Flera månader in i covid-19-pandemin ger talet om en fastställd "ny normal" oss hopp om stabilitet och en återgång till det som var tidigare. Men för vilken känsla av tidigare normalitet vi än strävar efter denna upplevelse frammanar likaså vår känsla av post-pandemisk förgänglighet – eller att våra liv ständigt är i ett tillstånd av förändring som vi måste känna och anpassa oss till.
För försörjningskedjor, kommer leveranskedjor och våra underliggande antaganden säkerligen att behöva anpassas. Inom många kritiska försörjningsområden, som biopharma, den numera berömda personliga skyddsutrustningen och högteknologisk medicinsk utrustning, ringer vi inte bara, utan skriker efter att ompröva försörjningsledningarna och uttryckligen vårt beroende av Kina.
Denna tillit började årtionden tidigare av skäl som var vettiga då, men dessa antaganden och logik har ifrågasatts nu. Ämnet står högt på agendan för leverantörer av leverantörer rita kursen framåt.
Med uppmaningar om att förkorta våra leveranslinjer och att bli mindre beroende av Kina kommer svåra frågor. Försörjningskedjor rör sig inte lätt och övergångar är inte billiga. Fabriker, arbetskrafter och teknisk expertis packas inte lätt i ett kuvert.
Kina kommer inte heller att sitta stilla och låta alla sina år av investeringar i infrastruktur för leveranskedjan gå till spillo. De kommer att hitta ett sätt att motstå detta drag och hålla fast vid deras relevans. Med alla dessa bitar i rörelse kommer vägen framåt att vara komplex och krånglig.
Vi börjar höra nyheter om att Kinas fabriker kommer tillbaka online och produktionen återupptas. På samma sätt, när lokala företag långsamt hittar sätt att öppna och vi börjar komma ur våra karantäner, kommer lockelsen av normalitet att bedöva våra minnen.
Standard är att lämna saker status quo, inklusive leveranskedjor. Men mellan ny föreslagen lagstiftning, allmänhetens åsikter och tariffer, måste ansvariga ledare för leveranskedjan överväga om och hur de vill ändra sina leveranslinjer.
Inte så fort…
Flytten från Kina, även om den kommer till andra mer pålitliga länder i en kris som Indien, Mexiko eller Singapore, kommer att kosta betydande kostnader. Inte bara kan nya fabriker behöva etableras, utan utrustning måste antingen flyttas ut från Kina eller köpa ny utrustning på den nya platsen. Dessutom kommer expertis på den nya platsen att behöva byggas upp över tid.
De flesta, men inte alla företag, har sett till att deras tillverkningskunnande och hemliga sås har stannat kvar inom deras amerikanska ingenjörsteam, men vissa kan ha varit tvungna att avstå från kontroll och exponering för dessa viktiga dagliga produktionsdetaljer. Förlust av tillverkningskunnande är en förlust av hävstångseffekt.
Att flytta tillbaka till USA har fördelar men också hinder. För visst skulle omlokalisering tillbaka till USA visa sig vara mer tillförlitlig i de fall där utländska regeringar inte samarbetar i kristider. Dessutom skulle vi åtnjuta minskningen av vad som nu verkar vara mer vardagliga risker – hamnarstrejker, begränsningar av internationella flygresor, tyfoner, etc. Men arbetskostnaderna är fortfarande betydligt högre i USA än i andra delar av världen.
Bara förra året röstade vissa stater för en minimilön på 15 USD/timme för att börja under de närmaste åren. Även om Kina nyligen har höjt timlönen, är kinesiska arbetare ett jämförbart fynd på mindre än 3.50 USD/timme. För vissa områden kan fabriksautomatisering utnyttjas för att ersätta kostnader för linjearbetare. Stater med lägre minimilöner skulle kunna väljas.
Fler kvalificerade amerikanska jobb skulle driva automationsutrustningen och övervaka verksamheten. Skatteincitament, vare sig det gäller kapitalutrustning eller skillnader i arbetskraftskostnader, skulle säkert kunna minska klyftan, och dessa incitament kommer åtminstone delvis att återföras till deras stater genom att öka skatteintäkterna för de högre jobben.
I slutändan kommer företag att genomföra en detaljerad Landed Cost Analysis – en jämförelse av kostnaden vid inresan till USA, eller där produkten "landar", oavsett om den är tillverkad i USA ursprungligen eller tillverkad någon annanstans och sedan skickas till USA i transit till amerikanska kunder.
