Hoofdpunten:
In het tapijtwerk van leiderschap worden beslissingen vaak bekeken door een lens van routine of regelmaat. Het is gemakkelijk om te geloven dat sommige keuzes alledaags zijn en slechts een leidraad zijn voor de dagelijkse activiteiten van een organisatie. Onder dit ogenschijnlijk alledaagse oppervlak schuilt echter een diepgaande waarheid: geen enkele leiderschapsbeslissing is echt routine. Elke keuze, of deze nu ogenschijnlijk klein of monumentaal lijkt, heeft het potentieel om rimpelingen door het weefsel van een organisatie te sturen of een individu te beïnvloeden op manieren die verder reiken dan het gezichtspunt van de leiders.
Het begrijpen van de mogelijke gevolgen van ogenschijnlijk routinematige beslissingen is niet alleen een belangrijke leiderschapsvaardigheid; het is een noodzaak. Elke leiderschapsbeslissing, ongeacht de schijnbare eenvoud ervan, heeft het potentieel om een veel grotere impact te hebben dan op het eerste gezicht lijkt. Een paar voorbeelden illustreren dit uitgangspunt:
Als directeur van een middelbare school gaf een wetenschapsleraar een leerling als eindcijfer een F. De leerling had 69.7 procent van de cursus verdiend. Toen haar werd gevraagd naar het cijfer, gaf de lerares aan dat haar beoordelingsschaal voor een D op 70 procent begon en dat ze haar cijfers niet naar boven afrondde. Ze vond het belangrijk om haar studenten op een hoog niveau te houden. De student zou de cursus in de zomer opnieuw moeten volgen om de middelbare school af te ronden. De leerling heeft geen contact met mij opgenomen, maar haar ouders wel. Net als haar marine-recruiter. De jongedame zou dienst nemen bij de marine. Als ze de week na haar afstuderen niet naar de basisopleiding zou kunnen gaan, zou ze haar beloofde opleidingsmogelijkheid kwijtraken en zou ze misschien niet de baan kunnen krijgen die ze wilde. De leraar was niet bereid het cijfer te veranderen, maar de wet stond de afdelingsvoorzitter toe het cijfer te wijzigen als hij dat wilde. De beslissing lijkt misschien routineus, maar de potentie om de carrière van de jonge vrouw na de middelbare school te beïnvloeden was aanzienlijk.
Een tweede situatie is de directeur van de middelbare school die erachter komt dat de startende varsity-football-quarterback de gedragscode voor atletiek heeft overtreden en een week voordat de school begon op een feestje werd gefotografeerd met een biertje in zijn hand. De student-atleet komt uit een gezin dat veel problemen kent en de mogelijkheid dat hun oudste zoon een voetbalbeurs krijgt, heeft het gezin een nieuwe, positieve kijk gegeven. Als de quarterback wordt geschorst, denken zowel de ouders als de atletiekdirecteur dat dit een negatieve invloed zal hebben op zijn vermogen om een atletiekbeurs te krijgen. Bovendien heeft het voetbalteam een legitieme kans om de conferentie te winnen en voor het eerst in tien jaar de play-offs van de staat te bereiken. Er is veel gemeenschapsenthousiasme voor het team. Op dit moment is het beeld nog niet opgedoken in de gemeenschap en het AD denkt dat de kwestie niet algemeen bekend zal worden.
In een derde voorbeeld, terwijl het district probeert de uitgaven te verlagen voordat mogelijke bezuinigingen plaatsvinden, doet de directeur personeelszaken een aanbod om vervroegd met pensioen te gaan. Ze heeft echter geen grondig onderzoek gedaan naar de lijst van degenen die in aanmerking komen. Verschillende faculteitsleden die technisch gezien niet in aanmerking komen, ontvangen het aanbod. Het lijkt misschien een kleine fout voor het personeel van de middelbare school, maar een van de docenten heeft zijn vrouw al over het aanbod verteld en ze is opgewonden omdat ze graag dichter bij hun kinderen willen komen. Nu zal hij zijn vrouw moeten uitleggen dat het aanbod is ingetrokken. Het was de eerste keer in jaren dat ze enthousiast waren over de toekomst. Hij is extreem gestresseerd omdat hij moet uitleggen dat de HR-afdeling een fout heeft gemaakt.
