'Kamçı etkisi

'Kırbaç' etkisi, bir tedarik zincirindeki bir Düğümde talepte meydana gelen bir değişikliğin, zincirin yukarısındaki taleplerde daha önemli bir değişikliğe yol açtığı Talep Artışıdır. Tedarikçilere verilen siparişler, alıcılara yapılan satışlara göre daha yüksek değişkenliğe sahip olma eğilimindedir.

Perakende mağazalarının (sahip olunan veya toptancılardaki) depolara sipariş vermesi 'her ihtimale karşı' düşüncesini yansıtabilir; Tedarikçi fabrikaları verimlilik için büyük fakat aralıklı partiler halinde üretim yaparken, daha düşük kademeli tedarikçiler siparişlerin zamanlaması konusundaki belirsizliği karşılamak için büyük miktarlarda üretim yapıyor. FMCG (hızlı tüketim malları) ve CPG (son kullanma tarihi olan ambalajlı tüketici malları) sektörlerinde, tüketici talebinin düzenindeki potansiyel değişiklikler, Kademeler genelindeki tedarikçiler için envanter planlamasını giderek zorlaştırmaktadır.

Bu kümülatif belirsizlik, Düğümlerin sistemdeki diğer Düğümlerin eylemlerine tepki verdiği kendi dinamiklerine sahip olan kuruluşunuz ve Tedarik Zincirleri Ağı için tedarik risklerini artırır. Bu arada, bir kuruluşun temel tedarik zincirlerini tahmin etmek ve planlamak, genellikle dahili olarak kurumsal verileri ve planlama sinyallerini optimize etmeye odaklanır.

Bu fenomen 1960'larda Jay Forrester (Forrester etkisi) tarafından tanımlanmış ve 1990'larda Hau Lee tarafından 'Bullwhip' etkisi olarak tanıtılmıştır. Birçoğu 'Bira Oyununu' oynamış ve sonucun etkili tedarik zincirleri için iyi olmadığını fark etmiş olsa da, durumun belirlenmesi hâlâ yazılım uygulamalarının bir parçası değil. Bu yüzden Excel'e güvenmeliyiz.

Talep Artışını Ölçün

A bülten Fred Baumann tarafından yazılan bu belge, Varyans Katsayısı'nın (CoV) kullanılmasının, bir SKU için Talep Arttırmanın hesaplanmasına nasıl olanak sağladığını açıklıyor. Örnek için kullanılan tablo şöyledir:

Bir dizi değer için CoV'nin hesaplanması, Standart Sapmanın Ortalamaya bölünmesiyle elde edilir. Talep Arttırma Faktörü (veya Bullwhip), siparişlerin CoV'si ile satışlar arasındaki farkın satışların CoV'sine bölünmesiyle hesaplanır. Örnekte bu faktör neredeyse yüzde 300'dür; bu alışılmadık bir rakam değildir ve üst düzey yönetimin dikkatini çekmesi muhtemeldir.

Talep Artışını Azaltın

Müşteri tarafından tüm SKU'lardan elde edilen Talep Arttırma, en yükseklerin gruplandırılmasına ve bir eylem planı üzerinde çalışılmasına olanak sağlar. Otuz yıl önce olmasına rağmen Hau Lee tarafından tanımlanan Talep Artışı (Kırbaç) etkisinin dört ana nedeni hâlâ güncelliğini koruyor:

1. Talep sinyalleri: Şirketler, satış kanallarından harici veri girişi olmadan iç sipariş ve sevkiyat verilerini kullanır
2. Sipariş gruplama: Verimlilik hedeflerini karşılamak için şirketler, müşterilerin gerektiği gibi siparişleri 'çekmesini' sağlamak yerine, statik emniyet stoku kurallarını kullanarak ve siparişleri organizasyon içerisinde 'iterek' siparişleri dönem bazında, yani aylık olarak üretirler.
3. Fiyat dalgalanması: Daha yüksek satın alma miktarları için daha düşük birim fiyatın teklif edildiği toplu alımlar veya 'yatırım' satın almaları gibi 'anlaşmaları' içerir. Perakendede artan brüt kar marjı, ek operasyonel maliyetler nedeniyle azalan net kar marjıyla dengelenebilir
4. Büyük satın alma siparişlerinin neden olduğu karnelendirme ve kıtlıklar: Bir müşteriden gelen büyük bir siparişi karşılamak için bazı müşterilerin karneye bağlanması gerekiyorsa müşteri hizmetleri azalır. Planlamacılar kapasiteyi yönetmek yerine teslim sürelerini artırma eğiliminde olabilirler

Tedarik zincirleri aracılığıyla görünürlük sınırlıdır; dolayısıyla kuruluşunuzun Tedarik Zincirleri Ağının Düğümleri ve Bağlantıları genelinde Değişkenliği, Kısıtlamaları ve Karmaşıklığı tanımlayıp açıklayamamak nedeniyle Belirsizlik vardır. Bu nedenle Bullwhip etkisini azaltmak ve müşteri taleplerine yanıt verme yeteneğini geliştirmek için, kuruluşunuz tarafından kontrol edilen ve etkilenen teslim sürelerinin azaltılması gerekir. Araştırılacak girişimlere örnekler:

• Müşterilerle ilişkiler incelemesi:
  • Satış kalıpları, örneğin hokey sopası (ay sonunda birçok satış – 'ay sonu telaşı'),
    • Satış hedeflerine ulaşmak için ay/yıl sonunda fazla stok yapılması
    • Müşterilerin sipariş tetikleyicisi olarak kullandığı ödeme koşulları
    • Sipariş miktarlarını etkileyen fiyatlandırma ve fiyat teşvikleri
    • Büyük, düzensiz siparişleri teşvik eden sabit maliyetler ve 'ölçek ekonomileri' maliyet yapıları
  • Sipariş girişi uygulaması – Müşteri hizmetleri aracı olarak Vaat Edilebilir (ATP) uygulamasını geliştirin. Stokta olmayan ürünlere yönelik talepleri tanımlayan bir işlev ekleyin
  • Müşteri kategorileri için Hizmet Maliyeti
• Ürün incelemesi:
  • Parçaların veya içeriklerin ortak olması için ürünler tasarlayın
    • SKU'ların farklılaştırılmasını geciktirme (erteleme)
  • Parti ve parti boyutunun küçültülmesi, yani müşteri taleplerine yanıt vermek için 'hızlı değişim' sonlandırma ve paketleme ekipmanlarının kullanılması
• Operasyon Planlama incelemesi:
  • 'Dışarıdan içeriye' veri ve bilgilerin mevcudiyeti ve kullanımı
    • Operasyon Planlamasını doğrudan dış talep sinyallerine bağlayın; örneğin perakende satış yapıyorsanız perakendecinin satış noktası (POS) verilerini kullanın
    • Tedarikteki potansiyel kesintileri yönetmek için Senaryo Analizi ve Planlama ile Tahmine Dayalı Analizi Risk Yönetimi araçları olarak kullanın
    • İşletmenin taktik planlama motoru olarak Satış ve Operasyon Planlama (S&OP)
  • Ürün (ürün grubu) rasyonalizasyonu – düşük satan SKU'ların 'uzun kuyruğundan' kaynaklanan karmaşıklığın maliyetini azaltın
  • Envanter kontrol politikaları, yani satıcı tarafından yönetilen envanterin (VMI) teşvik edilmesi

Talep Arttırma ve Tedarik Zincirlerini Bağlayın

An önceki blog gönderisi Bir işletmedeki tedarik zincirlerinin sayısını tartıştık. Giden tedarik zincirinin yapısını etkileyen altı faktöre dikkat çekti. İlk faktör, Araç olarak Varyans Katsayısı'nı (CoV) kullanarak SKU satışlarını modeller dahilinde birleştirmekti.

Her SKU'nun yıllık satışları benzer olsa da CoV'nin Sınıfa göre yerleştirilmesi, her biri kendi tedarik, envanter ve teslimat özelliklerine ve akışlarına sahip olan, yani bir tedarik zinciri olan, müşterilere etkin bir şekilde hizmet vermek için Lojistik, Operasyon Planlama ve Tedarik tarafından gerekli yanıtı tanımlar.

Grafik, Pareto prensibi (veya 80:20 kuralı) kullanılarak SKU'ların satışlara göre dökümüyle sol tarafta başlar. Sonraki sütun, her grubun değerini Satılan Malın Maliyeti (SMM) değerine göre tanımlar. Örnekteki renkler kullanılarak her SKU'nun adı veya kodu aşağıda verilmiştir. Bir sonraki sütunda, her ay değişen on iki aylık bazda güncellenen yıllık satışlar yer almaktadır. Satışların Ortalama Değeri ve Standart Sapması, Talep Arttırma faktörü için hesaplananla aynıdır. Sınıf, CoV hesaplamasıyla tanımlanır.

Aşağıdaki tablo, her Sınıf için, tedarik zincirine en uygun olanı gösteren üç planlama rejimi kapsamında nelerin dikkate alınması gerektiğine dair örnekler sunmaktadır.

(Bullwhip) Talep Arttırma faktörünün ve Planlama Akışlarının (tedarik zincirleri) CoV kullanılarak hesaplandığı göz önüne alındığında, bunlar tek bir uygulamada (başlangıçta bir elektronik tablo) oluşturulabilir. Bu, tedarik zincirlerinin sayısal bir tabandan planlanmasının temelini sağlar ve Tedarik Zincirleri grubunu, değişim için dahili olarak müzakere ederken daha sağlam bir zemine yerleştirir.

• SEO Destekli İçerik ve Halkla İlişkiler Dağıtımı. Bugün Gücünüzü Artırın.
• PlatoData.Network Dikey Üretken Yapay Zeka. Kendine güç ver. Buradan Erişin.
• PlatoAiStream. Web3 Zekası. Bilgi Genişletildi. Buradan Erişin.
• PlatoESG. karbon, temiz teknoloji, Enerji, Çevre, Güneş, Atık Yönetimi. Buradan Erişin.
• PlatoSağlık. Biyoteknoloji ve Klinik Araştırmalar Zekası. Buradan Erişin.
• Kaynak: https://www.learnaboutlogistics.com/cov-links-supply-chain-class-and-demand-amplification/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=cov-links-supply-chain-class-and-demand-amplification