@vinitabansalVinita Bansal

Technologieliefhebber, gepassioneerd door het bouwen van geweldige teams en het opschalen van organisaties

Als we denken aan het geven van feedback, denken we er meteen aan om anderen te corrigeren. Maar bij het geven van feedback gaat het net zo goed om anderen te vertellen wat ze goed doen, als om hen te vertellen wat ze verkeerd doen. Het gaat zowel om het versterken van goed gedrag als om het elimineren van slecht gedrag. Het gaat zowel om het zingen van lof die gemakkelijk overkomt als om het geven van opbouwende kritiek waar je je ongemakkelijk bij voelt. 

Als u een manager of leider bent, is het niet uw taak om mensen te vertellen wat ze moeten horen, maar uw verantwoordelijkheid. Jij bent de persoon die honderden en duizenden medewerkers in de weg staat die elke dag op jou rekenen om te groeien. Geen moeite doen om uw mensen te vertellen hoe het met hen gaat en wat ze beter kunnen doen, alleen maar omdat u zich daar ongemakkelijk bij voelt, is een daad van onverantwoordelijkheid. 

Er kunnen veel excuses zijn om geen feedback te geven: te druk, te ongemakkelijk, conflicten vermijden, de relatie redden, heimelijk hopen dat het probleem zichzelf zal oplossen of dat de persoon het zelf zal beseffen.

De grootste is de illusie van transparantie – ze weten al hoe ik me voel! Nee, dat doen ze niet. Uw medewerkers zijn geen gedachtenlezers en kunnen niet voelen wat u voelt. Het is duidelijk voor jou. Niet zozeer voor hen. Je moet het ze echt hardop vertellen. 

We hebben allemaal wel eens feedback gekregen die niet bijzonder nuttig is, soms grotendeels nutteloos en soms zelfs contraproductief. Zelfs met de beste bedoelingen is het geven van feedback lastig. Het is niet intuïtief, en de meesten van ons zijn er niet goed in. We beschouwen onszelf misschien als rocksterren in dit spel, maar de resultaten zijn alleen openbaar als we ze willen zien. Hoe presteert het team? Doen de mensen in het team het goed of hebben ze moeite om hun doelen te bereiken? Doen ze gewoon hun werk of streven ze naar uitmuntendheid? Doen ze hun best om fouten te corrigeren of verschuilen ze zich erachter? Beschouwen ze jou als hun vertrouwde adviseur en nemen ze contact op als ze op zoek zijn naar begeleiding? 

Zelfs als we het goede durven te doen, doen we het misschien niet goed. De grootste leugen om niet de juiste soort feedback te geven is een daad van rationalisatie, een excuus dat de meesten van ons in deze positie onszelf hebben voorgehouden (ik ben zelf schuldig) – ik heb meerdere keren gecommuniceerd! Zij moeten het zijn! Ze hebben niet wat nodig is! Echt? Heeft u de tijd genomen om te begrijpen of de feedback effectief was? Hoe voelde de ontvanger zich? Wat begrepen ze? Weet jij überhaupt wat ze hierna van plan zijn? Is het mogelijk dat je jezelf voor de gek hebt gehouden door te geloven dat ‘klus geklaard!’ terwijl je nauwelijks hebt gecommuniceerd. 

Mensen vertellen wat ze goed en fout doen, is niet voldoende. Je moet leren hoe je het goed kunt doen. Het is geen gokspel waarbij je alles tegen de muur gooit en hoopt dat er iets blijft hangen, of dat je willekeurige pijltjes afvuurt, ervan uitgaande dat je uiteindelijk ergens het doel zult raken. Er zit wetenschap achter waarom sommige dingen werken en andere niet. Het is geen vaardigheid die slechts weinigen bezitten. Je kunt ook het vermogen opbouwen om het goed te doen. Alleen dan kunt u uw medewerkers helpen gemotiveerd en op de goede weg te blijven. 

Ja, dat zal niet de eerste keer gebeuren. Zelfs de tweede keer niet. Het zal oefening vergen, vele, vele uren van mislukte gesprekken. Frustratie door het gevoel dat mensen niet begrijpen wat je ze probeert te vertellen en accepteren dat jij het bent – ​​je zegt het niet goed. Toch nog een keer doen, wetende dat je er beter in wordt.

Ik heb grotendeels geleerd door te doen, en ondanks mijn beste bedoelingen heb ik talloze fouten gemaakt. Maar zo gaat alles in het leven: je probeert iets. Je ontdekt wat werkte en wat niet. Je archiveert lessen voor de toekomst. En dan word je beter. Spoel af, herhaal – Julie Zhuo

De kunst van opbouwende kritiek 

We voelen allemaal een put in de maag als we anderen moeten vertellen dat het niet zo goed met ze gaat. Stiekem hopen dat het probleem verdwijnt of wensen dat iemand anders de overbrenger van slecht nieuws is. We passen vertragingstactieken toe: we negeren het probleem, houden ons te druk met onbelangrijk werk en geven nog één kans in de vage hoop dat ze het deze keer goed zullen doen. Om dan eindelijk te reageren als niets lukt. Door de ogen te sluiten voor het probleem verdwijnt het niet. Het maakt het alleen maar erger: het is óf te laat, óf te voor de hand liggend. 

We hebben niet gehandeld toen het het juiste moment was om correcties aan te brengen, maar nu voelen we ons goed in onze reactie op de situatie. Dingen repareren als ze niet zo goed gaan, hoort immers bij ons werk. Wie heeft er tijd om na te denken over hoe dit überhaupt voorkomen had kunnen worden? Reactionair gedrag boven actionair denken is een bron van veel problemen op het werk. Het is de reden waarom veel managers er niet in slagen problemen op te lossen voordat ze zich voordoen. Ze voelen zich niet alleen zelfingenomen in hun oordeel, maar ook in het plakken van permanente labels. Alsof de capaciteiten van mensen vaststaan ​​en er niets kan worden gedaan om nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen of beter gedrag te ontwikkelen.  

Dus hoewel het geven van opbouwende kritiek een bijzonder moeilijke vaardigheid is om onder de knie te krijgen, kun je zelfs met enkele kleine veranderingen een groot verschil maken. Als u eenmaal weet wat de goede en de verkeerde manier is om dit te doen, kunt u uw eigen gedrag observeren en stappen ondernemen om stapsgewijs de vaardigheden op te bouwen die u nodig hebt om effectief te zijn in uw rol als manager en leider. 

Terwijl we de strategieën doornemen, zal ik bepaalde misvattingen over opbouwende kritiek doorbreken en voorbeelden geven van hoe je dit op de juiste manier kunt doen. 

1. Je slecht voelen is een goede zaak

De grootste fout die we maken bij het geven van opbouwende kritiek is het aardig doen: proberen de gevoelens van de ontvanger te beschermen door dingen te zeggen die niet kloppen. Empathie is goed. Maar empathie om te voorkomen dat je de ander pijn doet, is dat niet. Hoe dan ook, negatieve feedback zal altijd pijn doen. Zelfs het erkennen van de feedback maakt het niet minder pijnlijk. Het is altijd een pijnlijke herinnering aan wat niet zo goed gaat met de ander.  

Mensen zijn ontworpen om zich op het negatieve te concentreren. En wie zegt dat je slecht voelen een slechte zaak is. “Je slecht voelen is niet alleen een ongelukkig gevolg van het horen van eerlijke feedback. Het is een noodzakelijk gevolg. Angst en verdriet vervullen een belangrijke motiverende functie: ze zorgen ervoor dat je hersenen actie willen ondernemen om er vanaf te komen”, zegt Heidi Grant, een sociaal psycholoog.

Negatieve gevoelens richten de aandacht en middelen op de taak die voorhanden is. Ze zijn als brandstof voor je vuur. En als je iemands verantwoordelijkheidsgevoel voor slechte prestaties wegneemt, beroof je hem ook van zijn gevoel van controle. Als je niet verantwoordelijk bent voor wat je in het verleden hebt gedaan, hoe kun je dan je prestaties in de toekomst verbeteren? – Heidi Grant

Met andere woorden: je slecht voelen is een goede zaak. Een noodzakelijk kwaad om de energie van uw medewerker aan te boren en te kanaliseren in constructieve actie. Dit betekent niet dat je mensen een slecht gevoel moet geven om er goed uit te komen. Het idee is om te erkennen dat opbouwende kritiek nooit leuk kan zijn om te horen. Het beschermen van je gevoelens zou dus niet eens een factor moeten zijn die je ervan weerhoudt dingen te zeggen die je moet zeggen. 

