Supply Chain Game Changer'da, her sektördeki ve dünyanın her yerinden insanların deneyimlerini ve uzmanlıklarını paylaşmaya inanıyoruz. Bu sayede “Tecrübeli Liderlik İş Başında™” Supply Chain Game Changer'daki röportaj serisi. Bu röportaj, CEO'su ve Kurucusu Joe Carson ile. Harcama Stratejileri, LLC.

Joe Carson ile ilk kez o Lucent'te çalışırken tanıştım ve ben de Celestica'da çalıştım. Bu ilişkilerin çoğunda olduğu gibi, ortaya çıkan zor sorunlarla uğraşıyorduk. Joe ve ekibiyle etkileşimim muazzamdı ve tamamen profesyoneldi. Karşılıklı başarımız ve bu zorlukları çözmek için ekip çalışması için tam destek dışında hiçbir şey yoktu.

Joe's liderlik ve zekası da dahil olmak üzere ekibine yansıdı. Michael Massettive davranışları. Zorluklar ne olursa olsun, onlar müşteri olsalar bile bu işte bizimle birlikte olduklarını her zaman hissettik.

Stratejik bir müşteri-tedarikçi ilişkisinin nasıl başarılı bir şekilde yönetileceğine dair harika bir dersti, diğer tüm etkileşimlerde her zaman aklımda tuttuğum bir dersti.

Arkadaşlığınız ve deneyimlerinizi ve uzmanlığınızı bizimle paylaşmak için zaman ayırdığınız için Joe'ya teşekkür ederiz.

İşte gerçek bir Küresel Endüstri lideri olan Joe Carson ile yaptığımız röportaj:

Okurlarımıza geçmişinizden ve deneyiminizden biraz bahseder misiniz?

Joe şu anda Spend Strategies'in CEO'sudur. Deneyimli bir iş profesyoneli olarak, Pazarlama ve Stratejiden Tedarik ve Tedarik Zincirine kadar çeşitli rollerde hizmet vermiştir. Geçmişteki liderlik unvanları arasında, Tedarik Zinciri Yönetimi Başkan Yardımcısı, Operasyonel Mükemmellik Yöneticisi ve Baş Strateji Sorumlusu gibi diğer liderlik pozisyonlarına ek olarak, hem Lucent Technologies hem de Micron Technologies'de Baş Tedarik Sorumlusu bulunmaktadır.

İşletmelerin oyunun kurallarını değiştiren tedarik zinciri yeniliklerini uygulamalarına yardımcı olma konusunda tüm bu geçmiş deneyimlerden yararlanmanın yanı sıra operasyonel bir tedarik zinciri uygulayıcısı olarak karşılaştığı karmaşık, küresel tedarik zinciri zorluklarını çözen çözümler geliştiren gelişmekte olan yazılım hizmetleri şirketlerine yardımcı olmaktan keyif aldı. . 

Birkaç makale ve referans kitabı, Joe'nun Lucent Technologies, Juniper Networks ve Tedarik Zinciri Risk Yönetimi alanındaki tedarik dönüşümü başarılarını vurgulamıştır.

Tedarik Zinciri Risk Yönetimi, Çevresel Sürdürülebilirlik ve Yönetişim ve günümüzün satın alma organizasyonlarına gerçek değer katan yeni yapay zeka araçlarının ve analitik tekniklerin kullanımı gibi konularda sık sık konuşmacı, üniversite öğretim görevlisi ve yazardır. Joe, lisans derecesini Georgia Institute of Technology'de Elektrik Mühendisliği bölümünden ve MBA derecesini Duke's Fuqua School of Business'tan aldı.

İş dünyasındaki en büyük başarılarınızdan bazıları nelerdir? 

İki hikayem var. Her ikisi de Değişim Yönetimi içerir. İlki liderlik etme şansına sahip olduğum takımlar için, ikincisi ise kişisel bir değişim yönetimi hikayesi. 

Önceki CPO görevlerimin her ikisinde de, tedarik zincirleri daha etkin bir şekilde rekabet edebilmek için yeni ve o zamanlar yenilikçi olan tedarik zinciri uygulamalarını uygularken şirketlere katıldım.

