Afl. 317: Rachel Hepworth is VP van Marketing @ Pilot, de startup die de beste boekhoud-, belasting- en CFO-diensten biedt voor groeiende bedrijven. Tot nu toe hebben ze meer dan $58 miljoen opgehaald bij enkele van de beste in de branche, waaronder Index Ventures, John Collison, Paul English, Drew Houston, Frederic Kerrest, Diane Greene en nog veel meer ongelooflijke namen. Wat Rachel betreft, voordat ze bij Pilot kwam, zag ze de hypergroei van Slack uit de eerste hand en vervulde ze een aantal verschillende rollen, waaronder hoofd van Growth Marketing en vervolgens ook hoofd van Self Service en Platform Marketing. Vóór Slack bracht Rachel vier jaar door bij LinkedIn, waar ze leiding gaf aan het productmarketingteam voor contentervaringen. Ten slotte heeft Rachel vóór LinkedIn bijna drie jaar bij Climate Corporation doorgebracht, voordat ze voor $ 4 miljard naar Monsanto vertrokken.

Pssst 🗣 Ben je dol op onze podcastinhoud? Luister naar het begin van de aflevering voor een promotiecode voor onze komende evenementen!

In de aflevering van vandaag bespreken we:

* Hoe Rachel vandaag de dag van marketingmanager bij Climate Corporation naar VP marketing bij Pilot is geëvolueerd? Wat waren Rachels grootste inzichten uit haar tijd toen ze de hypergroei bij Slack zag?
* Hoe denkt Rachel tegenwoordig over organische groei en het stimuleren van mond-tot-mondreclame? Hoe denkt Rachel dat ze nauwkeuriger kunnen worden gevolgd en gemeten? Hoe denkt Rachel over de optimale verhouding tussen betaalde en organische groei? Zou Rachel het ermee eens zijn dat je terugverdientijd verdubbelt met elke $ 5 miljoen die je uitgeeft?
* Zien we met de opkomst van productgestuurde groei een fundamentele verschuiving in de structuur van verkoop en marketing? Hoe ziet Rachel tegenwoordig dat marketing ooit dichter bij de functie van klantensucces komt? Wat is de optimale manier om klantsucces en marketing samen te laten werken?
* Hoe denkt Rachel over het belang van het onder de aandacht brengen van uw klanten? Waarom gelooft Rachel dat data je het wat vertellen en dat klantgesprekken je het waarom vertellen? Wat is de juiste manier om uw klantgesprekken te structureren? Waar gaan zoveel mensen hier de fout in?

Afl. 318: De eerste stap naar succes bij MKB-klanten is het besef dat het geen one size fits all-scenario is. Bedrijven hebben een gespecialiseerde aanpak nodig voor MKB-accounts, anders dan de tactieken die voor Enterprise worden gebruikt. Accel-partner Andrei Brasoveanu gaat in gesprek met Agnes Bazin Doctolib over hoe u een gericht en effectief verkoopproces kunt creëren, op maat gemaakt voor het MKB.

Deze aflevering wordt gesponsord door Belastingpot.

SaaStr's reeks favorieten van de oprichter beschikt over een van SaaStr's beste van de beste sessies die je misschien hebt gemist.

Deze podcast is een fragment uit Agnes' sessie op SaaStr Europa 2019.

Als je meer wilt weten over de show en de gepresenteerde gasten, kun je ons hier volgen op Twitter:

Jason Lemkin
Saastr
Harry Stebbings
Rachel Hepworth
Agnes Bazin

Hieronder hebben we het transcript van Harry's interview met Rachel gedeeld.

Harry Stebbings: Dit is de officiële SaaStr-podcast met mij, Harry Stebbings op HStebbings1996 met twee B's op Instagram. En daar kun je gasten voorstellen en vragen stellen voor toekomstige afleveringen, en ik zie je daar heel graag. Maar in de show van vandaag, en het is al een tijdje geleden dat we ons echt in de wereld van SaaS-marketing hebben verdiept, kan ik met veel plezier zeggen dat alles vandaag verandert en ik ben erg opgewonden om Rachel Hepworth, VP Marketing bij Pilot, te verwelkomen. startup die de beste boekhoud-, belasting- en CFO-diensten biedt voor groeiende bedrijven. Tot nu toe hebben ze meer dan $58 miljoen opgehaald bij enkele van de allerbesten in de branche, waaronder Index Ventures, John Collison bij Stripe, Paul English bij Lola and Kayak, Drew Houston bij Dropbox, Frederic Kerrest bij Okta, Diane Greene en vele anderen. nog meer ongelooflijke namen.

