Planering är en makrovy

Planeringsroller har alltid varit analytiska, men det finns en ökad betoning på att arbeta med systemapplikationer och verktyg och integration av transaktionsdata med årliga budgetar eller ERP-utdata. Med den ökande lättheten att köra om operativa modeller verkar målet för planering vara korrekt och snabbt. Detta är dock en felaktig syn på Planering.

Ett ytterligare hinder för planering är det nuvarande porträttet (som tillhandahålls i artiklar) av planering av en organisations "end-to-end" försörjningskedjor. Men "end-to-end" definieras inte och, på grund av Tier 1-leverantörernas (och deras leverantörers) och kunders oberoende, är det en osannolik möjlighet.

Eftersom ett försäljningsmål för teknikföretag är att sälja högt i en kundorganisation, kan resultatet bli "lösningar" påtvingade av högsta ledningen. Detta kan leda till en onödig användning av teknik, snarare än att börja med en "nedifrån och upp"-övervägande av vad kunderna kräver av sina leverantörers leveranskedjor.

Saknas i allt detta är makrotillvägagångssättet i Planning – för att betrakta den bredare bilden. Detta kräver makronivådata och samarbete med intressenter för att få en konsensusplan från de alternativ och sannolikheter som presenteras. Dessa planer utökas sedan med schemaläggning av Operations – det här är nivån där data analyseras och datorapplikationer krävs. För att särskilja de två nivåerna bör rollen heta Operations Planning & Scheduling.

Planeringsprocess

När ett företag växer nationellt eller internationellt kommer det sannolikt att bli mer komplext, med ytterligare begränsningar genom leverans, tillverkning och distribution. Som noterats i tidigare blogginlägg är Planering tänka in i framtiden angående de aktiviteter som krävs för att nå ett önskat mål. Målet är att vara effektiv i att betjäna kunderna, snarare än att drivas av ett antagande om komplexitet som kräver många datorapplikationer att övervinna.

Det måste dock accepteras att input till planering är antaganden som kan förändras på grund av oväntade händelser. Det är därför viktigt att samverkan sker mellan berörda grupper för att bättre förstå insatserna och påverkan, vilket möjliggör enighet om resultatet. Planeringsprocessen är därför viktigare än planen som tas fram. Detta beror på att planen är för en framtida period som börjar efter den angivna "frysningsperioden". Och kommer att uppdateras under följande period, baserat på mer aktuella indata.

Processen genom vilken planen tas fram kallas Sales & Operations Planning (S&OP). Att underlätta denna taktiska planeringsprocess är den kritiska rollen för operationsplanering, eftersom den fastställer den framtida riktningen och resultatet blir drivkraften för schemaläggning av operationer.

Viktigt är att S&OP är en samarbetsprocess, INTE en mjukvarudriven process. Processen kan dock förbättras genom att använda specialistmjukvara som hjälper till med analyser, bygga scenarier och svara på "tänk om"-frågor. Det är också viktigt att inse att S&OP inte är:

• Den strategiska affärsplanen
• En budgetöversyn. S&OP är en planeringsprocess, medan budgetar är en årlig finansiell positioneringsövning. S&OP får inte begränsas av budgeten; dock kan beslut från S&OP vara en input till budgetuppdateringar
• Ett vecko- eller varannan vecka Operation Scheduling möte om prestation

De grupper som samarbetar genom S&OP-processen visas i diagrammet nedan. Seniorplaneraren i Operations Planning är facilitator för S&OP-samverkansprocessen.

Målet med S&OP är att möjliggöra en balans mellan förväntade framtida krav på organisationens produkter och tjänster, organisationens interna resurser och utbudet av inköpta eller företagsinterna artiklar. Dessutom att beslut från S&OP-processen kan finansieras.

Vart och ett av granskningsmötena och Executive S&OP-möten är korta – med övning blir de begränsade till en timme vardera, eftersom deltagarna känner till formatet och de data som krävs för att diskuteras. Fokus för varje möte i S&OP-processen ligger på det viktiga. Verksamhetsplaneringsfacilitatorns roll är att få en förståelse från deltagarna om möjliga avvägningar mellan motstridiga tillvägagångssätt.

Driv S&OP-resultatet

De viktiga elementen som kommer att styra S&OP-resultatet är: efterfrågan; begränsningar; marginaler; och byggstenarna för att schemalägga flödet av föremål – kapacitet; inventering och ledtider.

Att ge verksamheten Att planera ansvaret för att balansera kapacitet, lager och ledtider är det första steget i att förändra en organisation från funktions- (eller silo-)tänkande till att tänka på flöden – av varor, pengar, data och information. Det här steget låter Operationsplanering visa hur sammankopplingen av kapacitet, lager och ledtider påverkar tillförlitlig leverans i tid. Det finns också den mer komplexa förståelsen av möjliga interaktioner mellan de tre resurserna och kvantifiering av möjliga avvägningar mellan dem. Detta är viktigt för att förstå de möjliga avvägningsbegränsningar som uppstår genom att lägga ut produktion på kontraktstillverkare och få produktionsvolym och utbud från lågkostnadsländer.

Kapacitetsbehov i en verksamhet kan förändras beroende på: produktmix, efterfrågenivåer, volatilitet i efterfrågan, orderprioriteringar, produktionseffektivitet, distributionseffektivitet. och ledtider för beställning till leverans. Kapacitetskraven kan också påverkas av:

• den tid som krävs för att ändra (eller flexa) kapacitet
• efterfrågan osäkerhet och behovet av att sannolikhetsintervall införlivas i försäljningsprognoser
• kapacitetskrav mot lagerform och funktionsbeslut (för både råvaror och färdiga varor) och
• inventering i transit som kan påverka inkommande/utgående ledtider för order-till-leverans
• I likhet med efterfrågeplanen måste kapacitets-, lager- och ledtidsplanerna omvärderas inom varje periods S&OP-process.

S&OP-processen är också informerad av den makrooperativa prestandan:

• framtida leveransprestanda. Mätt som sannolikheten för "leverans i sin helhet, i tid, med noggrannhet" – DIFOTA;
• tillhandahålla tillgänglighet för kunder. Att uppnå planen – S&OP, S&OE och exekveringsplaner;
• minimera osäkerheten. Hantering av risk, även om vissa funktioner är utlagda

Alltför ofta handlar rollen för en grupp som heter Operations Planning (eller liknande) bara för att schemalägga operationer. Taktisk planering görs inte, eftersom verksamheten förlitar sig på budgeten eller ERP Master Schedule som guide för scheman. Erfarenheterna från LAL är att implementering av taktisk planering via S&OP anpassar teamen till resultaten, vilket möjliggör ett enhetligt tillvägagångssätt för att betjäna kunder effektivt.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrka dig själv. Tillgång här.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Platoesg. Kol, CleanTech, Energi, Miljö, Sol, Avfallshantering. Tillgång här.
• PlatoHealth. Biotech och kliniska prövningar Intelligence. Tillgång här.
• Källa: https://www.learnaboutlogistics.com/the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling