De carrière van Sushil Baveja, uitvoerend directeur, human resource, DCM Shriram, zou een heel andere wending hebben genomen als hij geen aandacht had besteed aan zijn journalistenvriend. Dat komt omdat MBA-afgestudeerde Baveja zijn hart had gericht op journalistiek. Tijdens zijn studententijd was hij betrokken bij radio-uitzendingen en was hij een stringer voor een paar Delhi-kranten, waaronder Hindustan Times en Patriot.

“Een bevriende journaliste vertelde me dat journalistiek van buitenaf misschien een glamoureus beroep lijkt, maar dat het niet zo bevredigend is. Hij zei: 'Als je al zin hebt om te schrijven, in welk stadium dan ook, houdt niets je tegen'. Toen nam ik mijn eerste baan in september 1984. Ik herinner me nog dat ik mijn aanbiedingsbrief op 5 september ontving en dat mijn indiensttredingsdatum 12 september 1984 was.”

Baveja is er trots op zich de toetredings- en vertrekdata te herinneren van elke organisatie waar hij deel van heeft uitgemaakt, zes om precies te zijn. Uiteraard opgewonden en opgewonden bij het ontvangen van de aanbiedingsbrief van Samtel Color, zijn eerste werkgever, vierde hij de gelegenheid met een frisdrank. Hij kwam in 1984 bij het bedrijf als managementtrainee. “Ik heb altijd de ambitie gehad om bij een groeiend bedrijf te werken. Samtel Color was er in die tijd een voor jonge professionals. Aanvankelijk werkte ik voor drie jaar bij de Zwart-Wit-beeldbuizenfabriek in Ghaziabad. Daarna ging ik naar het kleurenbeeldbuisproject, voor mijn tweede periode, een compleet Greenfield-project en een joint venture met Mitsubishi. Daar was ik betrokken bij het aannemen van 1400 mensen. Ik ben er trots op dat ik op die leeftijd een belangrijke rol kon spelen bij het institutionaliseren van de HR-afdeling daar.”

Werken met een Japans bedrijf, zoals Mitsubishi, was een verrijking voor Baveja. Hun manier van werken had een behoorlijke impact op hem, maar het was het 'Quality Circles Initiative' dat hem maximale erkenning bezorgde, binnen een jaar nadat hij bij Samtel kwam. “De organisatie richtte zich veel op activiteiten in kleine groepen, zoals Quality Circles – kleine teams van mensen die homogeen werk verrichten, zoals het oplossen van problemen – op basisniveau. Het moedigde eigenaarschap en besluitvorming op het basisniveau aan. Ik speelde een belangrijke rol bij het institutionaliseren van de Quality Circle-beweging in Samtel. Wij behoorden tot de bedrijven die in het land erkend werden voor deze beweging. Ik werd geselecteerd door de Japanse Unie van Wetenschappers en Ingenieurs om in 1985 in Tokio een paper over Quality Circle te presenteren”, herinnert Baveja zich. Hij behoorde tot de zes Indianen die voor het congres waren geselecteerd. Helaas kon hij op dat moment niet reizen, maar zijn paper werd gepresenteerd.

Baveja's volgende periode was bij Cadbury, waar hij verhuisde als personeelsmanager van de fabriek, om zijn droom te vervullen. Hij onthult dat hij een lange carrière bij Samtel had kunnen hebben, maar dat hij altijd in zijn gedachten had om bij een gereputeerde multinational te werken. Cadbury was op zoek naar iemand die nieuwe prospects kon brengen. Het was een nieuwe fabriek en ze wilden een nieuwe HR-basis. Het was het droombedrijf voor Baveja, net zoals het voor ieder ander zou zijn geweest. Hoewel hij van elektronica overstapte naar banketbakkerij, was het soort mensen waarmee hij omging vrij gelijkaardig. "Cadbury gaf me een holistische ervaring, waarbij het element van leren en arbeidsverhoudingen werd toegevoegd", zegt Baveja.