Een laatste voorbeeld, dat tegenwoordig een beetje oud is, is het concept van IT-veranderingsbeheer. Het kwam vaak voor dat mensen bij de IT-helpdesk gefrustreerd raakten als eindgebruikers zich verbijsterd meldden over een kleine software-upgrade. Historisch gezien was het vóór de wijdverspreide adoptie van cloudgebaseerde tools, waarbij er geen lokale controle was over wanneer tools zouden worden bijgewerkt, gebruikelijk om software alleen tijdens academische pauzes bij te werken, vooral in de zomer. Hierdoor was er voldoende tijd voor het personeel om getraind te worden in het gebruik van de updates en om te leren hoe de tools waren veranderd. IT-mensen raakten vaak gefrustreerd door de eindgebruikers die ‘kleine veranderingen niet konden doorgronden’. Vanuit het perspectief van de eindgebruiker waren de veranderingen echter geen routine en moesten ze nieuwe manieren leren om hun taken te voltooien. IT-leiders moeten nog steeds voorzichtig zijn met het doorvoeren van softwarewijzigingen, behalve tijdens pauzes en met adequate waarschuwing.
Deze voorbeelden onderstrepen hoe ogenschijnlijk onbeduidende leiderschapsbeslissingen een grote impact op mensen kunnen hebben. Hoewel leiders sommige keuzes misschien als routine beschouwen, herbergt elke keuze het potentieel voor onbedoelde gevolgen die de verwachtingen ver te boven gaan. We moeten ons perspectief verbreden om te zien hoe zogenaamde kleine telefoontjes levens en gemeenschappen kunnen beïnvloeden op manieren die niet meteen duidelijk zijn.
Leiders moeten een mentaliteit aannemen die de potentiële ernst erkent die inherent is aan alle beslissingen, zelfs kleine. In plaats van overhaaste beslissingen te nemen, moeten leiders pauzeren om na te denken, input te verzamelen en verschillende standpunten te overwegen. Dat geeft leiders echter niet het excuus om beslissingen uit te stellen. Dat is een van de evenwichten die leiders nodig hebben. Ze moeten zowel attent als besluitvaardig zijn. Hoewel efficiënte bedrijfsvoering belangrijk is, moeten leiders rekening houden met de impact van beslissingen op individuen.
Zoals aanvankelijk werd beweerd, herbergt het tapijt van leiderschap een diepgaande, maar vaak over het hoofd geziene waarheid: geen enkele beslissing kan als louter routine worden geclassificeerd. Hoewel leiders misschien in de verleiding komen om keuzes als onbeduidend of alledaags te beschouwen, vormen ze allemaal op een complexe manier een rode draad door de structuur van een organisatie en de levens van individuen.
Baule's wetenschappelijke interesses zijn gericht op online studentenbetrokkenheid, onderwijstechnologie - met name de impact van 1: 1-implementaties, sociaal-emotioneel leren en de geschiedenis van het onderwijs. Baule leidde verschillende inspanningen om de emotionele gezondheid van studenten te verbeteren en disciplinekwesties te verminderen voordat ze naar het hoger onderwijs ging. Hij schrijft ook over aspecten van de vroege Amerikaanse geschiedenis.
Baule was lid van de American Association of School Administrators, de American Library Association, de American Association of School Librarians, de Association for Supervision and Curriculum Development, het Consortium for School Networking, de International Association of School Librarians, de National Association of Secondary Schooldirecteuren, de National Staff Development Council en veel van hun staatsfilialen. Hij heeft gewerkt als adviseur op het gebied van onderwijstechnologie, ontwerp van faciliteiten, ontwikkeling van bibliotheekprogramma's, teambuilding en communicatie.
- Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
- PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
- PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
- PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
- Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
- Bron: https://www.eschoolnews.com/district-management/2023/12/07/school-leaders-routine-decisions/
