À medida que você cresce do nada para US$ 100 milhões e além, você se deparará com um conjunto único de desafios em cada estágio. 

Spenser Skates, CEO e cofundador da Amplitude subiu ao palco no SaaStr Annual 2023 para compartilhar quatro lições importantes que aprendeu ao construir uma grande organização e um negócio sustentável e duradouro. 

Amplitude é uma plataforma de análise digital que começou a partir de outra startup fracassada com três cofundadores. Eles têm clientes como Intuit, DoorDash, Atlassian, Walmart, Disney, NBC e muito mais. Em 2021, a Amplitude foi listada na NASDAQ, mas isso foi apenas o começo. Abrir o capital não é o objetivo final, e os fundadores devem ver além disso para construir uma empresa de tecnologia geracional. 

Os quatro aprendizados críticos para passar do nada para mais de US$ 100 milhões em receita são: 

1. Manter uma cultura de inovação de produtos
2. Trate novos produtos como uma mini startup
3. Entenda as três etapas das contratações de executivos
4. Faça a mudança mental do estágio inicial para uma grande organização

[Conteúdo incorporado]

Vamos começar com a lição um. 

Lição 1: Mantenha uma cultura de inovação de produtos

Isso é muito importante, especialmente em um negócio de tecnologia. Os clientes esperam que você tenha o que há de melhor e mais recente. O modelo SaaS significa que você pode continuar a iterar e tornar o produto melhor para eles. 

O principal desafio? 

Como manter isso ao longo do tempo à medida que você continua a crescer e escalar. É de longe a coisa mais difícil de conseguir. Uma falácia que muitas pessoas cometem é que sua capacidade de inovar cresce linearmente com o número de funcionários. 

Por exemplo, à medida que você continua adicionando engenheiros e pessoal à sua equipe de desenvolvimento de produtos, sua taxa de envio de produtos e inovação aumenta. Uma equipe de 100 pessoas será 10 vezes mais inovadora do que dez pessoas, certo? 

Errado. 

O que acontece na prática é o oposto. 

Os três gráficos acima mostram o que as pessoas esperam obter à medida que aumentam sua equipe, o que elas realmente obtêm e qual é o seu ideal. Por que você aumentaria sua equipe se a capacidade de inovar diminui por padrão em uma organização maior? Por que você não o manteria pequeno para sempre? 

Isso é uma ocorrência natural porque, à medida que sua base de código fica maior, há mais pessoas, então a propriedade de ótimos produtos e o sucesso do produto ficam diluídos. A capacidade de coordenação de cada indivíduo fica mais difícil. O truque é fazer com que a curva se pareça mais com o terceiro gráfico. Mas como você realmente chega lá? 

Uma das partes mais negligenciadas na construção e dimensionamento de grandes equipes de desenvolvimento de produtos é definir a estrutura e a organização corretas. 

Definindo a estrutura e organização corretas

Há um velho ditado onde você envia seu organograma. Esta é a causa raiz do motivo pelo qual sua capacidade de inovar diminui à medida que você cresce e se expande. Você deseja construir equipes funcionais que impulsionem a inovação. 

Como fundador, você precisa deixar de pensar em como impulsionar sozinho toda a inovação. Em vez disso, pense na estrutura e em como criar uma organização com barreiras e objetivos realmente claros para cada indivíduo. Isso parece básico, mas todo CEO que passa por 50 engenheiros se depara com esse problema. 

Na Amplitude, eles possuem um modelo onde especialistas funcionais profundos são os únicos responsáveis ​​por cada uma dessas áreas. Eles passaram muito tempo no nível executivo definindo cada área e atribuindo responsabilidades pela engenharia, gerenciamento de produtos e design. 

Você deseja replicar as condições de uma equipe de startup e gerenciar todo o portfólio de “mini startups” como líder, sobre o qual aprenderá mais na próxima seção. 

Há uma segunda parte na manutenção de uma cultura de inovação de produtos que vai além da estrutura e da organização. E isso é a própria cultura. 

Você tem que definir o tom do que você valoriza como organização

Não é suficiente definir o organograma, distribuir responsabilidades e pronto. Você tem que definir o tom do que você valoriza como organização. 

Nos primeiros dias como uma equipe pequena, é uma mentalidade de você contra o mundo. É uma sensação natural porque você tem que continuar nadando. Caso contrário, você está morto. À medida que você cresce, você precisa ser explícito sobre como estabelecer essa cultura. 

Como a Amplitude faz isso? 

• “Todos” uma vez por semana. 

Em cada reunião, há uma demonstração do produto mostrando o que foi enviado naquela semana. Você tem que falar constantemente e bater o tambor da inovação – celebrando, recompensando e destacando a inovação para criar uma cultura em torno dela. 

• #Lançamento de recursos do canal Slack. 

Sempre que um novo recurso é lançado, ele é apresentado neste canal do Slack. O gerente de produto publica um GIF mostrando como funciona e quais clientes o estão usando. Amplitude analisa a quantidade de coisas que passam por esse canal a cada semana. Se não houver muito, é sinal de problema. 

• Hackathons internos de uma semana. 

Duas vezes por ano, toda a equipe de desenvolvimento de produto tira uma semana de folga de qualquer projeto em que esteja trabalhando para trabalhar em coisas interessantes que possam agregar valor ao cliente. Eles apresentam para a empresa e daí saem coisas legais. 

No início, os executivos achavam que era uma loucura as pessoas tirarem uma semana de folga. Mas, novamente, voltando a essa cultura de inovação. Você tem que oferecer oportunidades para as pessoas inovarem se quiser que elas sejam inovadoras. 

À medida que sua organização cresce, você se distancia mais de seus clientes. 

A última coisa que você pode fazer para manter uma cultura de inovação é ser implacável na priorização de produtos. Uma pergunta que Spenser sempre faz é: “Qual cliente usa isso? 

A coisa maravilhosa sobre o SaaS B2B é que os clientes dirão o que desejam e depois pagarão para usá-lo, se você construí-lo. Então, você pode usar isso como uma Estrela do Norte. Construa o que seus clientes pedem. 

Lição nº 2: trate novos produtos como uma mini startup 

Muitas organizações entendem isso errado. Uma das regras do SaaS é que, à medida que você chega a US$ 100 milhões em receita, você deseja começar a encontrar novas peças de valor fora de sua oferta principal. 

De quais outras coisas adjacentes o mesmo comprador ou usuário obterá valor? Todas as empresas que chegam a um bilhão ou mais em ARR fizeram isso com sucesso. 

O desafio? 

Está clientes difícil de fazer!

Como você captura um raio em uma garrafa pela segunda vez? 

Muitas empresas criam uma equipe de inovação de novos produtos. Mas há um problema que acontece frequentemente…Eles colocam essa nova equipe ao lado da equipe central de produto e se envolvem nos mesmos esforços. 

O que funciona para um produto maduro em grande escala é completamente oposto ao que funciona para impulsionar a inovação pela primeira vez. 

Metas trimestrais e um roteiro de produto de longo prazo podem funcionar para um produto maduro, mas um novo produto pode mudar amanhã. Muitas coisas que funcionam para um produto maduro são grandes distrações para as primeiras equipes inovadoras. Seu trabalho como líder é isolá-los e protegê-los de distrações para que possam inovar rapidamente. 

A conclusão -

Proteja as pessoas que impulsionam a inovação. Eles não precisam se preocupar com: 

• Como ele se integra a um produto existente.
• O roteiro de longo prazo. 
• Qual métrica otimizar.
• Estar em conformidade. 

Seu único trabalho é divulgar algo que tenha clientes pagantes. À medida que você cresce, muitas pessoas querem fazer parte de algo novo, interessante e inovador. Como líder, você deve isolá-los deliberadamente disso. 

Lição nº 3: Entenda as três etapas da contratação de executivos

Existem três etapas de contratação de executivos. 

1. Estágio inicial
2. Estágio intermediário
3. Último estágio

Não se fala muito sobre esta lição porque é desconfortável - o que torna alguém adequado para um estágio em vez de outro? Os aprendizados de Spenser são baseados em cada estágio. 

Executivos em estágio inicial fazem as coisas acontecerem

Nos estágios iniciais de uma empresa, ainda não há muita coisa acontecendo em seu negócio. Você pode não ter um produto, ninguém se importa e você não tem nenhum reconhecimento de marca.É você contra o mundo. Você precisa de um executivo que seja forte para operar nesse ambiente de fazer algo acontecer do nada. 

O maior erro que as empresas em estágio inicial cometem é…

Contratar um grande executivo da Microsoft ou da Amazon que não esteja acostumado a operar em uma startup fragmentada. Quando você tem uma receita de alguns milhões, precisa que os executivos adotem a ideia de fazer muito sem muitos recursos. 

