Een item van een neoliberaal... Dit is een item van een bedrijfsprofessor met weinig directe ervaring in het onderwijs, maar die gelooft dat de economische principes van de vrije markt het antwoord zijn op de (en vrijwel alle sociale) problemen van het onderwijs.

	Deze e-mail doorgestuurd? DE TOEKOMST VAN HET ONDERWIJS Strategische planning met tijdige planning: een sleutel tot het beheren van fiscale uitdagingen op onderwijsgebied PREVIEW Strategische planning met tijdige planning: een sleutel tot het beheren van fiscale uitdagingen op onderwijsgebied MICHAEL B. HOORN DEC 7 ∙ PREVIEW LEES IN APP Veel scholen hebben elk jaar moeite om hun masterrooster op te stellen. Nu het aantal inschrijvingen daalt en er een begrotingsafgrond dreigt, zal de manier waarop scholen hun leraren en klaslokalen gebruiken nog moeilijker worden. Ik sprak met Paymon Rouhaniford, CEO van de startup Timely, om te bespreken hoe hun tool scholen kan helpen slimmer te plannen en scholen in staat te stellen zich op hun hoogste prioriteiten te concentreren. Zoals altijd kunnen abonnees hieronder luisteren, kijken of het transcript lezen. Tijd onderwerp 4:44 De oorsprong van Timely 6:53 Prioriteiten verhogen met Timely 8:08 Camden als casestudy  15:50 Mogelijkheden ontsluiten met zero-based budgeting 18:11 Het “hoe” van Timely 20:35 Complexe criteria aan het model toevoegen 22:48 Budgettering na ESSER   Michaël Hoorn: Om ons te helpen nadenken over enkele stappen die we kunnen nemen om een ​​wereld op te bouwen waarin alle individuen hun passies kunnen opbouwen, hun potentieel kunnen verwezenlijken en een doelbewust leven kunnen leiden, vooral omdat districten recht in de ogen naar een begrotingsafgrond staren nu is het Paymon Rouhanifard. Paymon, het is zo goed je te zien, want we hebben je de laatste paar keer aan de telefoon gesproken, maar niet op video, dus het is goed je te zien. Bedankt dat je bij ons bent gekomen. Paymon Rouhanifard: Bedankt dat je me hebt. Michaël Hoorn: Dus voordat we ingaan op het bedrijf dat je bent begonnen, Timely, en enkele van de eerste successen die je hebt gehad, helpen we ons publiek het probleem te begrijpen. Ik zou graag willen dat u vertelt over uw eigen reis van onderwijsondernemerschap, het werk dat u in het onderwijs hebt gedaan en hoe u tot deze huidige uitdaging en kans komt waarmee u docenten wilt helpen. Paymon Rouhanifard: Ja, het begint allemaal met geleefde ervaring. En dus begon ik mijn carrière als leraar in de zesde klas in New York City, legde een aantal verbanden tussen wat er gebeurde binnen mijn school in West Harlem en de beslissingen die het hoofdkantoor nam en wilde deel uitmaken van die meer systemen. oplossingen op niveau. En dat leidde tot een carrière binnen districten. En dus zat ik in de regering-Bloomberg en werkte ik voor bondskanselier Joel Klein. We werden eruit geroepen. Ik stak de rivier over naar New Jersey, waar ik op openbare scholen in Newark werkte, en werd uiteindelijk hoofdinspecteur van Camden, New Jersey. En Camden was een heel vormende ervaring. Het was een schooldistrict dat onder staatscontrole stond toen ik werd aangesteld. Ik was de eerste superintendent die werd aangesteld na die zeer noodlottige beslissing, en ik was de dertiende superintendent in de twintig jaar daarvoor. Er is dus gewoon veel onrust, veel verloop en verwarring. En die ervaring, en ik beschrijf het als de beste baan die ik ooit heb gehad en die ik nooit meer wil hebben, heeft het werk dat ik vandaag doe diepgaand bepaald. En dus begon ik onmiddellijk nadat ik dat vijf jaar lang had gedaan, onmiddellijk na die ervaring, een non-profitorganisatie genaamd Propel America, die zich in een andere ruimte bevindt, maar het spreekt over een groot pijnpunt dat we in Camden voelden, namelijk dat we het college hebben vergroot. inschrijvingspercentage, hebben we de universiteitscultuur in Camden veranderd. Er hangt een vierjarig universiteitswimpeltje in elk klaslokaal en in de gang. Ik ben daar erg trots op, en tegelijkertijd zag ik een enorme stijging in het aantal stopouts: studenten die de traditionele hogere opleiding verlieten en de arbeidsmarkt betreden met schulden en weinig extra verdienmogelijkheden. En dus zorgt Propel America als het ware voor een oplossing in die kloof van een uitdaging. En dit is er een waarvan ik weet dat je die heel goed kent, de verschillende hoeden die je draagt, Michael. We creëerden een model met de naam ‘banen eerst hoger onderwijs’, dat in feite bedoeld was om jonge mensen een baan voor een leefbaar loon te geven, maar ook de mogelijkheid om studiepunten te krijgen, zodat ze een hogere graad konden bereiken. Dus dat heb ik een paar jaar gedaan, en daarna Timely. In Timely gaat de weg weer terug naar Camden. Het was eigenlijk een bestuursvergadering waar ik aan het begin van ons eerste of tweede schooljaar naar toe ging, en er waren veel boze leraren in de klas, een paar leerlingen en een paar ouders. En ik ontdekte dat we de landing niet hadden aangehouden voor de planning. We hadden geen goede planning voor een van onze middelbare scholen en de leerlingen zaten in de kantine. Er was veel verwarring op school en ik raakte onder de motorkap van de planning. De eerste keer was ik echt verantwoordelijk voor de planning. En wat ik toen leerde was... ik had een soort van drie aha-momenten. Dit sluit uiteraard aan bij Timely. De eerste was dat ik niet kon geloven hoe ontzettend moeilijk het plannen was en hoe ingewikkeld het is om een ​​probleem op te lossen. Het tweede was dat ik niet kon geloven hoe weinig tools en oplossingen er waren. Er was dus eigenlijk geen geavanceerd antwoord op de uitdagingen waarmee we werden geconfronteerd. En dus gebruikten we Google Spreadsheets, whiteboards en bulletinpapier. En ten derde, wat een gemiste kans was het. Planning bevindt zich op dit ongelooflijke kruispunt van de ervaring van studenten en docenten, innovatieve personeels- en budgetoplossingen, en toch zijn we hier, gewoon door Google Spreadsheets aan het scrollen en op een whiteboard op weg naar een planning. Michaël Hoorn: Sorry, ik denk nog steeds: er zijn zoveel plaatsen waar we heen zouden kunnen gaan in dit gesprek, omdat Propel America en de oplossing die je daar hebt gebouwd, volgens mij in veel opzichten zijn tijd echt vooruit was. Ik denk ook aan alle schooldistricten die nu tot dit besef komen van, eerlijk gezegd, de matige resultaten die zoveel hogescholen voor hun studenten boeken. Zelfs als ze ze naar de universiteit krijgen, zoals je begon te doen in Camden, en wat een visionair bedrijf dat was. En het valt mij op dat de Timely vrijwel hetzelfde is als jij het goed zegt. Het grootste gebruik of de manier waarop we de levens van studenten kunnen beïnvloeden, is door het gebruik van tijd en mensen op manieren die beter inzicht krijgen in de vooruitgang die ze nodig hebben om gedaan te krijgen. Laten we dus dieper ingaan op wat Timely is, tegen dat probleem dat je in Camden opmerkte toen je hoofdinspecteur was. Paymon Rouhanifard: Ja. Wij zijn van mening dat het masterrooster het kloppend hart van een school moet zijn. De manier waarop u tijd en middelen gebruikt, is van het grootste belang bij een beslissing die u als systeemleider, als leider op school, kunt nemen. En in plaats daarvan is de realiteit voor de meeste schoolleiders en districtsbestuurders op dit moment dat jullie alleen maar lijden onder dit proces. Je probeert gewoon de finish te halen. En over het algemeen is het uitgangspunt voor de meeste mensen die verantwoordelijk zijn voor de planning dat ze gewoon de planning van vorig jaar overnemen, wat begrijpelijk is omdat er een enorme belemmering is om je planning opnieuw te maken vanwege de complexiteit ervan. En als u het schema doordraait, kunt u onbedoeld zowel inefficiënties als ongelijkheden verergeren. En dus is het idee achter Timely dat je een planning moet maken die is afgestemd op je prioriteiten, die je prioriteiten mogelijk maakt, of het nu gaat om academisch, budget en personeelsbezetting. En om dat te doen heb je een heel geavanceerd hulpmiddel nodig, een geavanceerde set ondersteuningen, en er zijn er gewoon niet veel. Michaël Hoorn: Dus hoe begin je daarmee? Omdat de grote vraag daar is, toch, prioriteiten en een school die duidelijk is over wat die zijn. Ik kan je niet vertellen hoeveel districtsinspecteurs ik ontmoet, en ze zeggen: "Dit zijn onze twintig prioriteiten". En ik heb zoiets van: "Als je twintig prioriteiten hebt, heb je er geen." Dus hoe help je een district en hun leiderschapsteam echt eerst erachter te komen wat het kernpunt is waarop we ons moeten concentreren? © 2023 Michael Horn