Bu koşulların her birinde, kaynak bulma ekipleri yalnızca benzeri görülmemiş dış iş zorluklarıyla uğraşmakla kalmayıp, aynı zamanda işletmenin başarısına olanak sağlamak için kendilerinin de dönüşmesi gerekiyordu. Bu deneyimlerden cesaretin, bağlılığın ve insanları tam potansiyellerine göre harekete geçirme gücünün değerini öğrendim.

Uzak yerlerdeki yeni ekipler daha stratejik roller üstlendi ve bu katkılar şirketin gelecekteki başarısının önemli bir parçası oldu. Bu ekip üyeleri, eskiden yeniye dönme cesaretini ve işlevsel meslektaşlarına yalnızca iş masasındaki koltuklarını kazanmakla kalmayıp, aynı zamanda benzeri görülmemiş satın alma sonuçları elde etme taahhüdünü gösterdiler.

Ekibin lideri olarak, enerjimi vizyonu günlük görevlere dönüştürmeye, yeni olaylar ortaya çıktıkça planı ayarlamaya ve ekibin ve benim performansım konusunda yüksek bir çıta belirlemeye odakladım.

İkinci örnek kişisel bir örnektir. Yönetici kariyerimin ilk günlerinde, müşterileri için performans gelişimini destekleyen bir danışmanlık şirketine katıldım. Yeni bir danışmanlık ekibi üyesi olarak, birçok yeni beceriyi özümsemek zorunda kaldım.

Kollarımı sıvamam ve daha önce hiç yapmadığım pek çok zorlu analitik görevi yapmam gerektiğinden ilk birkaç ay zordu. Net ve çekici sunumlar oluşturma. Excel analizlerinin detayları ve büyüsü. Büyük grupları harekete geçirmek için gerekli tüm organizasyonel araçlar.

Bu değerli analitik ve planlama becerileri, sonraki liderlik rollerine geçerken onlarca yıl boyunca bana iyi hizmet etti. Bir ekibe bir vizyon iletmede daha etkiliydim. Ve gelecekteki astlarıma iş problemlerini daha kapsamlı ve yetkin bir şekilde analiz etmeleri için yardım edebildim.

Herkesi sürekli olarak ek teşhis becerileri ve özellikle de bir analitik araç setinin parçası olan becerileri edinmeye teşvik ediyorum.

Kariyeriniz boyunca İş ve Tedarik Zinciri nasıl değişti?

Kariyerimin ilk günlerinden itibaren satın alma ve üretim fonksiyonu hem içten dışa hem de dıştan içe değişti. Daha önce taktiksel gereklilikler olarak görülen bu iki işlev, şimdi stratejik katkıda bulunma eksenini oluşturdu.

Tedarik zinciri alanına ilk girdiğimde, tedarikçi yönetimi yaklaşımını tek bir "stratejik kaynak bulma stratejisinde" birleştirmek yeni bir kavramdı ve yalnızca birkaç önde gelen şirket tarafından destekleniyordu. Bugün, çoğu şirket bu tam geçişi gerçekleştirdi.

Geçiş, son yirmi yılda tedarik zinciri dünyasına katılan çok sayıda liderin tutku, deneyim ve uzmanlığının bir karışımıyla elde edildi. Bu mükemmellik düzeyi, tedarik zincirine iş yönetimi ekibinin saygın ve katkıda bulunan bir üyesi olarak masada bir koltuk kazandırdı.

Şirketlerinin stratejik misyonuna iş değeri katmak için çok çalışan ve aynı derecede önemli olan pek çok kişiye şapka çıkartılır ve tedarik zinciri ekiplerini Yönetim Kurulu odasına getirerek rekabet güçlerini keskinleştirme fırsatının farkına varan kıdemli kurumsal iş liderlerine teşekkür ederiz.

Ancak şimdi, tedarik zinciri yönetimini bir sonraki seviyeye taşımanın zamanı geldi. Küresel ekonomiler, tüketici duyguları, mevcut veriler ve araçlar, ekip üyesi beceri setlerinin her biri gelişmiştir. Tedarik Zincirlerinin de ilerlemeye devam etmesi gerekiyor.

Kariyerinizde öğrendiğiniz ve başkalarının öğrenmesi için paylaşmak istediğiniz derslerden bazıları nelerdir?

Çok var ama burada üç tane var. 

