Door gebruik te maken van enquêtegegevens van meer dan 66 SaaS-bedrijven, deelt Matt Garratt, Managing Partner van Salesforce Ventures, het landschap van hoe bedrijven hun verkoop- en GTM-strategieën aanpassen om te reageren op de onzekere tijden van vandaag. Adnan Chaudhry, SVP of Sales bij Salesforce, biedt vervolgens bruikbare afhaalrestaurants over hoe u uw verkoopteams kunt heroriënteren, contact kunt leggen met klanten, uw verkoopcompensatie kunt aanpassen en hoe u goed kunt voorspellen in het nieuwe landschap van vandaag.

Adnan Chaudhry | SVP van Sales @ Salesforce

Matt Garrat | Managing Partner bij Salesforce Ventures

Matt Garratt:
Al onze mid-market activiteiten en we gaan het hebben over hoe onze portfolio-bedrijven en hoe Salesforce zich ontwikkelt, en hoe Salesforce onze go to market-strategieën verschuift in deze zeer onzekere tijden en erg opgewonden om Adnan hier te hebben, een van de beste verkoopleiders waarmee ik ooit heb mogen samenwerken. En hij werkt ook samen met veel van de toonaangevende technologiebedrijven, dus hij heeft een heel goed beeld van wat er in de markt gebeurt. En hij heeft ook de, ik weet het niet, voordeel of twijfelachtige onderscheiding, maar heeft dit eerder meegemaakt in 2008 en 2009. Dus veel lessen die daar ook kunnen worden gevolgd.

Adnan Chaudry:
Bedankt, Matt. Goed om hier te zijn.

Matt Garratt:
Volgende dia. Oh sorry. Adnan, je hebt feedback. Daar gaan we. Oke. Dus iedereen past zijn go to market-strategie aan. En ik denk dat aanpassen hier echt het operatieve woord is. Het lijkt erop dat de eerste dagen iedereen zich aan het aanpassen was. En nu lijkt het meer van week tot week en de eerste reacties waren zeker schokkend, gewoon proberen erachter te komen wat er aan de hand was, inchecken bij hun werknemers, ervoor zorgen dat iedereen veilig was, ervoor zorgden dat iedereen gezond was en incheckte bij klanten en hetzelfde deed . En het lijkt erop dat we meer een aanpassingsperiode ingaan om te proberen te stabiliseren om een ​​nieuw normaal te vestigen, en dus gaan we wat dieper in op wat dat betekent.

Matt Garratt:
Ga naar de volgende dia. Dus we gaan hier in twee delen over praten. Ik ga het eerst hebben over enkele van de inzichten die we hebben opgedaan bij het bedienen van Salesforce Ventures-portfoliobedrijven, zowel in termen van wat ze in de markt zien en hoe boekingen en klantenverloop en dergelijke dingen op weg zijn, maar dan ook hoe ze zich hieraan aanpassen tijdens hun marktstrategieën. En dan zal ik het aan Adnan overhandigen en hij zal dieper ingaan en een raamwerk geven van hoe Salesforce zich aanpast, en dan echt enkele van de meer gedetailleerde details bespreken over enkele van de tactieken en strategieën die we zijn in dienst.

Matt Garratt:
Dus voor degenen die niet bekend zijn met Salesforce Ventures, zijn wij de strategische investeringsarm voor Salesforce. We hebben dus wereldwijd meer dan 260 portefeuillebedrijven, het is allemaal bedrijfssoftware, voornamelijk SaaS. Sommige van de bedrijven waar u misschien over hoort, zoals Zoom, veel andere bedrijven op deze lijst zoals Anaplan die u misschien kent en voelt zoals wij, hebben we een aantal onderzoeken gedaan bij het portefeuillebedrijf en gezien de breedte en reikwijdte, voelen alsof het een redelijk goede index geeft van wat er gebeurt in SaaS in het zakelijke softwarelandschap.

Matt Garratt:
En dus zullen we enkele van de enquêtes bekijken die we hebben gedaan, je kunt naar de volgende dia gaan. Dus we hebben een portfolio over een aantal enquêtes onderzocht en om dit op te zetten, is dit grotendeels een bedrijf dat serie A-serie B is en serie C, 80% van de bedrijven viel in die categorie. Dit waren een soort kleine of middelgrote bedrijven met werknemers die over het algemeen 11 tot 250 werknemers hadden, ongeveer 90% van de bedrijven viel binnen dat bereik en verkocht voornamelijk middelgrote bedrijven en ondernemingen. Dus beschouw dit als meer directe verkoop, middenmarkt en een soort van vroegste tot vroege groeifasebedrijven om een ​​beetje na te denken over de onderzoeksresultaten.

Matt Garratt:
Dus als je naar de resultaten zelf kijkt, als je naar Q1 kijkt, niet zo verrassend. Boekingen waren gedaald, ik denk dat zilveren voering, maar niet te veel, 50% van de bedrijven die we onderzoeken, terwijl 76% van plan of beter was, wat redelijk goed was. Het scheidt meestal als je er meer naar kijkt bij bedrijven waarvan het fiscale kwartaal eindigend was in maart versus april. En zeker, wat je hieruit zou gaan horen, was dat bedrijven in staat waren om deals die zich onderaan de trechter bevonden echt te versnellen, in een poging dingen snel te sluiten. En toen april begon, begonnen de zaken wat meer te vertragen.

Matt Garratt:
Dus naarmate je verder gaat en je begint naar Q2 te kijken, niet zo verrassend, verwacht iedereen dat Q2 veel zachter zal zijn. Dus in dit geval verwacht slechts 30% van de bedrijven die we spraken 76% van het boekingsplan of beter te halen. Zeker, een deel hiervan is en veel hiervan zal COVID-gerelateerd zijn. Maar ik denk ook dat het zo is, en Adnan zal hier ook meer op ingaan. Ik denk dat het een beetje een strategie is. Bedrijven waren erg gefocust op klantensucces, het behouden van bestaande klanten die net waren ingecheckt, zien hoe klanten het deden, de gezondheid van het bedrijf beoordelen, de gezondheid van hun eigen werknemers beoordelen, echt focussen op upsell, het sluiten van bestaande deals en niet zozeer focussen bovenop de trechter.

Matt Garratt:
En dus als je kijkt naar waar de pijpleiding zich nu bevindt, op de volgende dia, is de pijpleiding weer plat naar beneden. Nogmaals, niet al te verrassend, enkele vergelijkbare dingen. En dit kwam naar voren toen we ook echt met veel van onze portefeuillebedrijven begonnen te praten. Bedrijven namen contact op met bestaande bedrijven en meldden zich aan. Er was niet veel uitgaande verkoop of marketing. En ik denk echt dat wat we intern en extern hebben gezien, begint te veranderen. Dus vorige week begon ik me echt aan te passen, ik zal niet het nieuwe normaal zeggen, maar een soort van poging om bedrijven te stabiliseren en me echt weer veel meer op outreach gaan richten. Dus we gaan dit over een maand of zo bekijken en het zal interessant zijn om te zien hoe dit in de loop van de tijd verandert, aangezien bedrijven ook echt beginnen te stijgen. En als je kijkt naar churn, dus in Q1, begin je wat vroege tekenen van churn te zien. 30% van de bedrijven zag enige stijging van het klantverloop.

