Av Stephen Dombroski, direktör, Consumer Markets, QAD

Försörjningskedjan. För inte så länge sedan var det många som inte riktigt förstod det eller hade ens hört talas om det. Sedan hände 2020 och termerna "försörjningskedja" och "toapapper" blev synonyma. Nu, några år borta från den stora pandemin, har människor börjat glömma utbudet igen - tills en produkt de behöver inte är lätt tillgänglig på hyllan eller online. Men för varje utmaning kliver fler innovatörer upp på plattan för att lösa problem och föra leveranskedjan in i en ny era. Liksom Marco Polo utforskar sidenvägen, har leveranskedjan alltid letts av visionärer som velat utöka definitionen av framgång och ta chanser med nya idéer.

Det är svårt att avgöra vilken historisk innovation som har varit den mest inflytelserika i försörjningskedjan. Till exempel uppfinnarna av streckkoden, Norman Joseph Woodland och Bernard Silver, som tog morsekoden och översatte den till svarta staplar som kan hålla unik, programmerbar information och låta produkter spåras. Eller så är det Frederick McKinley Jones, uppfinnaren av de kylda "frysbilarna" som gör att lättfördärvliga livsmedel kan transporteras längre sträckor än någonsin tidigare. Och där var Josef Schengili, en av skaparna av ett mjukvarusystem som hjälpte till att bana väg för förhandsplanering och schemaläggning som hjälpte tillverkare att optimera produktionsscheman för att maximera kundservicen och maximera produktionseffektiviteten.

En fråga att ställa när man observerar en sann historisk jätte i försörjningskedjan, någon som inte bara skapade ett verktyg utan ett helt nytt sätt att tänka, är: Om man ställs inför en kris i försörjningskedjan, vilket "drömteam" skulle vara bäst att montera för att brainstorma en kraftfull lösning?

Modern distribution

Skapandet av den moderna varuförsörjningskedjan och logistiken krediteras ofta Sam Walton, skaparen av Walmart, ett företag som tryckte tillbaka på andra stora butiker och erbjöd kvalitetsvaror och tjänster till konkurrenskraftigt låga priser. Även om det inte var överkomligheten som Walton och andra krediterar Walmarts framgångar utan snarare metoden att ersätta lager med information. Med andra ord, Walmart drar full nytta av sin digitala data för att hålla koll på sin supply chain managements inköp, lagerhållning och uppfyllelse. Walmarts strävan efter informationstransparens i sin leveranskedja har gjort det möjligt för företaget att kontrollera prissättningen och upprätthålla pålitliga kataloger.

Fred Smith, grundare av Fedex, ville också leverera pålitliga tjänster. Han såg hur världen automatiserades och med detta inflöde av automation och teknik skulle företag och människor behöva saker snabbare. Hans supply chain-dilemma var hur man över en natt levererar hundratusentals paket på olika sätt. Hans lösning: Federal Express-hjulet som består av en eker- och navmodell där alla plan måste landa på en plats. Därifrån sorterades alla paket dit de behövde gå och flygplan flög ut från det centrala navet till enstaka leveransdestinationer. När det väl var fast beslutet att bli framgångsrikt visste Smith att det fanns ett behov av spårbarhet i leveranskedjan. Därför, för att spåra alla paket som kom till det centrala navet, skapades SuperTracker så att anställda hade en handhållen streckkodsläsare på sig för att markera paketet i systemet när det hämtades och levererades. Aktuell data och hanteringen av den är avgörande för att uppfylla leveranskedjan.

Modern tillverkning

Tillverkning och leveranskedjan är en cykel. Många tänker på det som en linjär resa: det börjar med att anskaffa ett material och slutar med produktionen av en produkt. Men det är mer än så. Det är en repetitiv cykel som faktiskt är en levande och andande sak som måste övervakas och hanteras konstant, annars kan den snabbt snurra ur kontroll. Innan en order kan fullgöras måste tillverkare anskaffa materialen för att tillverka de färdiga varorna, och ofta har de problem med att anskaffa sina material. Vissa biljättar visste var och en att det var absolut nödvändigt att kontrollera inköp i försörjningskedjan, men var och en närmade sig det på olika sätt.

