı tercih ediyor."
Sorumlu kişi kim? Projenin tamamlanması için kime başvurmalıyız?
“Bu noktada kendi kendini yöneten ekiplere sahip olmak için henüz çok erken. Bu kadar çok değişikliğin gerçekleşmesiyle birlikte bu yeni değişiklik şirket için felaket olacak. Beceri setlerindeki değişim daha geniş bir düzeyde gerçekleşiyor. Uzaktan kendi kendini yönetmek bir trend. Böyle bir ekosistemde, denetçiler halihazırda iş gücünü 1:10, 1:15, 1:20 oranlarında yönetiyorlar,” diyor CHRO, Matrimony.com'dan Rajesh Balaji.
Toplumumuz veya eğitim sistemimiz bireysel başarıyı teşvik eden bir ekosisteme bağlıdır. Bu tür bir ortamda aynı özellikler kendini yeniden üretir.
Rajeev Singh, CHRO, ATG Lastikleri
Eğitim yapısının bu kadar bireysel olduğu, ödül ve faydaları eşit olarak bölmeyi düşünemediğimiz toplumumuzda bu kavram artık gerçekçi görünmüyor. Singh bu sınırlamayı daha da artırıyor ve şöyle diyor: “Ödül felsefeleri daha bireyseldir. LKG ve UKG'den mezuniyet sonrasına kadar her şey bireysel sonuçlarla ilgilidir. Toplumumuz veya eğitim sistemimiz bireysel başarıyı teşvik eden bir ekosisteme bağlıdır. Bu tür bir ortamda aynı özellikler kendini yeniden üretir. O zaman, organizasyonun tüm bölümlerinde değerin tanınması ve etkili bir şekilde uygulanması konusunda bir sınırlama olacaktır."
Aslında fizibilitesi büyük ölçüde işin niteliğine ve organizasyonun olgunluk düzeyine bağlıdır. Örneğin BPO'lar hiçbir zaman azaltılmış denetim altında çalışamaz. Rolleri organik ve durumsal olarak üstlenecek kadar olgun değiller. Daha olgun bir organizasyonda ise, örneğin teknoloji geliştirme veya yazılım geliştirme alanında, ekibe katıldığı andan itibaren herkes kodlayıcı, mimar, geliştirici veya liderdir. Her biri, elindeki teknik görevler hakkında kapsamlı bir şekilde bilgi sahibi olduğundan, neredeyse hiçbir ayrım yoktur. Bu dolaylı olarak bu ekiplerin büyük oranda göreve veya projeye özel olduğu anlamına gelir.
Balaji, şu sözleriyle bu fikri yansıtıyor: “İşin farklı doğaları var. BPO'lar özyönetim konusunda çok başarılı olamayacak çünkü bağlanacak çok sayıda insan var ve olgunluk seviyesi düşük. Bunu başarabilenler olgunluk eğrisinin ilerisindedirler. Örneğin teknoloji geliştirmede çevik metodoloji kullanılır. Proje yöneticisi eleniyor ve orada herkes işçi oluyor.”
Pek çok kişi bunu esasen denetçiyi ortadan kaldıran bir sistem olarak karıştırır, ancak durum böyle değildir. Ekiplere sağlanan teknoloji ve uygulamaları, projenin hedeflerini ve kapsamını tanıtmak için bir yönetici vazgeçilmez hale gelir. Balaji'nin belirttiği gibi, “Yeterli bir teknoloji altyapısı veya uygulama altyapısı mevcut değil. Bir şeyin insanın yerini alması gerekecek. Metrikler konuşamaz. Ekipleri yönetmek için birisinin öğretilecek, yorumlanacak, anlamlı hale getirilecek metrikleri yönetmesi gerekiyor.”
Ortaya çıkan iş gereksinimlerine göre sürekli değerlendirme ve yeniden düzenleme ihtiyacı birçok zorluğu beraberinde getiriyor. Singh, "Daha iyi üretim gibi başka bir şeye karşılıklı bağımlılık varsa, o zaman ekip sorumlu olmalı ve kuruluşun daha geniş amacına uygun olmalıdır" diyor.
İnsanlar bu tür ekiplerin 24 gün 7 saat birden fazla görevi yerine getiren rock yıldızı adayları bulmasını beklerken, durum kesinlikle böyle olmayacak. Bu modeli izleyen organizasyonlar aynı zamanda eşit düzeyde vasatlığa da sahip olacaklardır. “Kendi kendini yöneten bir ekipten çıkacak bir CEO arıyorsanız, bunu istemek çok fazla olur. Onlar önemli kişiler ya da geleceğin liderleri olamazlar. Sonuçta diğer takımların yaşadığı zorlukların aynısını onlar da yaşamak zorunda," diye belirtiyor Singh.
İçeriğimize değer verin… büyümemize katkıda bulunun. Hatta bir ayda küçük katkı bizim için çok yardımcı olur.
Beş yıldan beri günlük haberler ve hikayelerle sektöre hizmet veriyoruz. İçeriğimiz herkes için ücretsizdir ve bu şekilde kalmasını planlıyoruz.
HRKatha'yı destekleyin. Buraya ödeyin (Tek gereken bir dakika)