De ervaring die Baveja hoog op zijn prestatieladder heeft, is die van het omgaan met de arbeidersvakbond, in de Cadbury-fabriek. Onderhandelingen, relaties met de branche en omgang met autoriteiten, het gaf hem allemaal een holistische ervaring: “Het was mijn eerste kennismaking met een vakbond en ik heb echt geleerd hoe ik met hen moet omgaan. Er kwam veel extern management bij kijken, zoals contacten leggen met het lokale districtsbestuur, arbeidsautoriteiten en anderen.”

Hij faciliteerde vele fabrieksbezoeken voor vakbondsmedewerkers en bracht ze naar de Maruti Suzuki-fabriek in Gurgaon om de beste werkwijzen op de werkvloer te leren. “Hun interessante Japanse concepten waren eigenlijk een eye-opener voor deze arbeiders. Ik regelde ook wat marktbezoeken voor hen, en nam ze mee naar enkele winkels in Gwalior en Indore, om te luisteren naar klachten van klanten. We produceerden eclairs en edelstenen uit de fabriek en arbeiders geloofden nooit de klachten die we soms van de markt ontvingen. Dus nam ik een team mee naar een aantal verkooppunten, wat hen ervan overtuigde dat we ons konden verbeteren”, aldus Baveja.

Geen wonder dat Baveja vindt dat echt leren voor HR-professionals op fabrieksniveau plaatsvindt, aangezien er verschillende ervaringen zijn. Anders kan men zich niet verhouden tot het basisniveau. Human resource professionals moeten ervaring hebben met HR en IR voor een evenwichtig perspectief.

Door een familiecrisis verliet hij Cadbury en trad hij in dienst bij Dalmia Industries als senior manager corporate HR. De stint was echter kort en duurde maar een jaar. Zoals Baveja terecht opmerkt, krijg je na het werken in een multinational een andere ervaring en verwacht je van elke organisatie hetzelfde. “Dat gebeurde helaas niet bij Dalmia. Maar zelfs in dat ene jaar had ik een goede ervaring met het leiden van de HR-afdeling als geheel, waarbij ik ook verantwoordelijk was voor de bedrijfs-, fabrieks- en verkoop-HR.”
Baveja's aantrekkingskracht op multinationals leidde hem naar Gillette. Ook daar diende hij twee stints. "Ik was twee en een half jaar bij de factory outlet in Bhiwadi en in de afgelopen zes maanden werd ik overgeplaatst naar de Gillette-Parker joint venture."

Het bedrijf ging een joint venture aan met Luxor Company voor het maken van Parker-pennen. Gillette's aanwezigheid in India was niet alleen in de persoonlijke verzorgingsruimte. Het was aanwezig in verschillende segmenten, zoals bij Parker, Duracell, Oral-B en anderen. Ik zat vooral in het scheersegment. Het goede aan Gillette is dat je, zelfs als je in de fabriek bent, betrokken bent bij de zakelijke segmenten”, legt Baveja uit.

Alcatel India was Baveja's volgende halte, waar hij zes jaar werkte. Hoewel de ervaring geweldig was, stond het bedrijf met zijn jonge personeelsbestand toch voor enkele uitdagingen. “Het onderdeel van het softwarecentrum had een zeer jong, ambitieus en ambitieus personeelsbestand, net als de millennials van vandaag. We stonden voor een groot probleem van een hoog verloop en retentie was een enorme uitdaging. Aan de andere kant hadden we een zeer stabiel personeelsbestand dat telefooncentrales maakte, bestaande uit een heel andere groep mensen. We moesten daar een diverse mix managen.”

Om het hoge verloop bij Alcatel op te lossen, deden Baveja en zijn team twee dingen: positionering van compensatie en carrièrepad. “Ten eerste moet je in het topquotum zitten om toptalent aan te trekken. We concurreerden met spelers zoals Siemens, Lucent, Nokia en anderen. Daarom moesten we zorgen voor een goede compensatie. Ten tweede hebben mensen grote ambities op het gebied van loopbaantrajecten. We hebben gewerkt aan het creëren van carrièreladders voor hen”, legt Baveja uit.

Er werden veel workshops gegeven om de medewerkers uit te leggen waar ze naar uit konden kijken als ze bij Alcatel zouden blijven. Ze kregen toegang tot de beste leermiddelen op mondiaal niveau. Er werden roulerende opdrachten voor de werknemers bedacht om hen in staat te stellen wat internationale bekendheid te krijgen en om hen te helpen werken aan een aantal wereldwijde projecten voor nieuwe vaardigheden en capaciteiten.

Voor iemand die altijd al deel wilde uitmaken van een multinationale onderneming, is het verrassend dat Baveja de langste periode bij DCM Shriram heeft gehad. Hij werkt al bijna twee decennia bij het bedrijf en dat komt door de emotionele band. Baveja zegt dat wanneer iemand zich bij een bedrijf aansluit, er een reden in zijn hoofd zit. Hier, bij DCM Shriram, verandert dat na een tijdje in emotionele overwegingen. “Deze organisatie is een geweldige mix van rationaliteit en emoties, traditie en moderniteit, touch en tech. Het beste is dat het senior leiderschap hier naar het buitenland wordt gestuurd om deel te nemen aan geavanceerde managementprogramma's. Ik ging in 2016 naar de University of Michigan en nam daar deel aan het Advanced Human Resource Executive Program. Dat is het soort investering dat het bedrijf doet om iemand gemotiveerd te houden”, benadrukt Baveja.

Bij DCM Shriram heeft Baveja zich overgegeven aan tal van initiatieven op het gebied van talent- en leiderschapsontwikkeling. In 2007-08 introduceerde de organisatie ontwikkelingscentra voor high-potential medewerkers die konden worden verzorgd. Ze werden toegewezen aan cruciale rollen vanuit het perspectief van opvolgingsplanning. Dertien tot veertien jaar later gaat de reis nog steeds door. “We ondernamen ook het proces om een ​​hoger leiderschapsniveau te ontwikkelen, zoals een assessment. We kregen allemaal feedback over onze sterke punten en verbeterpunten.”

Baveja noemt het alumninetwerk van DCM Shriram. Hij is van mening: "Iedereen die met de organisatie heeft gewerkt, blijft een merkambassadeur. We houden regelmatig contact met hen en organiseren alumniconnecties in Delhi en nodigen mensen uit die al eerder met ons hebben gewerkt.”

Daarnaast is er een evenement genaamd Parichay, dat wordt bijgewoond door managementtrainees en hun ouders. “Het is een jaarlijks evenement voor de nieuwe managementtrainees en hun gezinnen, na afronding van het intensieve introductieproces. We praten niet alleen over het bedrijf met de stagiaires, maar ook met hun families, om hen een idee te geven van wat de organisatie is. We zorgen er ook voor dat de eerste salarischeque wordt overhandigd aan de ouders en niet aan de werknemers, omdat we vinden dat jongeren wat ze hebben aan hun ouders te danken hebben. Het is onze manier om te erkennen dat het succes van elk kind te danken is aan het gezin. Het is een souvenircheque die we overhandigen, het werkelijke salaris gaat op de rekening. Zo bouwt deze organisatie een emotionele band op”, stelt Braveja.

In de toekomst zal de HR-agenda aansluiten bij de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie, maar Baveja Heeft een eigen agenda: groei stimuleren, kostenoptimalisatie bereiken, samenwerken met het bedrijf om een ​​cultuur van out-of-the-box denken te creëren , koester een zuinige mentaliteit en reageer met behendigheid.

PlatoAi. Web3 opnieuw uitgevonden. Gegevensintelligentie versterkt.
Klik hier om toegang te krijgen.

Bron: https://www.hrkatha.com/people/profile/sushil-baveja-when-hr-won-over-journalistic-ambitions/