Çeşitli fikir ve deneyimlere maruz kalmanızı sürekli olarak dahil edin ve genişletin. Bu, başkalarının fikirlerini sorma cesaretine sahip olmakla ve onların yanıtlarını dinleyip ciddiyetle düşünmek için sabırla elde edilir. Kurumsal dünyada ve özellikle küresel çapta karmaşık problemlerde, "doğru cevabı" bulmak, birkaç farklı bakış açısının dahil edilmesini ve bilgi toplamayı gerektirir.

Nadiren tek boyutlu bir doğru cevap vardır ve eğer öyleyse, muhtemelen masanıza gelmeden önce çözülmüş olur. Paydaş topluluğundan, meslektaşlardan ve güvenilir astlardan girdi ve katılım toplamak için alçakgönüllülüğe ve ardından ilerlemek için güvene sahip olun. Ne zaman yeterince fikir istedik ve ilerlemeye hazır olduk? 

Peki… Bu beni bir sonraki dersime ve defalarca tekrarladığım bir cümleye getiriyor. En iyi liderler, zorluklara ve yeni zorluklara yaklaşırken sürekli olarak hem "paranoya" hem de "havalılık" arasında denge kurarlar. 

“Paranoya” bizi sürekli kendimize “Yapabileceğim her şeyi yaptım mı? Düşünmediğim bir şey var mıydı? Bu problem üzerinde daha fazla zaman harcamalı mıydım?” Ve aynı anda, cevabın ne zaman "Evet" diyebilmek için yeterli olduğunu bilmek. ve cesurca ve kararlı bir şekilde ilerlemek.

Güven uyandıran, ancak kibir değil, havalı bir his. Ekip üyeleri, HER İKİ özelliği de sergileyen liderleri takip etmek istiyor. Sorunları her yönden anlamaya çalışmak için empati ve tevazu. Ardından, hızlı ve iddialı bir şekilde ilerlemek için cesaret ve kararlılık. 

Bu kavram insanlar için geçerli ama Tedarik Zincirleri için de geçerli, bu da beni üçüncü dersime getiriyor. Tedarik Zinciri Yönetiminde “Risk Kültürü”nün önemi. Liderde olduğu gibi, tedarik zincirleri de güven ve mükemmellik içinde ama aynı zamanda gerçek dünya ortamında her şeyin ters gidebileceği paranoyasıyla çalışmalıdır.

Bu belirsizlik, aynı zamanda, işi etkileyebilecek ve arzın sürekliliğini etkileyebilecek sorunlara karşı sürekli tetikte olan bir risk duruşunu sürdürmemiz gerektiği anlamına gelir.

Zor zamanlarda edindiğim deneyimlerden yola çıkarak, Tedarik Zinciri ekibi kahraman olmayı ve muhteşem "dal ve yakala" oyununu sergilemeyi seviyor. Bir olay meydana gelir ve gelen malzeme ekipleri ihtiyaç duyulan bir bileşenin zamanında teslim edilmeyeceğini öğrenir. İş tehlikede. Kim kurtarmaya gelecek?

İnanılmaz Emtia Yöneticisi! Telefonu alırlar ve ikmal üssünü aramaya başlarlar. Bir sürü bağırış ve kandırmacanın ardından, parçaların gelmesi planlandı ve üretimin devam etmesine izin verildi. Kalabalık alkışlarla kükredi! …

Ancak neden teslimat kesintiye uğramadan önce araziyi gözetleyen ve olaylardan haberdar olmayan ekip yoktu? COVID19'da gördüğümüz gibi büyük ölçekli bir kesintiye tepki vermek için yerleşik bir protokol var mı? Bir sonraki olası kesinti nedir ve sonuçlarından en iyi nasıl kaçınırız?

Tedarik Zinciri ekiplerinin, sürekli olarak manzarayı izleyen ve neyin ne olduğunu düşünen en az bir cesur tabana sahip olması gerekir. olabilir yanlış gitmek. Ellerini sıktıkları ve fazla muhafazakar göründükleri için çok eleştiri alacaklar.

Ancak, bu rol günümüz ortamında çok ihtiyaç duyulan bir konumdur. Tamamen "dal ve yakala"dan kaçının ve olası riskleri proaktif olarak yönetin. Ben buna “Risk Kültürü” diyorum.