Harry Stebbings: Wat Rachel betreft: voordat ze bij Pilot kwam, zag ze de enorme groei van Slack uit de eerste hand en vervulde ze een aantal verschillende rollen, waaronder hoofd van Growth Marketing en vervolgens ook hoofd van Self Service en Platform Marketing. Vóór Slack bracht Rachel vier jaar door bij LinkedIn, waar ze leiding gaf aan het productmarketingteam voor contentervaringen. En tot slot, vóór LinkedIn, bracht Rachel bijna drie jaar door bij Climate Corp, voordat ze voor $ 1 miljard naar Monsanto vertrokken. Ik wil ook Waseem van Pilot en Mark van Index enorm bedanken voor een aantal fantastische vraagsuggesties vandaag. Dat waardeer ik echt enorm.

Harry Stebbings: Dat is voor mij echter voldoende. Ik ben erg enthousiast om het stokje over te dragen aan Rachel Hepworth, VP Marketing bij Pilot.

Harry Stebbings: Rachel, het is een genoegen je vandaag in de show te hebben. Zoals ik al zei, ik heb zoveel geweldige dingen gehoord van je geweldige oprichter Waseem en daarna ook van Mark bij Index. Heel erg bedankt dat je vandaag bij mij bent gekomen.

Rachel Hepworth: Bedankt, Harry. Blij om hier te zijn.

Harry Stebbings: Ik zou echter graag willen beginnen met iets over jou, Rachel. Vertel eens, hoe ben je terechtgekomen in wat ik de wondere wereld van SaaS noem, maar kom je vandaag naar mij toe, het geweldige hoofd marketing bij Pilot?

Rachel Hepworth: Welnu, het begin ervan is een nogal lang en kronkelig verhaal en ik zal je het meeste ervan besparen. Maar ongeveer vijftien jaar geleden ging ik niet naar school. Ik had allerlei willekeurige, maar enigszins interessante banen gehad, waaronder de verkoop van kaas. En ik besloot dat ik me bij een startup wilde aansluiten omdat ik jong was, ik geen verantwoordelijkheden had en risico niets betekende. En ik sloot me aan bij een bedrijf genaamd Weatherbill, dat feitelijk een markt voor weerderivaten was, die nog niet eerder bestond. En dit was een enigszins vreemde maar werkelijk grote kans, omdat blijkt dat bijna elk bedrijf economische gevolgen ondervindt van het weer. Het idee is dat u dat risico wilt kunnen beperken, net zoals u dat met elk ander soort verzekeringsrisico zou doen. Maar als ik heel eerlijk ben, trok het logo mij naar het bedrijf. Ze hadden een schattig klein parapluutje en dat vond ik destijds heel vriendelijk.

Rachel Hepworth: En dus waagde het bedrijf een gokje op mij, ik waagde een gokje op hen. En daarna besteedde ik het jaar daarop aan het leren over technische marketing, waarbij ik elke fout in het boek maakte. En eigenlijk helpt het bedrijf het bedrijf helemaal niet echt. En dit was precies rond de tijd van 2006 tot zeven jaar. Na een jaar besloot ik dat de definitie van krankzinnigheid inhield dat je bleef doen wat je altijd had gedaan, in de hoop op andere resultaten. En dus ging ik terug en begon me eigenlijk veel meer te concentreren op klantontwikkeling en productmarketing dan op het genereren van vraag. En ik had destijds niet eens woorden voor deze functies. Het is gewoon het soort werk dat ik deed. En ik besefte dat Weatherbill eigenlijk niet geschikt was voor de productmarkt toen ik begon, en het is nooit goed om marketeer te zijn bij een bedrijf zonder productmarktfit. En dus heb ik een hele tijd besteed aan het uitzoeken wie eigenlijk onze doelgroep was. Blijkt dat dit niet bij elk bedrijf ter wereld het geval is.

Rachel Hepworth: Wat vinden ze leuk? Wat ontbrak er aan het product waardoor ze het niet konden kopen? Hoe moesten we de manier veranderen waarop we naar de markt gingen? En uiteindelijk werd Weatherbill omgedoopt tot The Climate Corp en verkocht het voor ongeveer een miljard dollar aan Monsanto. Dus we kwamen er wel achter, maar middenin de financiële crisis leek het erop dat het bedrijf failliet zou gaan. We verkochten niets en het was een behoorlijk ongelooflijke leerervaring, maar waarschijnlijk niet een ervaring die ik binnenkort zou willen herhalen. Door grote stress komen geweldige lessen voort, maar ik heb het gevoel dat ik die lessen heb gehad en dat ik die ervaring niet in de vorm van een herhaling hoef te doen.

