Du har bestämt att något måste förändras i ditt företag! Kundnöjdheten kan vara låg. Anställdas moral kan vara på soptippen. Ekonomiska resultat och operativa resultat kan vara långt under dina mål. Du behöver kulturförändring!
Eller så kanske du inte har några av dessa problem. Men du ser att ditt företag presterar bra nu men det är inte väl positionerat för att gå till nästa nivå och bli framgångsrik i framtiden.
Eller det kan vara vilken kombination av dessa tryck som helst. Oavsett orsaken har du kommit till insikten om det kulturen i ditt företag måste förändras för att få de resultat du behöver!
Människor reagerar olika på förändringar. Många människor kommer lätt att acceptera förändringar. Inte nog med det, de inser behovet av förändring långt före när ledningen ser det. Och de är ofta katalysatorn för att få förändringen att hända.
Ändå finns det många andra som motsätter sig alla förändringar. De är antingen bekväma med hur det går. De gillar inte osäkerheten eller kanske de omvälvande konsekvenserna av förändring. Eller så har de helt enkelt inte en tillräckligt stor bild av och perspektiv på nödvändigheten av förändring eftersom de inte får se den större bilden i förhållande till konkurrensen, ekonomiska resultat eller miljöfaktorer.
Ändå ser du behovet av kulturell förändring för ditt företags nuvarande och/eller långsiktiga överlevnad. Och du ställs inför verkligheten att det finns de som kommer att omfamna förändring, de som öppet kommer att motstå förändring, och de som kommer att vara passiva aggressiva och bara titta och vänta ut det.
Så hur fäster du uppmärksamheten på din organisation och börjar göra den kulturförändring händer som du och ditt företag behöver?
På väg till oroliga vatten!
VD bad mig gå och driva en orolig anläggning. Verksamheten hade förvärvats inom de senaste åren men de hade det kämpigt. Tidigare var de en del av ett mycket större företag som fungerade som ett kostnadsställe med moderbolaget som deras enda interna kund.
Nu behövde de fungera som en resultatenhet. Dessutom behövde de ta emot nya, varierande kunder. De behövde vara mycket konkurrenskraftiga i fråga om kostnader, kundrespons, kapacitet, leverans och kvalitet. De klarade sig inte särskilt bra på de flesta av dessa faktorer.
När jag tillkännagavs som ny General Manager för anläggningen började jag genast träffa så många människor som möjligt. Några av dem bokade jag möten med. Andra sökte bara proaktivt upp mig och delade med sig av sina berättelser, bekymmer, åsikter och elände. Det tog inte lång tid att få en bild av vad som hände och vad som behövde förändras.
Ett vanligt tema var leveransprestanda. Det verkade som att för varje kund vi hade låg vi efter schemat. Mer specifikt saknade vi leveransschemat med åtaganden som vi gjorde, som redan var lägre än vad varje kund ville ha.
I slutet av min första vecka kom en anställd in på mitt kontor och satte sig ner för att berätta om situationen med en av våra kunder. Den anställde var bokstavligen i tårar. Vi saknade leveranser till vår största kund. Det viktigaste var att produkten vi skickade till den kunden gick in i en av deras nya produkter. Vår oförmåga att leverera var på väg att äventyra våra kunders planer på att lansera sin nya produkt på marknaden. Det skulle vara katastrofalt!
Under loppet av min andra vecka hade jag ganska bra koll på vad som pågick. Det var lätt att snabbt få en förståelse för den ekonomiska situationen och driftsresultatet. Men det blev också tydligt att det inte fanns någon befintlig handlingsplan för att komma ur situationen. Vidare visste de flesta om vad som pågick men det fanns ingen känsla av brådska att fixa situationen. Även om det fanns många fantastiska människor var organisationens kultur glad över att låta situationen fortsätta. De befann sig i en dödsspiral!
Skrynkligt papper!
Det var dags för mig att träffa hela ledningsgruppen. Och jag var tvungen att få deras uppmärksamhet. Situationen var analog med det kokande grodsyndromet. Om du tappar en groda i en kastrull med kokande vatten kommer grodan omedelbart att hoppa ut. Men om du lägger en groda i en kastrull med kallt vatten och sedan börjar koka den kommer grodan att stanna kvar i grytan och dö. Jag hade många grodor som satt i grytan och såg hur det kokade och det var inte så mycket hopp.
När ledningsgruppen samlades i mötesrummet stod jag längst fram i rummet framför ett av de där stora pappersstavsställen. Med massor av tomt utrymme på sidan vände jag mig till teamet och bad dem berätta om beteendet och kulturen som de upplevde varje dag.
Orden kom snabbt och rasande. Misstro! Dålig kommunikation! Fingerpekande! Silor! Andra människor gör inte sitt jobb! Utom kontroll! Inget ledarskap! Ingen integritet! Dåliga åtaganden! Listan fortsatte och fortsatte och fortsatte. Detta var precis vad jag också hade observerat.
Jag fortsatte med att lägga till egna ord. Det stora papperet var fullt. Med praktiskt taget inget positivt ord på sidan fångade och präglade organisationens kultur svart på vitt för alla att se. Då bad jag alla att skanna papperet.
Och då sa jag, "Och alla dessa beteenden kommer att sluta just nu!". Då slet jag lakanet från stafflidynan, skrynklade ihop det när jag stod framför rummet och slängde det i en soptunna! Deras ögon och mun var vidöppna.
Jag hade deras uppmärksamhet!
Vid den tidpunkten lade jag sedan upp ett diagram som jag tidigare skapat som listade alla positiva beteenden och kulturförändringen som vi nu skulle leva varje dag. Listan inkluderade poster som positiv attityd, uppfylla åtaganden, förtroende, integritet, lagarbete, kundlyhördhet, ansvarighet, bemyndigande och så vidare. Vi skulle ropa ut varandra om någon förfaller på någon nivå någonstans i organisationen. Det fanns inget utrymme för tolerans mot de gamla beteendena längre.
Jag använde samma diagram vid varje möte i månader i sträck. Kulturell förändring är en resa, inte en händelse. Vi behövde förstärka dessa önskade beteenden och inse när de gjorde och inte inträffade, varje dag.
Saker och ting började bli bättre. Vi vände på vår leveransprestanda och uppfyllde våra åtaganden gentemot våra kunder. Vi kunde inte lansera vår största kunds produkt. Faktum är att vi kunde vända den situationen snabbt och börja komma in i mer positiva och produktiva samtal med alla våra kunder.
Moralen förbättrades! Vårt ekonomiska resultat förbättrades! Och vår driftsprestanda förbättrades!
Men inget av det kunde ha hänt om vi inte först insåg behovet av att förändra kulturen!
Slutsats
Att driva kulturförändring kan vara svårt under de bästa omständigheterna. Att få människor att inse behovet av att förändras även i en katastrofal situation kanske inte räcker. Och att få till en kulturförändring när det verkar gå bra kan vara ännu svårare.
Men när du tittar på dina mätvärden och de inte når upp till dina mål, eller om du tittar på din strategi och undrar om du kan implementera den, överväg alltid kulturen inom din organisation och avgör om du behöver driva på en kulturförändring för att få de resultat du vill ha.