Dünyanın karşı karşıya olduğu hangi zorluklar sizin için önemli ve bu günlerde ne üzerinde çalışıyorsunuz? 

Özellikle tedarikçi seçimi ve yönetiminden sorumlu olanlar olmak üzere tedarik zinciri ekipleri tarafından bir araya getirilmesi ve sahiplenilmesi gerektiğini düşündüğüm birkaç zorluk var. Genişletilmiş tedarikçi ağının ayrıntılarını bilme ve anlama ihtiyacından bahsettim.

Bundan 20 yıl önce aracılara, fason imalatçılara vb. yetkileri devretmeye başladık. Bu aracılar, satın almalardan gelen malzeme akışının lojistiğine ek olarak, tedarikçilerimizi bağımsız olarak seçme ve yönetme esnekliğine sahipti.

Son zamanlarda, bu seçim ve yönetim kararlarının şeffaflığını şimdi iyileştirmemiz için çeşitli faktörler bize bağırıyor. Bir önceki yanıtta tedarik zinciri riskinden bahsetmiştim.

Tedarik sürekliliği endişelerine ek olarak, birçok tüketicinin tedarikçilerinin çevresel, sürdürülebilirlik ve etik yönetişim sorumluluklarını nasıl yönettiğiyle giderek daha fazla ilgilendiğini görüyoruz – ÇSY olarak bilinir, ÇSY faktörlerinin kaynak bulma stratejisi kararlarına ve dolayısıyla tedarikçi kararlarına giderek daha fazla entegre edilmesi gerekir. Seçim kriterleri.

Buna ek olarak, devam eden tarife tartışmalarını da ekliyoruz ve COVID sonrası gerçek menşe ülke çıkarları ve maliyet baskıları artacak. Küresel ekonomiler yeniden hayata döndükçe, aksi takdirde gözden kaçacak olan stok dengesizlikleri ve fiyat kaymaları kesinlikle olacaktır. Tedarik tabanımızı şeffaf ve verimli bir şekilde yönetebilmeliyiz.

Bu, hızla büyük miktarda yapılandırılmış ve yapılandırılmamış veriyi toplayıp entegre edebilen, bilgileri otonom olarak ve önceden belirlenmiş ölçütlere göre derleyebilen ve ardından hepsini hızlı karar vermeye olanak tanıyan bir biçimde damıtabilen araçlar gerektiren büyük bir veri sorunu haline gelir. yapımı.

Tedarikçi Yönetiminin oyununu hızlandırması gerektiğine inanıyorum. Seçilmiş anlık ve özellikle alt tedarikçiler grubumuzu tamamen karakterize edebilmek için yeni ölçüm araçlarına, denetimlere ve net analitiklere ihtiyacımız olacak. Sadece ilk kademe değil, her kademe.

Yapay Zeka ve Makine Öğrenimi yazılımı, bu araç kitinin bir parçası olacak ve sürekli değişen küresel bir veri kümesini toplamak veya halka açık bilgilerden veri madenciliği yapabilmek için kullanılacak. Tedarik ekipleri, tedarik tabanı karakterizasyonunu ve iyileştirmeleri yönlendiren yeni ölçümler geliştirmek için beceri tabanlarını ilerletmek ve bu araçları kullanmak zorunda kalacak.

Son zamanlarda, bu fikirlerin ve ölçümlerin nasıl bir araya geldiğini gördüğüme dair düşüncelerimi araştırmaktan ve yazmaktan keyif alıyorum. Bunun bugün birkaç standart yöntem veya araçla parçalanmış bir alan olduğunu görüyorum. Bu fikirlerin ve kavramların gerçek şirket ortamlarında nasıl birleştirilebileceği ve uygulanabileceği ve gelecekte tedarik tabanı yönetimi performansını yönlendirmek için nasıl kullanılabileceği üzerinde çalışıyorum.

Bu zorlukların ele alınmasında İş, Tedarik Zinciri ve Değişim Liderliğinin rolü nedir? 

Bu paydaşların her birinin, Tedarik Zincirinin artık kritik bir rekabet silahı olduğunun kabul edilmesinde oynayacağı bir rol vardır. Tedarik Zinciri liderlerinin, yeni mükemmellik ve şeffaflık standartlarına göre tedarik temellerini izleme, analiz etme ve yönetme yeteneklerini sorgulayacak paranoyaya sahip olmaları gerekir. Bir eksiklik görürlerse, o zaman öne çıkıp liderliklerinden yardım istemek için havalı olun.