Kiichiro Toyoda, skapare av det världsberömda Toyota Motor Corporation, är mest känd för sitt Toyota Production System (TPS) som gjorde företaget till en ledare inom bilproduktion. En viktig komponent i TPS är Just in Time-principen (JiT), som minskar kostnader och avfall genom att bara skapa det som behövs på en gång. Mindre lagerhantering, avfallssanering och lagringskostnader krävs eftersom det inte finns något lager av material. När det fungerar fungerar det bra eftersom det är kostnadseffektivt och drar fördel av mest vinst per bil. Men när leverantörskedjor inte kan leverera med en minuts varsel finns det inget att falla tillbaka på. 

Henry Ford, från Ford Motor Company, var försiktig från början av problem med bristen i leveranskedjan. Medan Ford är mest känd för sitt rörliga löpande band, är det de längder han tog för att driva dessa produktionslinjer kontinuerligt som är mest imponerande. Ford köpte inte bara råvarorna utan han köpte kolgruvor, järngruvor och timmerskogar, utöver att äga de järnvägar och fartyg som behövdes för att transportera materialen. Ford var alltid medveten om att en brist i leveranskedjan kunde stoppa produktionen, och han ville kontrollera så mycket av kedjan som möjligt. 

Tyvärr, för att hålla jämna steg med modern teknik och minska kostnaderna, började Ford Motor Company outsourca produktionen av bildatorchips till Taiwan, och de upplever nu en brist som har påverkat produktionen. Omvänt såg Tesla, med Elon Musk i spetsen, denna risk för brist i leveranskedjan och förde omedelbart produktionen av datachips internt med sin Gigafactory. Även om det var en initial kostnad att spela, har Tesla vad få andra tillverkare har: kontroll över chipproduktion för att säkerställa realistiska tidslinjer och full kontroll över programmering.

Föreställ om nuvarande material i försörjningskedjan

Ett av de bästa sätten att ligga steget före en kris i leveranskedjan är att inte fokusera på det som är otillgängligt, utan snarare vilka resurser som är lätt tillgängliga. De människor som utmärker sig mest slutar inte där, de tar sedan vad de har och föreställer sig det på nya sätt. På 1920-talet frågade en journalist Thomas Edison hur det kändes att misslyckas 1,000 1,000 gånger i sitt försök att uppfinna glödlampan. Edison svarade, "Jag misslyckades inte 1,000 XNUMX gånger, glödlampan var en uppfinning med XNUMX XNUMX steg." 

Det var vad Ray Kroc drev på på McDonald's, företaget som han köpte från McDonald's-bröderna 1961 och sedan expanderade globalt och körde som VD fram till 1973. Kroc är mest känd för sitt inflytande på McDonald's effektiva löpande band, vilket gör att maten kan sättas ihop. snabbare steg för steg och med maskinassistans än någonsin kunnat göras av en kock som skapar en måltid från början till slut. 

Kroc var besatt av konsekvens. Han drev på för att standardisera menyn, vilket hjälpte till att skapa varumärkeskontinuitet för kunden och företagets interna kontroll över leveranshantering. Genom att göra och prissätta alla hamburgare lika på varje plats, gjorde kontinuiteten det lättare för företaget att förutsäga vinst, omkostnader och leveransordrar. Kunderna vill ha samma produkt oavsett vilken restaurang de besöker. Kroc gick så långt som att standardisera leverantörer: samma typ av potatis måste användas för alla pommes frites. Detta garanterade samma upplevelse oavsett om du var i Chicago eller Timbuktu. McDondald's återvände till denna filosofi under COVID när det skapade en begränsad meny. Detta säkerställde att snabbmatsjätten bara lovade kunderna vad den kunde vara beroende av att få i sina leveranskedjor på alla större platser. 

