Processen för försäljning och driftplanering (S&OP) har funnits länge. För dem som framgångsrikt har omsatt S&OP i praktiken har det funnits mätbara fördelar. Men många organisationer kämpar med att förverkliga planen. Det finns faktiskt ett stigande intresse för idén med S&OE med "E" som representerar utförande istället för "planering". Den underliggande utmaningen för detta segment är att de är klara med "planering" för S&OP, de måste få en fungerande, repeterbar process slutförd.
Andra går bortom S&OP och in i integrerad affärsplanering (IBP). Låt oss ta en stund för att överväga skillnaderna mellan S&OP och IBP. S&OP och IBP har trots allt liknande grunder och gränserna mellan processerna kan suddas ut.
Omfattning
S&OP är främst inriktat på sälj- och driftsfunktionerna i organisationen, medan IBP omfattar hela företaget. IBP strävar efter att anpassa alla aspekter av verksamheten, inklusive ekonomi, marknadsföring, mänskliga resurser och leveranskedja.
Tidsram
S&OP har vanligtvis en kortare tidshorisont, vanligtvis 12-24 månader, medan IBP vanligtvis verkar på en längre tidshorisont, som sträcker sig över tre till fem år.
Frekvens
S&OP är vanligtvis en månatlig process, medan IBP ofta görs kvartalsvis eller årligen.
Beslutsfattande
S&OP används vanligtvis för att fatta taktiska beslut om efterfråge- och utbudsplanering, medan IBP fattar mer strategiska beslut om resursallokering, riskhantering och affärsresultat.
Information och analys
IBP involverar mer omfattande datainsamling och analys, inklusive finansiella och operativa mätvärden, scenarieplanering och riskhantering. S&OP fokuserar vanligtvis mer på efterfråge- och utbudsdata.
Att använda information från alla affärsenheter gör det möjligt att identifiera luckor i process-/intäktsmål, alternativ för att åtgärda dessa luckor och i slutändan en plan för att åtgärda dem. Detta görs genom att köra simuleringar och fråga "vad-om"-scenarier för att fastställa risker och resultat.
Intressentengagemang
IBP involverar vanligtvis ett bredare spektrum av intressenter, inklusive chefer, funktionella ledare och externa partners. S&OP är mer fokuserat på sälj- och driftteamen. Dessutom tenderar ägandet av IBP-processen att ligga i "hörnkontoret". För S&OP är ägandet vanligtvis på chefs-/funktionsägarnivå.
IBP är inte för alla. Nivån på organisatoriskt engagemang och engagemang är hög och det kanske inte är någon utdelning när det gäller nivån på ansträngning kontra nytta. Om punkterna nedan är sant för ditt företag kan en IBP-plan vara rätt för dig.
Flera affärsenheter
För organisationer med flera affärsenheter och olika produkter, tjänster och marknader kan IBP hjälpa till att säkerställa att resurser fördelas effektivt över hela företaget. Det säkerställer också anpassning till den övergripande affärsstrategin.
Komplex försörjningskedja
När en organisation har komplexa leveranskedjor och flera leverantörer, tillverkningsanläggningar och distributionskanaler kan IBP säkerställa att utbud och efterfrågan är balanserade, risker hanteras och resurser optimeras.
Globala verksamheter
IBP kan hjälpa till att säkerställa att lokala marknadsförhållanden och regler tas med i planeringsprocessen och att resurser fördelas effektivt över det globala företaget.
Långsiktig planering
IBP kan hjälpa till att säkerställa att försörjningskedjans strategi är i linje med de övergripande affärsmålen och att resurserna allokeras effektivt för att uppnå dessa mål över en längre tidshorisont.
Omfattande analys
IBP kan hjälpa till att ge en mer holistisk bild av verksamheten, inklusive finansiella och operativa mätvärden, scenarieplanering och riskhantering som matas in i strategiska beslut.
Att förstå det lämpliga sättet att planera för ditt företag är en bra utgångspunkt. Innan du går till handling är det vettigt att förstå din beredskap att genomföra S&OP/IBP. För några år sedan jämförde Gartner en S&OP-mognadsskala. Stegen i denna utveckling börjar utan plan för företagsomfattande samordning.
Klicka för förstoring
Att gå uppåt i skala beror på de typiska hävstångarna för människor, processer och teknik. Steg 1 och 2 är mer beroende av människor och processer. Förflyttningen till steg 3 och därefter kräver viss teknisk hjälp. Speciellt för större och mer komplexa leveranskedjor.
Oavsett var du befinner dig på denna mognadsskala, ställ dig själv dessa frågor:
- Vem kan dra nytta av att implementera/förbättra din planeringsprocess? Det är dessa individer som behöver engageras/föras in i initiativet. Som ledare för försörjningskedjan kan ditt fokus vara mycket operativt (som att flytta lager från A till B), men tjänar ekonomi- eller produktteamen på? Svaret är förmodligen ja. Förbise dem inte eftersom de kan vara förespråkare för förändring.
- Var kommer din organisation att vara om 5 år? Hur viktigt är hållbarhet eller effektiviserad verksamhet? Anpassa dina planer med företagets vision (som är en stor IBP-språngbräda).
- Genomför en intern bedömning av brister på dina process- och teknikkapaciteter. Fokusera på var din nuvarande process går sönder och dess inverkan på verksamheten. Titta på sätt att stänga gapet/pluggläckage. Denna resa är evolutionär. Bit inte av mer än du kan tugga. Arbeta med dessa förbättringar i hanterbara och mätbara steg. Att gå från steg 2 till steg 4 på ett år kommer inte att fungera för de flesta organisationer.
- Den kanske svåraste förändringen är att förstå personen som äger detta initiativ. Det är OK att ha flera personer involverade i processen, men det måste finnas en person som är ansvarig för planeringen och resultatet av S&OP/IBP. Flera ägare kommer att köra ner detta initiativ och smutsa ner resultatet.
Med tanke på graden av ansträngning som är involverad i detta är den sista frågan, är S&OP eller IBP värt det? Här är ett urval av 40 kunder från Colleen Crum på Oliver Wight, ett ledande konsultföretag inom integrerad affärsplanering om en rad förbättringar för dem som påbörjat en IBP-resa:
- Ökad efterfrågeplanens noggrannhet med 18–25 %
- Ökade försäljningsintäkterna med 10-15 %
- Ökad leverans i tid med 10-50 %
- Lagerminskning med 18-46 %
- Säkerhetslagerminskning med 11-45 %
- Ökad produktivitet med 30-45 %
Vad händer om ett företag kan förbättra sin prestation med ovanstående belopp? Vilken påverkan skulle det bli på det finansiella resultatet och/eller kundnöjdheten?
En studie av Aberdeen Research kastar lite ljus över svaren på tidigare frågor. Följande visar resultat dokumenterade av företag som använder IBP, kategoriserade efter bäst i klassen, branschgenomsnitt och eftersläpande inom branschen.
Klicka för förstoring
Som du kan se finns affärsfallet där. Allt som krävs är visionen och drivkraften för att komma igång. Om du inte rör dig framåt riskerar du att gå bakåt. Om du behöver en liten knuff för att komma igång, kontakta Arkieva. Vårt team diskuterar gärna ditt nuvarande tillstånd och dina mål och lägger till det affärscase du behöver göra.
- SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
- Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
- Källa: https://blog.arkieva.com/sop-vs-ibp/