Matt Garratt:
En als je dit op de volgende dia nog wat meer kunt bekijken, als je naar het hele jaar kijkt, verwachten we een aanzienlijke toename van het verloop. 30% van de bedrijven verwacht een stijging van het klantverloop met 1% tot 5%. Nog eens 36 verwachten dat het klantverloop met 6% tot 10% zal toenemen. Ik denk echter dat de zilveren rand hierin is dat slechts 14% van de bedrijven denkt dat het klantverloop met 11% zal toenemen. Dus ik denk dat dit een beetje goed nieuws is in die zin dat SaaS-bedrijven plakkerig zijn. Bedrijven blijven vaak hangen. En dus terwijl ik de churn niet wil minimaliseren, zou een stabiele basis van inkomsten dat het hele jaar door moeten kunnen handhaven.

Matt Garratt:
Dus ik denk dat dat goed nieuws is. Als je wat meer op de churn-nummers ingaat, gebruiken we enkele van de gegevens die Gainsight heeft verstrekt en ze hebben geweldig werk geleverd, ik raad aan om de enquête te bekijken die ze hebben gedaan. Ze gaan echt in churn en klantensucces veel. En dit benadrukt iets dat we echt over de hele linie zien. En dat is dat je een beetje een scheiding ziet in die bedrijven die echt de meest plakkerige, meest kritische oplossing hebben. Dus als je een vernieuwingspercentage hebt van ongeveer 90% tot 95%, zal het churn alleen naar verwachting met nog eens 5% afnemen. Terwijl, als bedrijven een iets hoger verloop hebben en het aantal retenties minder dan 80% bedraagt, het verloop kan oplopen tot boven de 16%.

Matt Garratt:
Ga naar de volgende dia. Dus we krijgen veel vragen over wat best practices zijn, wat bedrijven doen, dus op de volgende dia ga ik dit een beetje kort doornemen, en dan gaat Adnan hier in meer detail op in. Maar enkele van de meest geciteerde strategieën en tactieken van onze portfolio-bedrijven, opnieuw in eerste instantie echt gericht op klantensucces en retentie, van daaruit gericht op upsell versus gericht op nieuwe kansen op de markt. Nogmaals, die verbluffende verschuiving, we zien die verschuiving meer in de afgelopen twee weken naar uitgaande verkopen. En iedereen richt zijn inspanningen echt op die industrieën die minder worden getroffen.

Matt Garratt:
En nu gaat het doel echt om kansen te identificeren, ongeacht de grootte, alleen kansen te vinden die het hoogste percentage van sluiting hebben, te noemen dat ze verkopen wat je kunt, een doos met donuts verkopen als dat nodig is, maar dingen identificeren, ik heb gestolen dat van Adnan. Bepaal wat u kunt en probeer die deals te sluiten. Er is ook aandacht voor het wijzigen van voorwaarden om te proberen deals te sluiten en te versnellen, het verminderen van de tijdverplichtingseisen voor contracten, het vaststellen van prijsminima om sneller tot een ja te komen, en vervolgens ook focussen op contanten en incasso's door meer efficiëntie in dat proces te bouwen. En sommige van onze klanten verschuiven ook een beetje meer naar de zakelijke kant.

Matt Garratt:
Je kunt naar de volgende dia gaan. Ik zal zeggen dat er een aantal bemoedigende tekenen zijn die we hierin zien, en dus heeft 70% van de bedrijven nieuwe inkomstenkansen kunnen identificeren, of het nu gaat om de publieke sector of om de gezondheidszorg, en je ziet gewoon het geheel gaat naar de marktbeweging in hoe verkoopteams zijn geconfigureerd om net veel behendiger, veel sneller te worden, zich aan te passen, te experimenteren, te zien waar kansen liggen en daarvoor te gaan. En ik denk dat een van de andere positieve dingen en dit nu moeilijk te zien is, maar 90% van de bedrijven die we hebben ondervraagd, zei te geloven dat dit een wind in de rug zal creëren voor de bedrijven die uit COVID-19 komen.

Matt Garratt:
En om daar nog wat dieper op in te gaan, vroegen we onze bedrijven naar reizen. 31% van de bedrijven die we hebben ondervraagd, zei dat ze een daling in de verkoop van reizen met 26% tot 50% zullen zien. En dan zei nog eens 24% dat dat met meer dan 50% zal afnemen. En dit is alsof ik hier uit kom, dit is niet nu. Dit gaat vooruit. We stelden ook een andere vraag waarbij een portefeuillebedrijf zei dat 90% van de bedrijven verwacht dat thuiswerk dramatisch zal toenemen. Dus als je dat combineert met enkele van de andere dingen die we zien, gaat het echt, we denken dat het de overgang naar een digitale economie zal versnellen, het zal de digitale transformatie echt versnellen.

Matt Garratt:
En het zal niet alleen zijn dat we denken in zaken als thuiswerktools zoals Zoom of IT-oplossingen zoals VPN, maar het gaat echt veranderen hoe zaken gedaan worden, of dat nu online onderwijs en leren is. Op dit moment is het leren voor bedrijven slechts 10% online. We verwachten dat dit dramatisch zal toenemen. We zien een enorme toename bij mensen die meer automatisering willen, of dat nu RPA is of hun callcenters automatiseert of ook andere delen van hun bedrijf automatiseert. En het zal van invloed zijn op alle industrieën, of we nu supply chains zien verschuiven van productie en bedrijven die overstappen van een enkele bron voor een leverancier in één land naar meerdere landen en die veel wendbaarder en wendbaarder moeten zijn. Dat vereist dus oplossingen die op de cloud zijn gebaseerd en die u binnen een paar dagen of weken kunt laten draaien in plaats van maanden of jaren.

Matt Garratt:
We denken dus dat wat we hieruit zien komen, een enorme versnelling zal zien in SaaS-gerelateerde oplossingen. Dus nogmaals, ik kan niet onderschatten hoe moeilijk het is wat we nu doormaken, maar ik denk dat er een zilveren randje uit komt. Dus wat ik nu wil doen, is overschakelen naar Adnan, en oh, het laatste ook. We hebben al deze gegevens online, als u meer resultaten van de enquête wilt zien. Er is hier een link. U kunt ook naar onze middelgrote Salesforce Ventures gaan en we hebben daar een heleboel middelen. Maar daarmee wil ik nu overschakelen naar Adnan, en hem meer specifiek laten praten over wat Salesforce doet, hoe we onze klanten bereiken en enkele van de kaders en tactieken bespreken die we gebruiken ?

Adnan Chaudry:
Geweldig, Matt, heel erg bedankt. Goedemorgen. Goedenmiddag. Ik ga een paar dingen bespreken. Een daarvan is zeker de aanpak bij Salesforce en enkele van de dingen die we hebben meegemaakt, maar ook een groot deel van wat we in de markt hebben gehoord, tussen het perspectief van Matt en 60 plus portfolio-bedrijven waarmee hij werkt. Ik ben verantwoordelijk voor de Amerikaanse commerciële activiteiten. En dus hebben we bedrijven waarmee ik interactie heb in allerlei industrieën, reizen, vrije tijd, horeca, voor sommige bedrijven die erg hard zijn getroffen, anderen die aan de andere kant zijn geweest en echt een enorme opname in hun bedrijf.

Adnan Chaudry:
Een van de leidende principes die mij persoonlijk heeft geholpen, ik was hier zoals Matt zei, ik was hier bij Salesforce in 2008, 2009. Ik was een accountmanager die zich bezighield met verticale financiële dienstverlening en die in New York. En dus herinner ik me dat ik in New York was en dat de hele markt aan het smelten was. En ik denk dat Salesforce sindsdien veel heeft geleerd. En zeker is de markt daar behoorlijk ver vandaan gekomen. Zeker de Safe Harbor, als ik toekomstgerichte uitspraken doe, is dit grotendeels bedoeld als u beslissingen neemt over Salesforce of productaankopen, maak ze op basis van de huidige configuratie, huidige functionaliteit. Meer hier, ik nodig u uit om dit later te lezen.

Adnan Chaudry:
Maar als we een minuut uitzoomen, zoals we erover denken, denk ik dat dit eind februari, begin maart het geval is over de hele linie, belde ik Marc Benioff, onze CEO had kort na de publicatie van de winst een bedrijf in handen , en sprak over: "Hé, er komt iets aan." En ik denk dat iedereen er een beetje uitzag en een beetje verward was om zelfs maar te zeggen: "Hé, is dit echt een potentiële crisis die eraan komt?" En hier zijn we 60 dagen later, of anderhalve maand later, en we bevinden ons in deze wereldwijde crisis.

Adnan Chaudry:
En eerst wil ik erkennen dat we het hebben over de bedrijfsmodellen van een aantal van onze bredere klanten, enkele dingen die Salesforce doormaakt. Maar dit is een crisis voor de volksgezondheid. Het is een economische crisis. Het is een bedrijfscrisis. En dus leef ik met u mee, uw familie, uw dierbaren, uw bedrijven die vreselijk zwaar zijn getroffen.

Adnan Chaudry:
En in deze drie sleutelklassen sloeg de crisis officieel toe. Ik woon in California. En dus hoewel we vanuit huis werkten en veel wereldwijde reizen voor ons, en zelfs binnenlandse reizen bij Salesforce begin maart stopten, althans Californië, was het echt midden maart toen de schuilplaats in plaats van richtlijnen en zeker het land overal gevolgd. En als je hier kijkt, denk ik dat we er nog zijn. Als ik met klanten praat, zitten ze in een of andere versie van dit crisisbeheer, als je net als ik een ouder bent met drie verschillende scholen die naar boven rennen, zolang die kinderen niet eens weer aan het werk zijn, zit je nog steeds in crisisbeheersing.

Adnan Chaudry:
Maar ik denk dat we als bedrijf echter terug zijn gevallen in stabilisatie. En dan het derde onderdeel wanneer dit allemaal terugkomt, en hoe die nieuwe normaal eruit ziet, en we gaan versnellen. En dit is dus het raamwerk waar ik vandaag doorheen ga lopen. En dit alles mengt zich en weeft ook in en uit. En ik denk dat voor ons het crisisbeheer op zijn tenen in stabilisatie terechtkomt, waar ik denk dat we nu, althans in ons bedrijf, ook kunnen worden beschouwd als de fase van weer aan het werk, en hoe kunnen we onze teams toerusten om werk en wat dat nieuwe normaal ook betekent.

Adnan Chaudry:
En dus gebruik ik die term door elkaar in stabilisatie. En dan is een soort versnelling een soort van hoe we ons bedrijf noemen. Dit wordt dus het raamwerk. En dus in het eerste deel van dit raamwerk, gaat u over crisisbeheersing, ik wil alleen een aantal van de dingen en lessen die we hebben geleerd, delen. Dus drie pijlers hier. Een daarvan was om ons team echt te heroriënteren en je teams opnieuw te focussen en wat betekent dat, dan je activiteiten heroriënteren en vervolgens hoe je je klanten betrekt. Dus elk van deze gebieden heeft wat lessen geleerd en ik was gisteren in gesprek met iemand die met klanten in het onderwijs werkt, en ze proberen nog steeds hun organisaties en hun teams te heroriënteren. Ze proberen er zelfs achter te komen of we hoger onderwijs terugbrengen en wat is de go, no go date voor sommige van de universiteiten. Wanneer moeten we die oproep doen en dat zal waarschijnlijk eind juli voor hen zijn, op zijn best als studenten op de campus verschijnen, en dus bevinden ze zich nog steeds in deze vroege crisis.

Adnan Chaudry:
[onhoorbaar 00:17:17] met bredere hulpinspanningen bij Salesforce, geloven we dat ons platform het grootste platform voor verandering is. En dus zijn we voor ons echt actief geweest in het benutten van ons ecosysteem. We hebben meer dan 50 miljoen PBM-apparatuur op de markt gebracht door alleen onze brede inspanningen en samenwerking met onze partners. We hebben trouwens achterin dit spel een behoorlijk aantal links, veel van de dingen waar ik het over had. Dus als u probeert uit te zoeken waar u informatie kunt vinden, weet dan gewoon dat het eraan komt. We hebben contact opgenomen en we hebben een subsidieproces opgezet voor veel van onze MKB-bedrijven om hen financieel te helpen op welke manier dan ook.

Adnan Chaudry:
We hebben bijvoorbeeld een openbare belofte gedaan om gedurende 90 dagen geen ontslagen te hebben en te kijken hoe dat verder gaat, maar om heel open te staan ​​over alles wat we kunnen doen in deze hulpverlening. En intern was transparantie een groot onderdeel. We moeten onze kanalen heroverwegen voor communicatie en feedback van werknemers. En ik zal je een voorbeeld geven. We hebben elke week een wekelijks wereldwijd gesprek met onze leidinggevende medewerkers voor onze 50,000 medewerkers. Dat was iets dat typisch op dat niveau driemaandelijks werd gedaan. Nu brengen we dat elke week binnen.

Adnan Chaudry:
We voeren verkoopleiderschap uit, alle handen uit de mouwen met klantenservice en ondersteuning en verkoop elke week. Dus die cadans en die feedbacklus zijn echt aangevinkt. En dat is volgens mij de beste methode in de hele branche. En dan ook het valideren van je doelen. Iedereen hier, veel van de bedrijven hier worden geleid door waarden, werden geleid door waarden. We hebben daar geen last van. Maar echt, we moesten opnieuw evalueren hoe we daarover denken. En ons interne jaarlijkse strategieproces wordt een V2MOM genoemd. Het staat voor visie, waarden, methoden, obstakels en maatregelen.

Adnan Chaudry:
We hebben dat proces overgenomen en direct gericht op wat betekent dat voor COVID-19? En dus heb ik die volledige V2MOM aan de achterkant van dit deck als iemand dat wil lezen, en dat gaat over hoe we onze klanten behandelen? Hoe gaan we naar de markt? Hoe denken we over evenementen? Hoe denken we in dit nieuwe tijdperk? En we hebben onze waarden echt overgenomen en toegepast op deze nieuwe methoden.

Adnan Chaudry:
Door deze crisisbeheersing was er ook een mogelijkheid om onze operaties om te buigen. Een daarvan is dat iedereen externe, externe connectiviteit heeft gekregen. Dat is veel uitdaging. We hebben teams die helemaal niet gewend zijn om op afstand te werken. Ze zijn op kantoor gevestigd. En we hebben een aantal teams die puur thuiskantoor zijn, ze staan ​​het dichtst bij de klant. We hebben werknemers die we de afgelopen maand hebben ingehuurd en die nog nooit op locatie zijn geweest, ook niet voor een klant, en nog nooit een enkele werknemer persoonlijk bij Salesforce hebben ontmoet. Dus hoe brengen we ze binnen? Hoe zorgen we ervoor dat ze zich onderdeel van het team voelen en integreren? En daar hebben we dus echt veel werk in gestoken.