Een verschrikkelijke strategie die veel managers hanteren is de ‘shit sandwich’: het geven van negatieve feedback tussen positieve punten, waarbij feedback wordt gelaagd met ‘goed-slecht-goed’. Het werkt gewoon niet. Ten eerste is het voorspelbaar. Zelfs als ze het de eerste keer niet weten, kunnen ze het de volgende keer wel zien aankomen. Ten tweede komt het dubbelhartig over, bedoeld om hen te misleiden om het slechte nieuws te verwerken. Ten slotte hebben mensen de neiging om in te zoomen op het slechte, terwijl ze al het positieve dat je hebt gezegd terzijde schuiven. 

Speel geen spelletjes. Verspil hun energie niet door te proberen uw cryptische boodschap te ontcijferen of puzzels op te lossen. Je kunt beter eerlijk zijn: ter zake komen, ter zake komen.  

Voorbeeld van constructieve kritiek – 

Zeg dit niet: Joe, ik weet dat deze deal niet verliep zoals je had verwacht. Je hebt je best gedaan, en het is niet echt jouw schuld. Misschien weet je nog niet hoe je moet onderhandelen. 

Zeg dit in plaats daarvan: Joe. Ik wil met je praten over deze deal. Ik merkte dat u niet bereid was de vragen van de klant te beantwoorden. Ik hoop dat u begrijpt welke impact het verliezen van deze deal heeft op de bedrijfsresultaten. Wat is hier volgens jou misgegaan? 

2. Het is binnen hun bereik

Een groot deel van het geven van opbouwende kritiek is ervoor zorgen dat de ander het gevoel heeft dat hij of zij de situatie onder controle heeft. Zelfs als ze zich kwetsbaar voelen, mogen ze niet aan zichzelf twijfelen. Omdat het gevoel dat ze niet echt veel kunnen doen om de situatie op te lossen, tot pessimisme kan leiden – de situatie als permanent en alomtegenwoordig beschouwen in plaats van er een meer specifieke en tijdelijke verklaring aan te geven. Ze kunnen in hopeloosheid belanden met de angst dat niets wat ze doen hun situatie kan verbeteren – hulpeloos, hopeloos, niet goed genoeg, niet waardig genoeg. 

Als je wilt dat ze de verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen mislukkingen, ondermijn dan niet hun gevoel van controle over hun eigen prestaties. Moedig ze in plaats daarvan aan om te zien hoe een verandering in hun gedrag en acties nuttig kan zijn om over deze tijdelijke hobbel op de weg heen te komen. Zonder een idee van hoe ze de zaken kunnen verbeteren, kunnen ze zichzelf als een mislukkeling beschouwen of in de verdediging gaan om hun zelfrespect te beschermen. 

Een eenvoudige truc die voor mij altijd heeft gewerkt, is anderen eraan herinneren wie ze willen worden – hen vertellen dat ze hun doelen niet kunnen bereiken als ze over hun situatie nadenken in plaats van tijd te besteden aan het ondernemen van actie. Het motiveert hen om de negativiteit los te laten en een positieve draai aan hun situatie te geven. Ze zien opbouwende kritiek niet langer als een aanval op hun identiteit, maar eerder als een middel om de persoon te zijn die ze willen worden. 

Een andere belangrijke factor bij het geven van effectieve feedback is om specifiek te blijven en constructieve kritiek te geven. Wees niet vaag of te breed. Praat over de specifieke vaardigheden, generaliseer niet. Er is een enorm verschil tussen zeggen dat iemand een slechte probleemoplosser is, en praten over het specifieke soort problemen waarmee hij worstelt. Een mens is geen mislukking. Hun specifieke acties (of het gebrek aan actie) kunnen worden toegeschreven aan een mislukking. Houd het over het gedrag en de acties, laat het niet over de persoon gaan. 

Voorbeeld van constructieve kritiek – 

Zeg dit niet: Julia, je bent een slechte communicator. 

Zeg dit in plaats daarvan: Julia, ik wil met je praten over de productbijeenkomst van gisteren. Het viel mij op dat je tijdens de meeste bijeenkomsten stil bleef. Als u niets zegt, mist u niet alleen een kans om de informatie te delen die waarde aan het product kan toevoegen, maar het zorgt er ook voor dat anderen ervan uitgaan dat u het product niet goed begrijpt. Wat denk je?

