Kapacitetsutmaning

Flöden av material och föremål genom en organisations försörjningskedjor styrs av lager, ledtider och kapacitet – triangeln av operativa resurser som ger kunderna tillgång till produkter. Av de tre är operativ kapacitet inom en verksamhet den resurs som minst påverkas av externa händelser och beslut och därför mer kan planeras.

Operativ kapacitet består av: inkommande transporter, fysiskt utrymme, maskinkapacitet, arbetsresurser och utgående transporter som krävs för att uppnå en planerad försäljnings- eller produktionsnivå inom en definierad tidsperiod. När kapaciteten blir begränsad kommer sannolikt konsekvent leverans i tid att påverkas, tillsammans med ökade kostnader för att övervinna utmaningarna. Trycket byggs sedan upp i verksamheten att utöka kapaciteten vid anläggningen eller förvärva en större anläggning på en annan plats.

A senaste artikeln beskriver ett uppdrag som ett konsultföretag åtog sig med en australiensisk baserad onlineåterförsäljare av modeprodukter. Under toppdagar 2022 behandlade leveranscentret i Sydney mer än 110,000 250,000 beställningar, omfattande cirka XNUMX XNUMX artiklar, vilket orsakade utmaningar när det gäller att uppfylla löftena om leverans och leverans i tid.

Kapacitetsutmaningarna resulterade i att konsulten anlitades i början av 2022 för att ge råd om planen att utöka kapacitetsutnyttjandet. Alternativen var antingen en större anläggning i New South Wales och/eller ytterligare distributionscenter i andra stater. Men efter att ha analyserat nuvarande verksamhet identifierade konsulten effektivitets- och effektivitetsvinster (och därmed kostnadsbesparingar) som skulle kunna göras på kort sikt. 

Under en period av 12 månader kunde företaget förstå sina kapacitetsutmaningar och förbättra verksamheten. Trycket togs därför bort, så att uppfyllnadsanläggningarna inte behöver byggas ut på kort sikt. Så det finns mer tid tillgänglig för att utarbeta den bästa lösningen för företagets leveranskedjor. Och bonusen är att genom att inte spendera pengar på expansion förbättras kassapositionen; Så när en flytt görs kan den finansieras internt.

Detta är inget unikt exempel. Beroende på verksamheten kommer väl analyserade åtgärder att skilja sig åt som kan "svetta anläggningstillgångarna", men resultatet är en bättre operativ verksamhet. Som yrkesgrupp behöver Supply Chains-gruppen (Procurement, Operations Planning och Logistics) överväga följande innan konsulter ringer.

Ökar kapaciteten

Innan den operativa kapaciteten analyseras måste Supply Chains-gruppen definiera "kapacitet" i verksamheten. Diagrammet visar nio möjliga mått på kapacitet. Vissa används vid beräkningen av total utrustningseffektivitet (OEE) för maskiner och utrustning i produktion och distribution. Det måste dock finnas en överenskommelse med ledningen om hur kapacitet och OEE mäts i verksamheten.

Kapacitetsmätning kommer att baseras på analysen. Detta börjar med att "gå processen", börjar på den plats som är närmast kunden och går tillbaka genom processen, så att "udda" element i flödet lättare kan identifieras för framtida undersökningar. Analysen beaktar (minst) för varje steg: faktiska drifttider, variationer och stilleståndstider (med skäl).

För varje planeringsplats (eller hink) kommer den totala tiden (eller lasten) att visas som antingen produktivt eller icke-produktivt arbete. Detta inkluderar: uppställning av maskiner, opålitlighet och haverier vid maskiner, städning och väntetid (för att resurser ska finnas), kvalitetsproblem (skrot och omarbetning) samt kompetensbrist och frånvaro.

Från analysen identifieras begränsningar som flaskhalsar som begränsar anläggningens produktion. Tills en flaskhals kan tas bort ska den arbetas kontinuerligt i skift, även i måltidsraster.

Planeringskapacitet

I fallet ovan var konsultens mål att förbättra flexibiliteten i verksamheten, eller tiden för att ändra (eller flexa) kapacitet. Företag som använder stor och oflexibel utrustning, till exempel ett stålverk, eller som kräver kompetens som är en bristvara, kommer att vara begränsade i sin förmåga att flexa. Men när mer generisk utrustning och kompetens används är alternativen mer varierande.

Kapacitetsbehov i en verksamhet kan förändras beroende på: produktmix, efterfrågenivåer, kortsiktig volatilitet i efterfrågan, orderprioriteringar och annulleringar, produktionseffektivitet, distributionseffektivitet. och ledtider för beställning till leverans.

För att möta dessa utmaningar kan Operationsplanerare öka ledtiderna, vilket medför kundservicerisker och/eller dela upp order i överföringssatser för att få några order genom anläggningen, men detta kan kräva mer stillestånd för utrustningsbyten, så kapaciteten minskar. Andra alternativ är att arbeta övertid eller rekrytera personal (eller kontraktera korttidspersonal genom ett företag som hyr arbetskraft), lägga ut arbete på underleverantörer eller skaffa ytterligare utrustning. Ett planeringsbeslut kan också fattas för att skydda mot efterfråge- och utbudsosäkerhet. Det vill säga om man ska hålla "buffertar" av lager eller kapacitet eller införliva en ledtidstillägg, även om var och en kommer att medföra extra kostnader.

Planering kan göras under press att "göra något", med potentiellt oavsiktliga konsekvenser. Ett annat tillvägagångssätt för att hantera utmaningarna är dock att introducera Sales & Operations Planning (S&OP)-processen i taktisk planering. Detta har diskuterats i många tidigare blogginlägg och gjordes också av företaget som noterades i början av detta blogginlägg.

Diagrammet ger en översikt över tillvägagångssättet "en plan" för planering, med S&OP som "hjärtat" i verksamheten. Alla planering och genomförande aktiviteter är länkade, så att ingen avdelning eller grupp inom ett företag behöver driva sin "egen" plan. S&OP-processen är där "Säljgruppen" förhandlar fram överenskomna resultat med "Operations"-gruppen. Detta stöds av input från finans, efterfrågeplanen, försörjningsmarknader & inköpsplanen, verksamhetsplanering och logistikplan och riskanalys för försörjningskedjor.

Få företag har en planeringsstruktur som inser att lager, kapacitet och ledtider (inklusive servicenivåer) är sammankopplade och måste planeras som en. Och sedan, i likhet med efterfrågeplanen, omvärderad genom varje månads S&OP-process.

S&OP handlar om att uppnå resultat genom samarbete. För att bli framgångsrik krävs förändringar när det gäller hur "framgång" mäts och attityder om team som arbetar tillsammans. Det kan vara svårt, men kan uppnås, vilket fallet ovan identifierar.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• PlatoAiStream. Web3 Data Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Minting the Future med Adryenn Ashley. Tillgång här.
• Köp och sälj aktier i PRE-IPO-företag med PREIPO®. Tillgång här.
• Källa: https://www.learnaboutlogistics.com/planning-operational-capacity-in-your-supply-chains/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=planning-operational-capacity-in-your-supply-chains