Adnan Chaudry:
En voor marketing moesten we 's nachts draaien. We zijn bij een bedrijf dat sterk gericht is op high-touch persoonlijke evenementen. Ik geef je een voorbeeld. Tijdens onze Sydney World Tour hadden we 10,000 registranten. En als alles is afgesloten, moeten we 's nachts draaien. We gingen van een persoonlijk evenement met ongeveer 10,000 registranten, en we leidden het virtueel en leidden alle sessies virtueel, en we hebben enkele praktische tips die we daarover hebben gedeeld. En dat leverde uiteindelijk 80,000 bezoekers op.

Adnan Chaudry:
En wat we via die evenementen ontdekten, is niet alleen dat er een grote honger is naar virtuele, maar op die virtuele evenementen kregen we uiteindelijk veel meer C-opkomst op een hoger niveau dan we anders zouden doen. En dus echt verschuiven van zowel de marketing- als salesopdrachten naar alle virtuele, en vervolgens de organisatie op onze operaties. We moesten ons echt zelf organiseren, en veel hiervan kwam voort uit enkele lessen die we in 2008 hebben geleerd. Ik herinner me dat ik, toen ik een vertegenwoordiger was, nog steeds een soort van behendig en behendig proces rond incasso's, klantenservice. Contractwijzigingen waren nog steeds zo gedecentraliseerd. Daar hebben we al vroeg van geleerd. En dus in dit proces echt rond klantensucces, het ontwikkelen van het financiële plan voor onze klanten. En dus hebben we goede best practices geleerd om meer tools en meer controle in handen te geven van eerstelijnsmanagers, eerstelijnsvertegenwoordigers, zodat de back-end financiële teams en sales ops-teams niet worden overspoeld. En dat heeft echt geholpen door deze boodschap.

Adnan Chaudry:
En boeiende klanten, ik vermoed dat dat het gemeenschappelijke thema is voor iedereen. Hoe doe je het? Als je net als ik bent, ben ik zelfs door zoveel verschillende leveranciers en verschillende spelers in de ruimte gebombardeerd over al deze e-mails, en het is echt moeilijk om die boodschap terug te halen rond wat dat betekent. En dus zijn we voor ons heel selectief geweest. Dus ongevraagd bellen tijdens deze fase, hebben we ons volledig teruggetrokken. Alle niet-kritische uitgaande inspanningen, vooral binnen industrieën die zwaar zijn getroffen, hebben we volledig teruggetrokken.

Adnan Chaudry:
En toen gingen de check-ins eigenlijk over leiden met empathie, diep, diep luisteren. Salesforce, we hebben de markt bedekt met geweldige ideeën, en dus veel van wat we hebben geleerd, hebben we via onze klanten geleerd door intensief te luisteren en zeer betrokken te zijn. En wat we daardoor ontdekten, was dat er een grote honger was om te begrijpen wat er gebeurde. En dus is Leading Through Change een serie die we hebben gelanceerd. Het is beschikbaar voor iedereen die sprekers van derden binnenbrengt, binnenbrengt, we hadden Mark Cuban een paar weken geleden, we hebben Brene Brown voor ons MKB-bedrijf, rond empathie en leidend door moed. En dus is er een enorme vraag naar sommige van deze inhoud.

Adnan Chaudry:
En een ander is er gewoon zijn en mensen vertellen dat je wilt helpen. Salesforce Care is dus ons pakket van verschillende oplossingen in de hele industrie, of het nu de gezondheidszorg, de overheidssector of de publieke sector is. Het is de SMB-ruimte. Er zijn specifieke tools voor elk van die gebieden, specifieke functies. We hebben klanten die volledig geïsoleerd zijn in de zin dat ze ondersteuningsteams hebben die gewend waren om naast elkaar aan een bureau te werken en nu werken ze vanuit hun thuiskantoor. Dus hoe draai je om om een ​​vraag aan iemand te stellen en daarom hebben we tools ingeschakeld en hebben we veel van onze productbundels 90 dagen gratis gemaakt.

Adnan Chaudry:
Dat waren enkele van de lessen die we hebben geleerd tijdens crisisbeheersing. Ik denk dat een deel van de industrie dit ook heeft genomen om te operationaliseren. Ik ga vooruit één raamwerk dat ik gewoon wilde delen vanuit de pijplijn. Ik krijg dat klanten me veel vragen over pijpleidingen. Intern hebben we daar zeker veel aandacht aan besteed. En een gebied dat ik hier zou willen noemen, is dat dit illustratief is. Dit is vrij standaard, zeker buiten Salesforce of de meeste CRM's rond pijplijngetrouwheid in de grafiek. Dus beginnend vanaf links, soort van waar de pijpleiding begint aan het begin van het kwartaal, aan de onderkant, verschillende procentuele veranderingen, en dan zeker waar je eindigt. En de activiteiten met de groene nek zijn gebieden die pijpleidingen creëren, het positieve creëren, het rood is zeker de afbraak. En dus denk ik dat het creëren en sluiten super belangrijk is. Dus elk van deze reepjes, we duiken dieper in, dus zeg niet gewoon: 'Hé, wat is de startpijplijn? Wat is de eindpijplijn? ' Dus maak en sluit, dat [onhoorbaar 00:24:05]

Adnan Chaudry:
Sluit je Q1 nu af. En dus echt de creatie en de afsluiting, wat was de beweging? En we hebben zelfs ontdekt dat het creëren van spiffs en het stimuleren van creëren en sluiten in de huidige beweging in de huidige maand of in het huidige kwartaal een grote opleving veroorzaakte. En dat is ook in de branche het geval. Je hebt zeker je pre-book, je hebt je voorwaartse inkomsten. Ik denk dat we meestal zien dat de grotere ondernemingen over het algemeen meer mogelijkheden hebben om vooruit te komen omdat hun pijpleidingen back-end zijn geladen, en ik denk dat in de KMO-ruimte die voorwaartse beweging een beetje moeilijker was.

Adnan Chaudry:
Dan ga je naar de push, en wat waren de activiteiten, wat waren de problemen voor de push, en voor ons was dit super, super handig omdat projecten worden geannuleerd, ze zijn gepauzeerd of ze zijn gewoon gepusht voor een beetje tijd of misschien denken ze een beetje na over wat hun budget is, hoe ze willen operationaliseren, en dus is het echt super, super belangrijk om deze emmer echt te begrijpen en te segmenteren en eraan vast te houden.

Adnan Chaudry:
En dan zeker veel waardeveranderingen, bepaalde dingen die in de wind komen. Dus voor zowel de middenmarkt, MKB-ruimte als de bedrijfsruimte, denk ik dat ze super kritisch zijn en we vinden zeker, ik denk dat dat in de hele industrie is, de MKB-ruimte, middenmarktruimte, er is veel meer creëren en sluiten en momentum vooraan einde van het jaar, aan het begin van het kwartaal. En dus hebben die een grotere hit gekregen ten opzichte van de grotere ondernemingsbewegingen. Die hebben de neiging om back-end geladen te zijn, vooral of het nu het einde van januari of december is, dus het was echt nuttig om die stap vooruit te zetten. Dus ik zou mensen willen aanmoedigen om echt na te denken over het pijplijnen van deze kerngetrouwheidsfase en het overgaan naar stabilisatie.