3. Wees een student, geen leraar 

Gevoelens van macht en autoriteit kunnen je geest in de war brengen. Het kan ervoor zorgen dat u een oordeel velt, in plaats van nieuwsgierigheid te tonen om de situatie van de ander te begrijpen. Een teamlid dat altijd te laat is op de ochtendvergaderingen kan worden beschouwd als roekeloos (oordeel) of iemand die zijn best doet om met een moeilijke situatie om te gaan (nieuwsgierig) – moeten ze hun kinderen op school afzetten voordat ze naar deze vergadering komen? Moeten zij thuis voor een zieke zorgen? 

Iedere situatie en de conclusies die je daaruit trekt, zijn niets anders dan gebaseerd op het verhaal dat je jezelf vertelt. Jouw verhaal is een combinatie van jouw overtuigingen en aannames. Weet dat de persoon aan de andere kant misschien een heel ander verhaal heeft. Onthoud je van het vellen van een oordeel. Breng uw verhaal liever uit als een observatie en geef de ander de kans om zijn/haar kant van het verhaal te delen. In de meeste gevallen komen uw verhalen niet overeen. Dat is een goed ding. Het is een kans voor jullie beiden om hieraan samen te werken. Het is een kans voor jou om te luisteren. 

Neem niet de rol van leraar op je. Het laat je kritiek klinken alsof je een slecht cijfer krijgt. En niemand houdt van een slecht cijfer.

Voordat je me vertelt hoe ik het beter kan doen, voordat je je grote plannen uiteenzet om mij te veranderen, te repareren en te verbeteren, voordat je me leert hoe ik mezelf kan oppakken en afstoffen, zodat ik glanzend en succesvol kan zijn – weet dit : Ik heb het eerder gehoord. Ik ben beoordeeld, beoordeeld en gerangschikt. Gecoacht, gescreend en gescoord. Ik ben als eerste uitgekozen, als laatste gekozen en helemaal niet uitgekozen. En dat was nog maar de kleuterschool – Douglas Stone

Neem in plaats daarvan de rol aan van een leerling die graag meer wil weten over de situatie, die oplossingen wil vinden, of zoals Douglas Stone het stelt: “De allerbelangrijkste regel over het beheren van de interactie is deze: je kunt de situatie niet verplaatsen. gesprek in een positievere richting te sturen totdat de ander zich gehoord en begrepen voelt. En ze zullen zich pas gehoord en begrepen voelen als je hebt geluisterd. Wanneer de ander zeer emotioneel wordt, luister en erken. Als ze zeggen dat hun versie van het verhaal de enige zinvolle versie is, parafraseer dan wat je hoort en stel ze enkele vragen over waarom ze dat denken. Als ze beschuldigingen tegen je uiten, probeer dan, voordat je jezelf verdedigt, hun standpunt te begrijpen. Wanneer je je overweldigd voelt of niet zeker weet hoe je verder moet gaan, onthoud dan dat het altijd een goed moment is om te luisteren.”

Wanneer je dat doet, schakel je automatisch de vlucht-of-vecht-neigingen bij de ander uit. Het nodigt hen uit tot een constructieve dialoog. Als je openstaat om de situatie te zien zoals zij die zien, zorgt dit ervoor dat ze een antwoord geven en proberen ze ook jouw standpunt te begrijpen. Je zit niet langer vast in mijn visie versus jouw mening, je vindt gedeelde kennis over hoe verder te gaan. Constructieve kritiek verandert in een kans om op één lijn te komen met de verwachtingen, te werken aan het stellen van gezonde grenzen en het bespreken van praktijken die de ander kunnen helpen leren en groeien. 

Gebruik deze feedbackvergelijking voor een productieve dialoog: Situatie + Observatie + Impact + Vraag 

• Situatie: Beschrijf de situatie
• Observatie: Vermeld uw observatie
• Impact: Vermeld de impact
• Vraag: Stel een open vraag

Voorbeeld van constructieve kritiek – 

Zeg dit niet: Bob, je bent onbetrouwbaar.

Zeg dit in plaats daarvan: Bob, ik wil je laatste resultaat (situatie) bespreken. Ik heb gemerkt dat je je bezorgtijdlijn hebt gemist (observatie). Ik hoop dat je begrijpt dat het niet op tijd afleveren van je werk gevolgen heeft voor andere mensen die afhankelijk zijn van je werk en het algehele product vertraagt ​​(impact). Wat is er volgens jou misgegaan (open vraag)?   

Onthoud uiteindelijk dat het uw taak als manager niet is om hun probleem op te lossen. Denk er liever niet aan om iets of iemand te repareren. Het veranderen van anderen ligt buiten uw controle. Het beste wat u kunt doen, is uw medewerkers begeleiden om het juiste te doen. Help ze de realiteit van hun situatie te zien, zorg ervoor dat ze zich verantwoordelijk voelen voor hun daden en laat ze hun eigen beslissing nemen. Coach ze om te bepalen of het een gebrek aan inspanning is dat slechte prestaties veroorzaakt, of dat ze bepaalde strategieën moeten veranderen. Vraag hen naar de stappen die ze van plan zijn te nemen om van waar ze nu zijn naar waar ze willen zijn. 

De kunst van positieve feedback 

Hoe vertel je je medewerkers dat ze goed werk leveren? Ja, er is ook een goede en een verkeerde manier om te prijzen. Omdat complimenten gemakkelijk overkomen, concentreren we ons meestal niet op hoe we op de ander overkomen. We gaan er min of meer van uit dat wat we de ander ook vertellen, hem zal motiveren om het beter te doen, zolang het maar goed is. Niet echt.

3 fouten die je moet vermijden als je mensen prijst: 

1. Lof is niet oprecht

Niemand houdt ervan om geprezen te worden voor onbeduidende bijdragen. Reserveer het alleen voor echt goede prestaties. Mensen voelen zich gemanipuleerd als je ze prijst voor kleine dingen of als ze beseffen dat je ze probeert te behoeden voor een slecht gevoel over zichzelf: 

‘Je was echt goed daarbuiten.’ Vergeet je dat ze de presentatie verprutst hebben? Ze weten het. Als je ze vertelt dat ze het goed hebben gedaan, wordt het alleen maar erger. 

“Jullie waren geweldig in het samenstellen van dit rapport in zo’n kort tijdsbestek.” Je weet dat het geen geweldig werk was. Het was zo eenvoudig dat iedereen in het team het had kunnen doen. Ze voelen zich daardoor dom – “mijn manager vindt dit mijn beste werk” of gemanipuleerd. ‘Ze zegt dit zodat ze mij op het laatste moment kan blijven vragen om zulke ondergeschikte taken uit te voeren.’ 

Als uw lof niet oprecht is, komen uw woorden niet overeen met uw lichaamstaal. U probeert oogcontact te vermijden, met een voorwerp te spelen of te veel tijd te nemen om na te denken over wat u moet zeggen. Je non-verbale gedrag stuurt genoeg signalen naar de ander om te weten dat je onoprecht bent in je complimenten. 

Prijs om de juiste redenen – blijf oprecht. 

2. Prijzen voor talent

Mensen vertellen hoe slim ze zijn als ze een grote mijlpaal bereiken of anderszins geweldig werk leveren, bevordert het geloof in de fixed mindset: talent en succes zijn het enige dat telt. Hoe denk je dat deze medewerkers zich zullen gedragen als het niet zo goed met hen gaat?

Ze zullen weigeren fouten te erkennen. Ze zullen mislukkingen beschouwen als een weerspiegeling van hun incompetentie. Ze zullen terughoudend zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan, uit angst dat ze zullen mislukken. Ze zullen proberen dingen te zeggen en te doen die hun slimheid laten zien. Alles zal draaien om het valideren van hun genialiteit.   

De juiste soort lof is niet gebaseerd op het applaudisseren van mensen voor hun talent. Het wordt gegeven met als doel een groeimindset te bevorderen – vaardigheden en capaciteiten kunnen met de juiste inspanning worden opgebouwd. Het vereist het prijzen van mensen voor hun inspanningen, het doorzetten van moeilijke taken, het uitproberen van nieuwe strategieën, het zoeken naar hulp en het vastberaden blijven om hun doelen te bereiken. En waarom is dit beter?

Want als mensen worden geprezen voor hun inzet en harde werk, genieten ze van leren in plaats van zichzelf te bewijzen. Ze zijn niet bang om buiten hun comfortzone te stappen. Ze omarmen uitdagingen zonder angst voor mislukking. Ze accepteren fouten snel, omdat fouten geen weerspiegeling zijn van hun competentie. Het zijn nuttige signalen om iets beter te doen. Ze verschuilen zich niet achter hun mislukkingen en tegenslagen. Ze beschouwen ze eerder als een kans om te leren: wat ging er mis, wat had ik beter kunnen doen, wat heeft deze mislukking mij over mezelf geleerd?