Executivos intermediários ajudam você a crescer 

À medida que você chega a dezenas de milhões em receita, você faz a transição como uma empresa de SaaS. Seu produto funciona. As pessoas estão comprando. Você não está apenas fazendo as coisas acontecerem. Você tem algo que funciona e, se atingir esse cliente ou tiver essas conversas ou recursos do produto, eles farão negócios com você. 

Agora, a meta é escalar com sucesso para chegar a US$ 10 milhões, US$ 20 milhões, US$ 50 milhões e além. 

Você deixa de ser alguém desconexo e faz as coisas acontecerem para alguém que pega algo que funciona e o escala. 

• Como você contrata seu enésimo executivo de contas? 
• Como você contrata seu enésimo engenheiro?
• Como você repete aquele webinar que funcionou e faz isso 100 vezes? 

Esse é um tipo diferente de executivo – um executivo de nível intermediário. 

Por que a transição é difícil? 

Porque algumas das primeiras pessoas que eram realmente boas em fazer as coisas acontecerem podem não ser boas nesta fase. Criar processos deliberados e sistemáticos que funcionem em escala é um novo tipo de desafio. Você precisa de um conjunto específico de habilidades que difere do estágio inicial – previsões precisas, estratégias territoriais, etc. 

Contratações de executivos em estágio avançado são boas em contratar

Nos estágios finais de mais de US$ 100 milhões, você não está mais contratando executivos que fazem o trabalho sozinhos. O trabalho deles é contratar outros líderes que então farão o trabalho de expansão e formarão as equipes. 

Este foi culturalmente difícil para a Amplitude porque eles não queriam que as pessoas que ficam sentadas em um escritório o dia todo contratando um Rolodex e não entregassem valor elas mesmas. Mas é disso que você precisa no estágio final. 

Quando você chega a US$ 100 milhões e além, há muita complexidade na organização com tantas funções diferentes. Um líder não é capaz de liderar sozinho todas essas funções. A superpotência executiva em estágio avançado está contratando outros líderes. 

Há um elemento emocional nisso, que é uma das partes mais difíceis desta fase. 

É difícil deixar de lado as pessoas que ajudaram a construir sua empresa. 

Larry Ellison, cofundador da Oracle, é um empresário implacável e até disse que dispensar pessoas valiosas foi a coisa mais difícil que ele já teve de fazer nos negócios. 

Lição nº 4: Fazendo a mudança de fundador em estágio inicial para executivo de grande organização

A maneira como você gerencia é muito diferente para um executivo de grande organização. Você pensa mais sobre talento e como conseguir as pessoas certas para fazer as coisas. Esse é o limitador de taxa de crescimento da Amplitude. Parece óbvio, mas é difícil de praticar. 

Spenser costumava ficar obcecado com o fato de cada pessoa da Amplitude ter uma ótima experiência. Ele manteve essa ideia por muito tempo e tentou mantê-la até 200 pessoas – verificando e encontrando-se com cada uma delas. Funcionou por um tempo, com alto engajamento e baixo atrito. 

Até isso não aconteceu. 

Ele não podia mais estar no mato com todos e, de repente, o desgaste passou de 10% para 30% durante a noite. Ele percebeu que estava encobrindo disfunções organizacionais em vez de responsabilizar os líderes. Ele estava cobrindo essas lacunas. 

Você pode fazer coisas não escalonáveis ​​até certo ponto. 

E então você não pode. Você quer líderes que se apresentem e sejam diretos com outros líderes, em vez de pedir ajuda a você. Sempre que alguém precisa vir até você primeiro, você se torna um gargalo. Seu trabalho não é liderar pelo exemplo, mas avaliar o desempenho. 

Principais lições

1. Nunca pare de iterar ou inovar, especialmente mais tarde no seu crescimento. É a maior alavanca para o sucesso organizacional a longo prazo. A iteração fica mais difícil à medida que você escala, mas estimula a produção. 
2. Trate os novos produtos como mini startups – replique a experiência de todas as maneiras possíveis. 
3. O trabalho do fundador é garantir que a equipe executiva de uma empresa esteja preparada para o próximo estágio de crescimento. A mudança é uma parte difícil, mas necessária do dimensionamento. 
4. A mudança mental do fundador em estágio inicial para o executivo de grande organização é essencial para o crescimento sustentado. 

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• Fonte: https://www.saastr.com/saas-hypergrowth-from-nothing-to-100m-and-beyond-with-amplitude-co-founder-and-ceo-spenser-skates/