Adnan Chaudry:
Dit is nu de volgende fase, ik zou zeggen dat dit het werk is. In sommige elementen voelen we ons hier heel sterk. In andere delen zijn we nog vroeg. Wat zijn in hetzelfde construct de kansen hier? Een daarvan is investeren in uw team, uw activiteiten kalibreren en vervolgens uw klanten opnieuw kwalificeren. En ik kom hier op een paar punten waarvan ik denk dat ze de moeite waard zijn voor het publiek hier. Ten eerste het belang van moreel en welzijn, super, superkritisch, meer dan ooit met de situatie waarin de teams vanuit huis werken.

Adnan Chaudry:
Onze verkoopteams zijn nog nooit zo druk geweest. Het is gek. Niemand zit te kijken naar YouTube of Netflix. Er is echt werk. En het is niet helemaal duidelijk. De verkoop draagt ​​veel hoeden. Je bent klantenondersteuning, je hebt krediet, je bent collecties, je bent in staat, je bent een aantal verschillende dingen. We moeten ons dus echt sterk focussen op hun welzijn. We hebben een dagelijkse 9 Pacific 30 minuten welzijnssessie organisatiebreed. Het ging om mentale gezondheid en welzijn. Het is ons team super behulpzaam geweest. We hebben ons nu opengesteld voor de hele gemeenschap, al onze klanten, iedereen hier. Er zijn details aan de achterkant van dit deck waar u kunt afstemmen, als er enige vorm van inhoud is die interessant is en we hebben dit ook gebruikt als een kans voor zware investeringen in activering en bijscholing. We hebben veel mensen die zijn gevestigd in thuiskantoren, het dichtst bij de klant. Dit is niet nieuw, of het nu in de verkoop is, ik heb kinderen. En ik had onlangs een gesprek met mijn dochter en ze sprak met een van de leraren die net uitzonderlijk was op de Zoom-uitwisseling [onhoorbaar 00:27:24].

Adnan Chaudry:
Voer het uit en nu moeten ze echt aan een andere vaardigheid werken en omgekeerd. En dus was de inschakeling echt belangrijk, we dachten na over onze nieuwe oproepbeweging, onze eerste oproepaanpak, hoe kunnen we dit verdragen? Dat is dus een zware investering geweest. Het andere deel waarvan ik denk dat het top of mind is, gaat waarschijnlijk over stabiliteit. Bijna elke klant met wie ik praat, vraagt ​​me: 'Hé, wat doen we om begeleiding te geven over functies en beloning?' Ik zal je vertellen van wat ik overal op de markt zie, je hebt een aantal bedrijven die om de juiste redenen diep hebben moeten bezuinigen, zijn zeker belangrijk voor hen. Je hebt een aantal bedrijven die niets hebben gedaan. Intern hebben we besloten om garanties te geven aan bepaalde verkoopteams. En dat is dus de beste manier om even te pauzeren en te zeggen: 'Hé, er is een garantie. We hebben je hierin gedekt, focus je gewoon op de juiste beweging. '

Adnan Chaudry:
En daardoor is dat echt geholpen. En als er dan een specifieke tool is waarvan we denken dat die echt nuttig is voor de markt of een deel van onze stack die echt, echt kan helpen, zetten we spiffed en stimuleren we die continuïteit in de nadruk. En dus het plaatsen van spiffs die heel specifiek en tijdgebonden zijn, heeft echt heel veel geholpen. En dan hebben we ook echt moeten afstemmen op nieuwe tools en processen. Er komt zoveel bij de verkoop, zoals ik al zei. Ze spelen elke rol. En dus moesten we echt pocketgidsen maken en ze echt supergericht maken en hetzelfde met marketing.

Adnan Chaudry:
En wat zijn dan de dingen die we meten? En dit is dus om uw operaties te kalibreren. En dus als we zeggen: "Hé, doe het juiste voor de klant, neem de juiste beweging." Dus het soort dingen dat we nu doen en dit is wat ons ook in 2008 heeft geleid, we noemen het AMP. Het staat voor activiteiten, vergaderingen en pijplijn. Dit is het idee van: "Hé, heb de juiste activiteiten, heb de juiste vergaderingen, de pijplijn zal komen." En dus meten we die inputs, want historisch gezien was de output: 'Hé, hier is je nummer. Hier is je pijplijn, ga ervoor. ' Nu moeten we naar een andere statistiek kijken. We moeten kijken naar andere statistieken dan alleen het bereiken van quota. Die dingen komen later.

Adnan Chaudry:
En dan ook prognoses, ik heb een [onhoorbare 00:29:28] afhankelijk van de dealcyclus, dealdagen in het kwartaal. Wat we nu hebben gezegd, is: 'Hé, schakel het COVID-geluid zo goed mogelijk uit. Haal al het COVID-effect weg, en dan vertrouwen en bouw die harde voorsprong echt op met 90% vertrouwen. ” En daarmee heeft dat mensen veel zelfvertrouwen gegeven, een beetje meer gelegenheid om een ​​beetje te zeggen: "Hé, dit spul zal niet raken, maar dit gaat gebeuren.", En dan heeft het dat eerste datapunt, dan maakt het een kaart. En vanaf daar hebben we bovenop dat 90% vertrouwen kunnen bouwen. En dat heb ik met klanten gedeeld. En ik begrijp dat dat echt een goede best practice is geweest.

Adnan Chaudry:
En dan blijft onze marketingstrategie evolueren. We blijven zeker virtuele evenementen uitrollen. Maar we denken echt dat het allemaal om snelheid en relevantie gaat. U moet snel zijn en de inhoud moet zeer relevant zijn. En dus voor ons is veel daarvan rond kleinere, meer intieme rondetafelgesprekken geweest, en ook met de klanten wanneer we met klanten praten, en dat is opengegaan naarmate de zaken zijn gestabiliseerd, aan de macht spreken, de waarheid spreken. En in dat gesprek denk ik dat mensen begrijpen dat de projectstatus echt is bevestigd, is dit aan? Is dit bevroren? Wat gebeurd er? Hoe kunnen we het beste helpen? En door dat gesprek hebben we ons ook op een diep, diep niveau kunnen kwalificeren met die drempel van 90%, en ik denk dat klanten het op prijs hebben gesteld omdat deze projecten niet van de ene op de andere dag opdoken.

Adnan Chaudry:
Ze zijn misschien in sommige gevallen 's nachts bevroren, maar ze staan ​​ervoor open. Als het een project is dat misschien gewoon bevroren is, krijgen veel mensen de toestemming van de klant: "Hé, we blijven dit met onze teams doorwerken." En dat is super behulpzaam geweest. En het heeft ons team ook intern geholpen, want nogmaals, we zijn vaak op locatie, persoonlijk bij sommige van de evenementen. Dus we zijn het soort oplossingsengineering geweest, het bouwen van de juiste ROI is de businesscase, die hebben we nu meegenomen naar virtuele sessies. Maar met toestemming van de klant hebben we echt dieper kunnen gaan, en daardoor hebben we veel kansen op korte termijn ontdekt waar de klanten om vragen, ze smeken om de verkoop.

Adnan Chaudry:
Dat is dus een deel van het hoge niveau in de stabilisatiefase. Ik wilde dit meenemen naar een van de belangrijkste gebieden die ik voor iedereen vermoed, en dat is rond de capaciteit bij het aannemen en hoe denken we over AE's. En dit is slechts een illustratief voorbeeld. Het is een bedrijf met momenteel 50 AE's. Dat zal groeien tot 80 AE's. Hetzelfde model is van toepassing, of je nu vijf AE's hebt en je gaat naar 80 of je hebt enkele honderden AE's en je verdubbelt. En dit was iets dat Salesforce in 2008, denk ik, de aanwerving misschien een beetje stopzette. En wat we leerden was dat er een aantal behoorlijk grote afwegingen waren. En dus leunen we op de markt, je hebt een deel van de berichten gezien die we daar hebben verspreid, Mark is erg luidruchtig geweest over aanwerven. En we leiden naar het aannemen.