Prijs het juiste: inzet en hard werken, geen talent. 

Voorbeeld van positieve feedback – 

Zeg dit niet: Geweldig werk, Dorathy! Je bent erg slim! 

Zeg dit in plaats daarvan: Geweldig werk, Dorathy! Ik vond het erg leuk hoe je meerdere strategieën toepaste om dit project succesvol te maken. Ook al waren er onderweg veel uitdagingen, je gaf niet op. Ik vond het ook leuk hoe je voortdurend feedback van het team kreeg en deze gebruikte om continue vooruitgang te boeken. 

3. Te vaag zijn

Een vluchtige opmerking: “Geweldig gedaan! Goed werk! Je bent een rockster!” is niet echt nuttig. Mensen kunnen hun gedrag en acties niet koppelen aan deze goedbedoelde lof. Hoe kunnen ze het gewenste gedrag herhalen of erop voortbouwen als ze niet eens weten welk specifiek onderdeel van hun actie nuttig was?

Benadruk het specifieke gedrag. Geef duidelijk aan welk deel van hun actie lovenswaardig was. Wanneer mensen de impact van hun positieve acties begrijpen, zijn ze gemotiveerd om deze te herhalen, of proberen ze verdere uitmuntendheid in hun werk te bereiken. Door specifiek te zijn, kun je ook een grote indruk wekken dat je als manager denkt en echt waarde hecht aan het geven van waardevolle feedback aan je medewerkers. Het is een opstap naar het opbouwen van vertrouwen en het opbouwen van betere relaties met uw team.   

Voorbeeld van positieve feedback – 

Zeg dit niet: Geweldig werk, Ron! 

Zeg dit in plaats daarvan: Ron, het was geweldig om te zien hoe voorbereid je vandaag was om alle vragen van klanten af ​​te handelen. Het lijkt erop dat je veel tijd hebt besteed aan het bestuderen van de eisen van de klant en het voorbereiden van een voorstel dat voor ons allemaal een win-winsituatie is. Goed werk! Ga zo door!

Samengevat

Bij het geven van feedback:

1. Versterk goed gedrag en probeer slecht gedrag te elimineren.

2. Mensen vertellen wat ze goed en fout doen is niet voldoende. Je moet leren hoe je het goed kunt doen.

3. Effectieve feedback geven vereist oefening. Je kunt de vaardigheid niet in een paar dagen onder de knie krijgen. 

4. Het is jouw verantwoordelijkheid als manager om opbouwende kritiek te geven, ook al voel je je daar ongemakkelijk bij.

5. Probeer hun gevoelens niet te beschermen door dingen te zeggen die niet kloppen. Het is jouw taak als manager niet om hen tevreden te stellen. Het gaat erom hen de dingen te vertellen die ze zouden moeten horen, zelfs als het pijn doet.

6. Ondermijn hun gevoel van controle over hun eigen prestaties niet. Moedig hen aan om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen daden. Kwetsbaarheid is een goede zaak; zelftwijfel is dat niet. 

7. Wanneer je opbouwende kritiek geeft, praat dan over specifieke vaardigheden. Generaliseer niet.

8. Houd het over het gedrag en de acties, laat het niet over de persoon gaan.

9. Onthoud je van het vellen van een oordeel. Deel uw verhaal als observatie en luister aandachtig om hun standpunt te begrijpen.

10. Nodig ze uit voor een constructieve dialoog. 

11. Probeer ze niet te repareren of te veranderen. Coach ze om voor zichzelf de juiste beslissing te nemen. 

12. Betekenisvolle complimenten zijn oprecht en niet bedoeld om anderen te manipuleren.

13. Prijs mensen niet om hun intelligentie. Prijs hen voor hun inzet en harde werk.

14. Wees niet vaag. Geef complimenten die verband kunnen houden met specifiek gedrag of een specifieke actie.

Ook gepubliceerd hier.

PlatoAi. Web3 opnieuw uitgevonden. Gegevensintelligentie versterkt.
Klik hier om toegang te krijgen.

Bron: https://hackernoon.com/your-employees-are-not-mind-readers-how-to-give-an-effectieve-feedback-as-a-manager-ytbz356p?source=rss