Tedarik Zinciri ekibi üyelerinin çoğu kez Denizci askerleri gibi davrandıklarını gözlemledim - yalnızca yüzümüze çamur bulaştığında ve bize bağırıldığında mutlular! Tilki deliğinden çıkıp strateji odasına hücum etme zamanı. İşlevsel akranlarımızın sunacaklarımıza ihtiyacı var. Tedarik zinciri mükemmelliği yoluyla iş rekabeti aksiyomu, özellikle COVID19 sonrası olmak üzere giderek daha fazla kendini gösteriyor.

Şirketler tedarik zinciri performansı ile rekabet eder. Bununla birlikte, fiyat, ürün özellikleri ve tasarlanmış kalite gibi geleneksel rekabetçi faktörlerin aksine, tedarik zinciri mükemmelliğine yapılan yatırımın geri dönüşünü ölçen ve bunun karşılığını alan bir ürün yönetimi savunucusu nadiren bulunur.

Tipik olarak bunlar, bölümlere ayrılmış ve hizalanmamış bütçeleme kurallarına sahip iki farklı işlevsel departman olarak görülür - genellikle rekabetçi konumlandırmaya karşı maliyet düşürmeye dayalıdır.

Tedarik Zinciri liderleri, tedarik sürekliliği ve ESG performansı için müşterilerin gereksinimlerine kolayca dönüştürülebilecek tedarik tabanı karakterizasyonları üzerine ölçümler geliştirmelidir. Ürün Yönetimi, Finans ve Yönetim ekibi, tedarik zinciri performansını iyileştiren alanlardaki insan ve teknoloji yatırımlarını, ürün özellikleri ve tasarımının diğer unsurlarına yapılan yatırımlar kadar kazançlı görmelidir.

İş ve/veya Tedarik Zinciri alanında kariyer yapmış veya katılmayı düşünen kişilere ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz? 

Bir Tedarik Zinciri ekibine katılmak için harika bir zaman. Burada bahsettiğim gibi, birçok önemli ve işi etkileyen alan çok fazla dikkat çekiyor.

İnsanlarla ilgileniyorsanız, tedarikçi yöneticileri hem şirket içinde hem de tedarikçilerin şirketleriyle birden fazla işlevsel alanda faaliyet gösterir.

İş deneyimi peşindeyseniz, bir tedarik üssünü yönetmek, milyonlarca dolarlık işi denetlemek ve tedarikçilerinizin CEO'ları da dahil olmak üzere üst düzey yöneticilerle çalışmak anlamına gelir.

Veri ve analitikle ilgileniyorsanız, AI / ML'nin bir analitik araç seti olarak uygulanmasında çok şey oluyor demektir.

Merakınız çevre sorunları, risk yönetimi, etik, uyum veya çeşitli yeni ilgi alanlarında yatıyorsa, Supply Chain'de bir kez daha size yer var.

Bu, denizde dramatik bir değişimden geçen, işin olgunlaşan ve gelişen bir parçasıdır - ve dedikleri gibi, "yükselen bir dalga tüm tekneleri ayağa kaldırır". Hadi gemiye! 

İnsanlar Joe Carson ile nasıl iletişime geçebilir?

Benimle Harcama Stratejileri e-posta adresim üzerinden iletişime geçilebilir: [e-posta korumalı] ya da benim aracılığımla  LinkedIn profil. Özellikle karşılıklı ilgi alanlarında öğrenmekten ve başkalarıyla ilişki kurmaktan gerçekten keyif alıyorum. Fikirleri paylaşabilmemiz ve birbirimizden öğrenebilmemiz için bana e-posta göndermekten çekinmeyin.

Telif Hakkı © Mortson Enterprises Inc. Tüm Hakları Saklıdır.

İlk olarak 2 Haziran 2020'de yayınlandı.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoAiStream. Web3 Veri Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• Adryenn Ashley ile Geleceği Basmak. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://supplychaingamechanger.com/seasoned-leadership-in-action-an-interview-with-joe-carson-ceo-spend-strategies-llc/