Kinas förgänglighet
Kinesiskt beslutsfattande kommer också att påverka kalkylen för att lämna. När de hanterar utbud och efterfrågan på sina egna arbetsmarknader kan de sänka arbetskostnaderna så lågt som de behöver för att kompensera för inhemska automationsfördelar i USA. Årtionden av statliga investeringar i hårda tillgångar som mark, byggnader och teknik kommer säkerligen att driva beslutsfattande för att hålla sina arbetskostnader så låga som nödvändigt. Kommunistiska länder har den förmågan.
När relationerna med USA blir mer ansträngda, kan kinesiska ledare vara ännu mindre villiga att tillgodose amerikanernas oro för den kinesiska arbetarens levnadslön.
Vi minns Conflict Mineral-lagstiftningen som avskräckte användningen av barnarbete i nio länder i Afrika. Konsumenter skulle också kunna insistera på mer insyn i levnadsvillkoren och behandlingen av arbetskraften i Kina.
Det återstår att se om konsumenterna är villiga att belöna Kina med sina spenderade dollar, oavsett vilken påverkan den globala handeln har på den kinesiska arbetaren.
Regionalisering och komplexitet
Kina är mer än en tillverkningspunkt; de är också en stor global konsument. Företag som säljer till den enorma kinesiska marknaden kommer att vara ovilliga att dra ut all sin tillverkning från regionen. Regionaliserade modeller, där produktionen decentraliseras och analyseras till ett fåtal strategiska platser inklusive tillbaka till USA, är ett delvis svar.
Denna strategi kommer att spela en roll men är inte heller ett universalmedel. Att flytta en hel fabrik en gång och i sin helhet är svårt. Den svårigheten förvärras när försörjningskedjor drivs från olika platser. Flera regionala platser ökar komplexiteten vid planering av globala inköp eller leverans av dessa material till var och en av de nya olika noderna.
I en värld av supply chain-verksamhet är komplexitet lika med kostnader. Så totalt sett kommer nybildade regionala modeller att ha sina fördelar av att kunna säkra leveranskedjans satsningar över olika delar av världen men kommer också att ha begränsningar i sina högre kostnadsprofiler än centralisering.
Försörjningskedjans agenda
När frisörsalonger och småföretag ser ut att öppna, kommer vi att börja fundera på hur vi både kommer tillbaka till jobbet OCH håller oss själva och nära och kära säkra. Kommer vi att hoppas att de senaste månaderna bara var en mardröm eller kommer vi att se hela detta scenario som ett varningstecken på ett behov av mer säker självtillit. Vår naturliga önskan om konsistens kommer att göra det ganska enkelt att fortsätta där vi slutade.
Kinas fabriker kommer att vara i full gång. Varorna kommer tillbaka på hyllorna. Självgodhet kommer att vara lockande. Vilket återstående budskap kommer denna covid-upplevelse lämna till oss och vilka val kommer vi att göra som ett resultat?
För supply chain-ledare måste vi rita ut hur det förflutnas förgänglighet kommer att förutsäga en ny känsla av syfte för framtiden.
Vilka punkter finns på vår agenda?
Här är sex.
1. Leverera baskartläggning
De flesta försörjningskedjor fördelar sina utgifter över det minsta beloppet av sina största "strategiska leverantörer". De mindre leverantörerna såväl som de många underleverantörerna som matar delkomponentmaterialet till dessa strategiska leverantörer kan dock vara ett stort antal företag och anläggningsplatser, som uppgår till tusentals.
De flesta riskhanteringsspecialister kommer att berätta att det är en förlegad strategi att hantera även de översta 90 % av leverantörerna efter utgifter. Snarare måste företag definitivt veta leverantörernas namn och exakta platser för de fabriker som tillverkar 100 % av komponenterna som går in i deras högst intäktsgenererande produkter. Även den minsta skruv eller billiga etikett kan stänga ner produktionen och irreparabelt skada intäkterna för verksamheten.
Kartlägga och kontinuerligt övervaka 100 % av leverantörernas tillverkningsplatser för de bästa intäktsgenererande produkterna.
2. Riskövervakning och styrning
Under denna tidsålder av förgänglighet kommer mycket att hända inom din utökade försörjningsbas. Företag runt om i världen lider och anpassar sina verksamheter på sätt som inte lätt kan spåras manuellt. Leveransledningsgrupper skall vara redo att ta emot meddelanden, triage händelsepåverkan på verksamheten och snabbt engagera leverantörschefer för att undersöka orsaker och botemedel.
Dra nytta av tillgänglig händelseavkännande teknologi och ha en disciplinerad, tvärfunktionell förvaltningsstruktur för riskhantering i försörjningskedjan.