Adnan Chaudry:
En dus wilde ik gewoon door enkele van de belangrijkste afwegingen in elk van deze lopen en dus in dit voorbeeld de huidige manier van aanwerven behouden. [onhoorbaar 00:32:31] Sommige bezuinigingen, in dit geval het bedrijf met 50 AE's, u laat 20 personeelsleden vallen en dan bent u 30. Wat is de impact daarvan op uw bedrijf? En dat is dus de impact van capaciteit. Zeker, er zijn andere hendels die u kunt gebruiken om de productiviteit te verbeteren, slijtage te minimaliseren, intern te promoten, dus misschien sneller aan boord, en zeker om de oplooptijd te versnellen. En dit is dus een beetje een ooggrafiek. Je moet een minuutje geduld met me hebben. De verkoopcapaciteit ruilt hier in. In de belangrijkste aanwervingsruimte, als u slechts een quotum van $ 1 miljoen aanneemt, 60% realisatie, is dit wederom slechts illustratief. Iedereen gaat hier zijn gegevens invoeren en anders aan de hendel trekken.

Adnan Chaudry:
Maar in dit voorbeeld, als u het seizoensverhuren doorloopt en het voorbeeld van het inhuren van 10 herhalingen in april, 10 in juli, 10 in oktober, eindigt u het jaar met 80 herhalingen. Hier nemen we ook een vrij grote aanname van een ramp van 90 dagen en zie je de ramp-fase intern. Bij Salesforce zien we onze ramp-cyclus dichter bij ongeveer zes maanden voor een typische AE meer aan de grotere zakelijke kant.

Adnan Chaudry:
En dus zou je hier 88% ramp-capaciteit hebben die naar december gaat en een boekingsimpact van 35 miljoen van de opbrengst. Als u ziet wat er gebeurt, als u de aanwerving van zelfs al die 10 aanwervingen alleen maar uitstelt en u de 10 aanwervingen van april tot oktober pusht, krijgt u slechts 75% verhoogde en ongeveer $ 5 miljoen, ongeveer een $ 3 miljoen hit op uw bedrijf . Maar wat echt interessant is, is dat als je nu wat bezuinigingen maakt, als je van 50 herhalingen naar 30 gaat, je die 20 herhalingen eruit haalt. En dan moet je die aan het einde van het jaar inhuren en zelfs een grote aanname, als je zo snel kunt huren, laat staan ​​oplopen, dus ik denk dat het scenario voor bezuinigingen veel, veel genereuzer is dan het kan anders zijn, waar je uiteindelijk terechtkomt, heb je 50% van je team wordt alleen opgevoerd. Maar de impact van de boekingen is meer dan $ 10 miljoen. En uitgaande van 150,000 OTE, kun je opnieuw het OTE-evenement buigen, je merkt dat je in dit voorbeeld een verlies van $ 10.2 miljoen aan boekingen krijgt. Maar u haalt slechts $ 1.5 miljoen aan winst in kostenbesparingen op.

Adnan Chaudry:
Dus gewoon iets om over na te denken over afwegingen, omdat ik denk dat de markt zo snel beweegt. En ik hoor dat klanten in sommige gevallen echt worstelen met: 'Hé, ik ga nu een aantal diepe bezuinigingen maken en kom er later achter.' En sommige klanten zeggen: "Hé, we gaan vastlopen of in ons geval gaan we er meteen op in en blijven we door deze recessie heen huren, omdat we aan de andere kant denken, met een verhoogde verkoopcapaciteit en dichter bij de klant staan ​​is super, super belangrijk, waardevol. ”

Adnan Chaudry:
Dus dat is slechts één raamwerk dat ik hier wilde delen. En dan om het af te ronden op de derde fase van versnelling of groei als we weer aan het werk gaan, slechts enkele gedachten hier dat we de markt niet opnieuw in het nauw gedreven hebben door goede ideeën, maar enkele van de dingen waar we aan werken met, en de feedback die we ook krijgen. Een daarvan is, onder elk scenario, je moet je team sterker maken, je moet die psychologische veiligheid hebben. Het wordt zeker een vorm van een rollende reboot. En dus moet je flexibel zijn met persoonlijke behoeften.

Adnan Chaudry:
Of het nu in de stabilisatie is of nu, ik denk dat als dingen eenmaal die norm bereiken, je een verwachting van prestaties moet hebben. En dus verwachten we dat elk lid van het verkoopteam prestatiedoelen heeft, en we verwachten dat ze presteren, en dat wordt creatief. We worden scrappy, en dus gaat het niet om: "Hé, we gaan daar zitten en wachten tot het vierde kwartaal, krijgen die ene grote deal en dat wordt het jaar." Nee, in dit nieuwe normaal is dat weg. Het maakt me niet uit in welk segment je zit, iedereen gaat meedoen, iedereen gaat winnen op het bord. Ik denk dat het duidelijk stellen van die verwachting aan het team super belangrijk zal zijn, omdat we een kalibratie moeten hebben.

Adnan Chaudry:
Aan de operationele kant hoor ik dit veel van veel van mijn klanten. Sommige zijn in de detailhandel, andere in de horeca. En dit hele idee van opnieuw binnenkomen in ploegen, je hebt misschien een maandag- en een woensdagdienst en een dinsdag- en donderdagdienst. Hoe hebben we een rollende reboot in de werkruimte. Als iemand ziek wordt of een team ziek wordt, moet u een heel team in quarantaine plaatsen. Dus ik denk dat deze hybride benadering en het aanpassen van de operaties iets meer centraal zal komen te staan. En we gaan proberen om bij sommige van onze klanten voorop te lopen.

Adnan Chaudry:
En dan alleen de behendigheid en het reactievermogen. En hier raakt het elk onderdeel van onze organisatie. Zoals ik al zei, met marketing is ons doel snelheid en relevantie. En hier, operationeel hetzelfde. Er zullen veel onduidelijkheden zijn, of het nu gaat om klantspecifieke of branche- of volksgezondheidsrichtlijnen die onze kant op blijven komen. Dus veel van de operaties, historisch gezien, denk ik dat we meer kwartaal tot kwartaal of jaar tot jaar zijn geweest. Nu kunnen we van week tot week of van maand tot maand gaan, de kortere tijdspanne, kortere bursts en het hebben van die statistieken wordt superkritisch.

Adnan Chaudry:
En dan gaat het erom onze klanten te verheffen. En ik denk dat sommige bedrijven hiervoor goed gepositioneerd zijn, en de digitale transformatie staat voorop. Mensen probeerden hier eerder te komen. Ze sprinten om nu hier te komen en hebben echt de volledige, volledige reis van uw klant en alles wat u doet rond digitale contactpunten. Als je alleen in de detailhandel zit, voor iemand die een winkelervaring of een retourervaring heeft, moet je volledig digitaal zijn. En hier gebruikmakend van wat succesvol is geweest rond de stabilisatiefase, de ondersteuning op afstand, high-touch virtuele exec-evenementen, waarbij veel van de marketing wordt gericht op industrieën die in grote nood verkeren of met nieuwe kansen groeien. En nogmaals, gewoon een verdubbeling van de [onhoorbare 00:37:56] rond jezelf vastbinden aan digitalisering, waardoor slimmere, meer persoonlijke ervaringen mogelijk worden. Dat wordt het nieuwe normaal. Zo krijgen we allemaal onze klanten door middel van digitale transformatie. Dus doe die investeringen nu, wacht niet, zou mijn advies aan u zijn.