Den kanske största insatsen för innovation som skedde under Krocs ledning var uppfinningen av Big Mac 1967. För att konkurrera med Burger Kings nya Whopper, en av de största hamburgarna på marknaden vid den tiden, ägare till en Pennsylvania McDonald's, Jim Delligatti , skapade Big Mac. Ett år efter att det skapades lade Kroc till Big Mac på alla McDonalds menyer. 

Varför är detta en sådan prestation? McDonald's Big Mac tog samma ingredienser som var lätt tillgängliga på alla platser för att skapa den staplade hamburgaren. Till skillnad från konkurrenterna försenade inga större varor eller nya ingredienser uppfyllandet av brister i leveranskedjan. Detta gjorde inte bara att den nya produkten kunde introduceras snabbt, utan några extra eller oväntade kostnader uppstod. McDonalds tillvägagångssätt för att återanvända det som redan fanns i deras leveranskedja är vad andra företag kan utmana sig själva att göra.

Tänk utanför knapparna

Medan vissa företag använder det de har på olika sätt för nya produkter, låter andra företag kunden vara den som tänker utanför boxen, eller snarare knapparna. 2007 lanserade Steve Jobs den första iPhonen med sin karakteristiska pekskärm eftersom han trodde att knappar begränsade vad som kunde åstadkommas. Och även om det inte var den första pekskärmstelefonen på marknaden, hade den längre batteritid, fler funktioner och – viktigast av allt – den var anpassningsbar.

Med varje iPhone har användarna mer makt över vilka funktioner, appar och layout deras telefon har. Genom att inte lägga in användaren kommer de aldrig att få slut på alternativ och har mindre behov av att leta någon annanstans efter en annan produkt. En skärm som kan anpassas sparar också produktionskostnader och inköp eftersom nya material inte behövs för en persons iPhone jämfört med en annans.

Jättar i framtidens leveranskedja

Dessa individer stod inför verkliga utmaningar för sina varumärken och övervann dem inte bara, utan de skapade också system och processer som andra var tvungna att ta till sig för att förbli relevanta och konkurrenskraftiga. Dessa lektioner i att maximera kreativitet, skapa produktpålitlighet och kontrollera leveranskedjan har fört den moderna leveranskedjan dit den är idag. 

Men verkligheten är att företag inte kan förlita sig på dessa tankeledare för att hjälpa till med problem med leveranskedjan idag. Istället borde dessa jättar inspirera företagsledare att skapa nästa stora idé, precis som de en gång inspirerade sitt eget folk. Bra idéer måste börja någonstans, och en bra utgångspunkt är i interna supply chain management system. Nya utmaningar kommer att uppstå och nya idéer kommer att behövas för att övervinna dem. Något som uppfattas som en liten fix kan bli standardpraxis under kommande år. 

En förenande katalysator för alla dessa leverantörskedjejättar är att de var tvungna att ta en risk. Många av dessa idéer som ledde till framgång kunde lätt ha lett till misslyckande. Dessa pionjärer insåg det och stirrade rädsla i ansiktet för att ta en chans. Franklin Roosevelt sa en gång: "Vi har inget att frukta utom fruktan själv." Han hade rätt. När någon chansar med en ny idé, ja, misslyckande är en möjlighet – men det är också framgång. Var skulle vi vara idag om hjulets uppfinnare gav efter för rädsla?

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrka dig själv. Tillgång här.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Platoesg. Kol, CleanTech, Energi, Miljö, Sol, Avfallshantering. Tillgång här.
• PlatoHealth. Biotech och kliniska prövningar Intelligence. Tillgång här.
• Källa: https://www.logisticsit.com/articles/2024/02/05/legacies-that-pave-the-future-of-innovation