3. Leverantörshantering
Leverantörschefer och deras arbetsprodukt – strategier för försörjning av försörjningsbaser och kostnadssänkande initiativ – måste ständigt vara på jakt efter händelser som driver deras leverantörers verksamhet och prissättning. Oavsett om det är genom den tidigare nämnda riskövervakningen, eller genom sina normala affärsrecensioner, bör leveranschefer förvänta sig osäkerhet i sin utbudsbas. Leverantörer kommer att lida.
Vissa kommer att gå i konkurs, köpas ut eller uppleva ombalansering av lager. Komponentpriserna kan uppleva plötsliga spotprissänkningar och brandförsäljning. Vissa kommer att justera sin tillverkningsstrategi och produktionspunkter. Supply Managers måste ha upprättat kommunikationsprotokoll med sina leverantörer för att säkerställa att inga överraskningar i slutet av kvartalet.
Inköpsstrategier bör ses över oftare och vara uppmärksam på förändringar i schackbrädet och prisförskjutningar.
4. Tillverkning
Mellan tariffer och covid kommer företag att undersöka att flytta delar av vår försörjningskedja från Asien tillbaka till USA. Dessa drag kommer att ta lite tid men måste övervägas i nuvarande planer. Om en stor halvledarutförare flyttar till USA, som tillkännagavs nyligen, kommer även deras leverantörsbas att anpassa sig.
Nya stordriftsfördelar kommer att uppstå när hela leverantörs ekosfärer kommer att förändras. Fler och fler företag kan försöka flytta åtminstone en del av sin tillverkning tillbaka till USA eller till och med nära kusten mer av den i Latinamerika. Landed Cost Analyses kommer att ta ständiga iterationer eftersom underliggande antaganden kommer att förändras över tiden, och när leverantörer och konkurrenter gör sina egna val.
Tillägna en teammedlem att utmana antaganden och hålla kontakten med de senaste antagandena om Landed Cost och matematik.
5. Miljö, hållbarhet och styrning (ESG)
Före Coronaviruset var företag alltmer intresserade av bättre mätvärden och beskrivningar av utbudsbasens faktiska levererade sociala karaktär och hållbarhetsprogram. Dessa ansträngningar har lagt till en extra dimension när frågor om ursprungsland framstår som ett framträdande köpkriterium. Företag som inte överger ESG-insatserna och som lägger till risk- och ursprungslandsintressen i sitt försäljningserbjudande, kommer att vara hjältar med sina kunder.
Utveckla en integrerad risk- och ESG-metrisk bas och integrera i inköpsstrategier.
6. Integration med försäljning och marknadsföring
Det är uppenbart att beslut i leveranskedjan blir oupplösligt kopplade till de produkter som de stöder. Om tillförlitlig inköp är ett problem för kunderna kommer sälj- och marknadsföringsteam att vara de första att höra det. Hur ditt företag hanterar sin försörjningskedja kommer att förena produktspecifikationer, kvalitet och pris som funktioner av intresse för dina kunder.
Det okända är hur det kommer att påverka dina kunders köpbeslut. Kommer kunderna faktiskt att betala mer för Made in America, eller för ett välskött utbudsbasriskprogram eller mycket etiskt ESG-prestanda?
Supply Chain-ledare inbjudna till kundpresentationer bör be utarbetad med en professionell beskrivning av insatser för att hantera ESG, Risk och kontinuitet i försörjningen samt driva för resultat som uppfattas som konkurrensskillnader.
Post-pandemisk förgänglighet
Den spanskfödde amerikanske filosofen, George Santayana, citeras ofta fel. "De som inte läser historien är dömda att upprepa den.” Som sådant verkar citatet som en ofarlig påminnelse om vikten av att läsa historieböcker. Hans faktiska citat är lite mer övertygande och oändligt mycket mer relevant. "De som inte kan minnas det förflutna är dömda att upprepa det. "
Efter pandemin kan vi ta det ett steg längre. De som inte kan minnas sticket av försörjningsbrist, rädslan för att låta utländska regeringar kontrollera vårt öde och förlusten av ekonomisk stabilitet, dömer oss alla till något som kanske är värre än en upprepad pandemi.
Våra förhoppningar är att vi som konsumenter insisterar på att de livräddande produkter och mediciner som vi behöver för att bekämpa dödliga sjukdomar är tillgängliga på lokala och tillförlitliga sätt. Och att våra företagsledare stödjer ett omtänk av våra leveranslinjer och resiliensmodell för att bygga en infrastruktur kring dessa lokala och pålitliga leveranssätt.
Bokstavligen kan våra liv vara beroende av våra kollektiva covid-19-minnen och vår beslutsamhet att inte upprepa dem.