Adnan Chaudry:
Enkele bronnen waarmee ik je hier wil achterlaten. Ten eerste Salesforce Care. Hier is de hyperlink die al onze belangrijkste aanbiedingen of productbundels zegt, onze MKB-beurzen, maar ik wilde ook andere afhaalrestaurants geven. Hier is onze dagelijkse, de volgende Veiligheids- en welzijnsacties. Dat is waar we al onze reacties op de markt brengen. Onze beurzen voor kleine bedrijven staan ​​hier. Zoals ik al zei, we hebben een COVID-19 V2MOM. We maken het openbaar. Ik moedig je aan om je in te graven. Leading Through Change nieuwsbrief, nogmaals, we hebben veel thought leaders en change leiders die komen en kunnen nuttig zijn voor jou of je teams als er interesse is. De Be Well Together is de 30 minuten dagelijks 9 uur. Het was ongelooflijk nuttig. Mijn vrouw en ik komen de meeste dagen samen. Het heeft de inhoud echt in huis gebracht in deze nieuwe wereld van opvang.

Adnan Chaudry:
[onhoorbaar 00:39:06] Jij en ik hopen dat jij, je stakeholders, je team veilig zijn en het goed doen. Dus Matt en team, ik denk dat we er nu zijn. Ik denk dat we het openstellen voor eventuele vragen.

Debora:
Dit is Deborah van het SaaStr-team. Ik kan jullie een paar vragen voorlezen als je wilt. Dus we hebben er een die zegt hoe bedrijven nu moeten denken over verkoopteams? Ben je op zoek naar toptalent dat drie maanden geleden misschien niet beschikbaar was? Hoe identificeer je de slechtst presterende wanneer nummers en doelen volledig zijn veranderd of moeten worden? Breng je drastische veranderingen aan of blijf je op koers?

Adnan Chaudry:
Nee, dat kan ik aan. Ik denk dat je gewoon altijd mensen aanneemt. In ons geval hebben we niet losgelaten. Hierdoor blijven we investeren in talent en dus zeker, als je in de markt zit, zoeken we. Kom ons zoeken. Ik denk dat het tweede deel van die vraag, Deborah, volgens mij rond hey was, het is gemakkelijk om er gewoon goed uit te zien met het sluiten van inkomsten en het sluiten van boekingen en te zeggen: 'Hé, hier ben ik. Ik ben de superheld. ' Maar ik denk dat dat in zekere zin het vloed is. Als dat uitkomt, komt het echt in beeld wat de belangrijkste activiteiten zijn bij de toppresteerders. En zoals ik al eerder zei, we kijken naar activiteiten, vergaderingen, pijplijn en de onderliggende moties daaronder zijn superkritisch. Zijn mensen wendbaar? Kunnen ze een nieuwe vaardigheid leren? Kunnen ze snel draaien en bewegen met behendigheid, daar kijk ik echt naar uit en naar uitkijk. Ik heb het laatste deel van uw vraag niet gekregen, alleen om er zeker van te zijn dat ik het had.

Debora:
Sorry, ik trek het gewoon weer omhoog. Kort gezegd, nadat u de prestaties hebt geïdentificeerd wanneer cijfers en doelen volledig zijn veranderd of moeten worden, brengt u drastische veranderingen aan of blijft de koers het laatste deel daarvan.

Adnan Chaudry:
Ja, ik denk dat de ingrijpende veranderingen voor ons nu echt zorgen dat we onze boodschap en onze middelen draaien om voor onze klanten en onze teams te zorgen. De markt zelf, als je afstand neemt van waar we het hier over hebben, kijk je naar de publieke aandelenmarkten. Ik bedoel, de slimste geesten ter wereld hebben niet eens activa kunnen prijzen. De prijzen van activa zijn met 20%, 30% en vervolgens met 20% gestegen in een kwestie van twee weken. En dus denk ik dat drastische veranderingen vanuit dat standpunt, ik zou misschien even pauzeren en nadenken voor massale bezuinigingen of massale, massale beleidswijzigingen op sommige van deze gebieden. Waar we de wijzigingen hebben aangebracht, gaat het er echt om mensen comfort en veiligheid te bieden rond een aantal garanties dat het goed komt.

Debora:
Dus we zien een aantal vragen aan de andere kant. Hoe verzacht je het verloop? Heeft het in de toekomst gevolgen voor het bedrijfsleven? En nog een bijna vergelijkbare vraag, hoe verschilt het verwachte verloop per bedrijfsgrootte?

Adnan Chaudry:
Matt, wil je dat misschien meenemen met een deel van het portfolio dat je aan de kant van de churn hebt gehad en ik kan toevoegen?

Matt Garratt:
Ja, wat betreft de grootte van het bedrijf, ik bedoel, ik denk dat er meer natuurlijke, grotere bedrijven zijn met een grotere kapitaalbasis, stabielere inkomsten. En vanuit dat oogpunt zullen grotere bedrijven wat minder churn ervaren. En dus denk ik dat dat een beetje is hoe de bedrijfsgrootte erin speelt, zou ik zeggen. Het zal ook echt veel meer variëren, afhankelijk van de industrie en sector waarin je speelt. En dan sorry, oh en hoe pakken bedrijven het verloop aan. Ik denk dat Adnan hierop insloeg en sommige dingen waar Nick en het Gainsight-team zich op concentreerden, waren echt inzichtelijk.

Matt Garratt:
Maar het was echt een soort van opheffing van de barrières tussen accountbeheer en klantensucces en verkoop en creëerde echt echt behendige teams om snel te reageren en die klanten te omringen, veel tijd door te brengen en vervolgens over de hele linie flexibel te zijn, of dat nu uitstel is, en het is een klant voor elke klant, en dat is of het nu uitstellen van betalingen, uitstellen van betalingen of soms het geven van een klant, ze niet laten betalen voor alle extra functies van een product dat ze misschien consumeren en ze gewoon in rekening brengen voor de basisprijs om ze aan te houden. Het wordt dus echt creatief om na te denken over wat de beste manieren zijn om die klant te behouden. En soms zal het echt heel specifiek zijn voor wat hun behoeften zijn. Maar flexibiliteit, luisteren, empathie is echt het belangrijkste.

Adnan Chaudry:
Ja, en ik zou hieraan willen toevoegen dat [onhoorbaar 00:44:02] online verkoopteam voor frontlinieleiding de beste kennis heeft over hoe de oplossing kan worden gedraaid om de klant te helpen. Misschien is dit team door de klant gepauzeerd, maar de oplossingen zijn, uw aanbod kan hier worden toegepast. En ze zijn veel wendbaarder als je ze die flexibiliteit geeft. En dus wat misschien lijkt, he, het is een contractonderhandeling of een betalingsprobleem is echt agile. Maar als je het laat lijken alsof het een operatie en financiële goedkeuring is, dan zit je een beetje vast op dat pad.

Debora:
Dus vooruit, we hebben hier een paar vragen over. Kunt u voorbeelden geven van nieuwe tools die tijdens deze crisis zijn ingezet, die hebben geholpen om klanten beter te betrekken?

Adnan Chaudry:
Zeker. Ik kan er een paar geven. Een van onze voorbeelden is zelfs met Tableau. Tableau is een acquisitie die Salesforce ongeveer een jaar geleden heeft gedaan. Die visualisatie, we hebben zojuist de markt geopend. En dus gebruiken de openbare sector, gezondheidsklinieken hun dashboards op sommige van deze oplossingen. En alleen al het beschikbaar stellen van deze tools was super nuttig. Verder hebben we een aantal tools voor callcenters op afstand of remote service- of remote service-teams. Hoe geef je ze iets dat vooraf is geconfigureerd en dat ze heel snel kunnen inschakelen? Dus dat is super behulpzaam geweest. Veel samenwerkingstools die niet alleen zijn gekoppeld aan doeleinden van pure samenwerking, maar het volgende niveau waarop ze zijn gekoppeld aan de gegevens zelf. En hoe werk je samen aan de data? Dat is super behulpzaam geweest. Veel hulpmiddelen en oplossingen, bijvoorbeeld omdat we het team mogelijk maken, zelfs snelle video's die we bijvoegen versus mensen laten zitten door lange webinars of de ervaringsgerichte training, gewoon een soort snelle handleidingen maken, snelle zakgidsen hebben ook erg behulpzaam geweest.

Matt Garratt:
Ja, misschien om een ​​ding toe te voegen waarvan ik denk dat je het raakt, is dat een soort van secundair effect van een SaaS-bedrijf zijn, waarvan ik denk dat het grote gevolgen zal hebben, en dat heeft samenwerking niet alleen het pure loon om samenwerkingshulpmiddelen te spelen , maar de inherente aard van SaaS om samen te werken aan het binden van de gegevens en een voorbeeld daarvan als een bedrijf in ons portfolio Propel PLM, het is een ontwerptool, een product lifecycle management tool en het stelt bedrijven in staat om een ​​nieuwe uit te brengen ontwerp om gemakkelijker samen te werken met andere leveranciers en fabrikanten, en dus is het logisch om dat als een cloudgebaseerde oplossing te hebben, heel logisch omdat alle dingen die u associeert met SaaS-oplossingen.

Matt Garratt:
Maar met die samenwerkingscomponent waar u aan denkt, verplaats ik mijn toeleveringsketen van een land in Azië naar misschien een land in Mexico. En we hebben elkaar nog nooit persoonlijk ontmoet, we moeten dit in dagen doen in plaats van weken, dat moet je niet alleen hebben. Ik bedoel, er is geen andere manier om het te doen dan in de cloud, maar dan werk je ook rond dat project en dat die tools echt ingewikkeld moeten worden gekoppeld aan de ontwerpwijzigingen, de kwaliteitsborgingssystemen. Dus het was iets waarvan ik altijd dacht dat het een eye-opener was in termen van dat secundaire effect van waarom SaaS-oplossingen in de toekomst zo impactvol zullen zijn.

Debora:
Dus jullie noemden allebei video op verschillende tijden, video en omdat we apart waren gedurende deze tijd, zien we een paar vragen in deze zin. Bent u in staat om grote of liever zakelijke deals te sluiten die in het verleden het meest nodig waren voor fysieke vergaderingen of worden ze naar het volgende kwartaal geduwd?

Adnan Chaudry:
Ja, ik heb nog nooit in mijn leven meer leidinggevenden aangeraakt in een cyclus van 30 tot 45 dagen, het feit dat ik nooit in een vliegtuig ben gesprongen. Het hele idee om naar [onhoorbaar 00:48:14] te vliegen, heeft nu echt hulp nodig. En dus is het korte antwoord ja, ik ga zelfs nog een stap verder. We hebben onze aanpak echt moeten heroverwegen, omdat veel van de, zoals ik al eerder zei, wanneer we architectenateliers of oplossingen doen, we hebben kunnen draaien en een van de manieren waarop we dat hebben gedaan, is dat we innerlijk doordacht geweest. We hebben onze interne strategiesessies of interne vergaderingen voor onszelf uitgevoerd, het feit dat we dagelijks moeten lopen, sorry, wekelijks, alle handen met bijvoorbeeld 50,000 werknemers, betekent dat we moeten krijgen de tools die zijn opgezet die al die inhoud en die feedback kunnen opnemen en blijven werken. En dus komen vooral voor grootschalige organisaties naar ons toe om ons om begeleiding te vragen. En mijn ervaring is dat ze kopen en geïnteresseerd zijn. En maak dus uw boodschap relevant en ga snel.

Debora:
Het lijkt er dus op dat we tijd hebben voor ongeveer één, misschien nog twee vragen. En ik wil een beetje volgen in overeenstemming met waar we het net over hadden. Dit is specifiek voor Adnan, maar staat natuurlijk open voor beide. Hoe leunt uw verkooporganisatie op ISV-partners om inkomsten, relaties, enzovoort voor co-sell te genereren? Richt je je helemaal op die samenwerkingen als middel om nieuwe kansen aan te gaan?

Adnan Chaudry:
100% ja. Ik bedoel, we hebben een heel sterk, gezond ISV-kanaal. Wat er nu komt, zijn echt interessante use-cases. Sommige van onze ISV-partners zien hun bedrijf alleen maar groeien en anderen proberen erachter te komen hoe ze hun boodschap kunnen heroverwegen. En dat is dus een kernprincipe van ons bedrijf en hoe we naar de markt gaan, of het nu via het kanaal is of zelfs onze verkoopteams en dat oplossingscentrum voor onze klanten plaatsen, en dat is nog nooit zo gezond geweest. En ik ken Matt niet als je daar een andere ervaring mee hebt.

Matt Garratt:
Ja, ik ben ook gewoon heel trots geweest op hoeveel van de ISV's in deze periode hebben gereageerd. Dus of het nu SI's of softwarebedrijven zijn die ons echt echt helpen en klanten helpen, of het nu gaat om een ​​staande oplossing zodat bedrijven kunnen volgen, zorgbedrijven kunnen volgen dat hun zorgverleners hun werknemers kunnen volgen wat hun PBM-behoeften zijn en op die manier kunt u, dit was een bedrijf dat dit in Canada doet, verspreid dat in heel Canada, of zoals ik al zei, Propel leunend, in de productieruimte voor PBM-apparatuur. Sommige van deze bedrijven hebben misschien expertisescenario's die we niet hebben, en omdat we niet alleen draaien om hoe we kunnen helpen, hoe we deze oplossingen kunnen oplossen, hebben we echt op veel van onze ISV's vertrouwd, zoals hoe lossen we COVID op, maar hoe verkopen we in sommige van deze andere marktsegmenten op nieuwe manieren die we hebben en naarmate er nieuwe behoeften ontstaan, of het nu gaat om gezondheidszorg, onderwijs of productie.

Debora:
Dus het lijkt erop dat we eigenlijk geen tijd meer hebben. Maar heel erg bedankt. We worden zo overspoeld met vragen, dus we zullen zeker alle vragen en antwoorden delen met het Salesforce-team en ervoor zorgen dat u de kans krijgt om ze te beantwoorden.

Matt Garratt:
Juist, heel erg bedankt.

Debora:
Bedankt. En zie jullie in de volgende presentatie.

Adnan Chaudry:
Graag gedaan. Bedankt.

Bron: https://www.saastr.com/sales-and-gtm-in-uncertain-times-with-adnan-chaudhry-and-matt-garratt/