Rachel Hepworth: Maar na Climate Corp kwam ik bij LinkedIn terecht, wat een heel andere ervaring was omdat LinkedIn destijds net openbaar was geworden. Dit was 2012, en dat was echt waar ik leerde hoe ik op grote schaal op de markt kon brengen en opereren, data kon gebruiken en heel rigoureus kon testen en veel van de fundamentele best-in-class-praktijken van marketing leerde. Omdat je bij een startup erachter komt hoe je slordig kunt zijn en dingen voor elkaar kunt krijgen. Je ontdekt niet noodzakelijkerwijs de optimale manier om dingen gedaan te krijgen. Bij LinkedIn begon ik aan de prosumer-abonnementskant van het bedrijf en uiteindelijk schakelde ik over naar de consumentenkant, wat meer gaat over de LinkedIn-feed en -video en SlideShare en een soort beheerde PMM's die al deze functies aanstuurden die hebben bijgedragen aan de dagelijkse betrokkenheidsstatistieken van LinkedIn.

Rachel Hepworth: En dat was echt een geweldige ervaring, maar na vier jaar had ik de drang om terug te gaan naar iets kleiners. LinkedIn groeide van 2,000 naar 12,000 medewerkers terwijl ik bij het bedrijf werkte. En die groei was heel spannend, maar met 12,000 zijn er veel mensen, de communicatie wordt moeilijker en ik wilde gewoon iets kunnen opbouwen. En dus ging ik naar Slack om hun groeimarketingteam te starten. En Slack had destijds ongeveer 500 werknemers. Het was een heel mooi bedrijf van formaat. Ze waren duidelijk geschikt voor de productmarkt, ze groeiden als kool, maar ze waren nog steeds klein. Mensen vergeten hoe klein Slack destijds was. En ze hadden nog veel dingen uit te werken.

Rachel Hepworth: Binnen het groeimarketingteam hebben we heel nauw samengewerkt met het groeiproductteam, het analyseteam en het engineeringteam, en het was echt: hoe optimaliseer je die echt sterke Slack-trechter? We hadden zoveel mensen die over Slack hadden gehoord dat ze Slack wilden proberen, maar ze wisten echt niet wat het was en we wisten ook niet hoe we het moesten beschrijven. En dus maakte het het moeilijker voor mensen om er snel waarde uit te halen, omdat ze in Slack terechtkwamen en zeiden: "Oké, ik stuur een bericht naar iemand, maar waar is het groter, dus wat?"

Rachel Hepworth: En dat was dus een groot deel van waar we ons op concentreerden: hoe lever je waarde aan al die gebruikers die je product proberen? Maar omdat er zo weinig wrijving is, is het zo gemakkelijk om te beginnen. Dat betekent dat de intentie niet zo hoog is. Er is geen vergrendelingseffect. En je ziet veel verloop in die eerste paar dagen. Ik besteedde het grootste deel van mijn tijd aan het werven van gezonde, actieve klanten, niet alleen op het werven van klanten, maar ook op het werven van gezonde, actieve klanten. En na een paar jaar leidde ik uiteindelijk ook het grootste deel van het Slack-productmarketingteam. Echt uitzoeken hoe je nieuwe functies op de markt kunt brengen. En hoe verkoop je, terwijl Slack de markt opging, een product dat zo gefocust was op bottom-up gebruikersgroei, en verkoop je het aan de onderneming? Omdat het echt een heel andere spier is.

Rachel Hepworth: En toen werd ik enthousiast door Pilot vanwege een paar verschillende dingen. Een daarvan is dat Pilot een bedrijf is dat de boekhouding en uiteindelijk de grotere financiële backoffice voor het MKB automatiseert. En het is een hele, hele grote markt. De dingen die ik heb geleerd van Climate Corp, LinkedIn en Slack is dat de marktomvang erg belangrijk is. Als je een geweldig product hebt met een totale marktomvang van $10 miljoen, kun je het vermoorden. Maar het wordt altijd maar een leuk bedrijfje. En dus is de omvang van de kans zo belangrijk. En voor de boekhouding, deze dienst die bijna verplicht is en zeker nodig is voor vrijwel elk klein bedrijf, heb je het alleen al in de VS over een TAM van $60 miljard. Echt een legitieme enorme markt. Iedereen heeft het nodig. Niemand vindt het leuk. Het is een behoorlijk rijpe industrie voor disruptie, omdat er op dit gebied geen grote speler is die het echt kapot maakt.

Harry Stebbings: En ook niemand houdt van boekhouden.

Rachel Hepworth: Ja, dat is een andere uitdaging waar we over kunnen praten, maar dan precies. Ja. Niemand vindt het leuk. In het beste geval zegt iedereen dat het goed is. Ik betaal voor boeken, ik krijg een paar boeken, denk ik. De overheid dwingt mij tot, ho brom. En de tweede uitdaging is dat als je met een MKB-bedrijf te maken hebt, het eigenlijk gaat om het werven van klanten op grote schaal. En dat is fundamenteel een marketinguitdaging. En dit is dus geen freemium-product. Er zijn kosten verbonden aan het bezorgen van boeken aan klanten. We kunnen het niet zomaar weggeven. En we mikken niet op deals van $100,000 of miljoenendeals waarbij je een verkoopteam kunt hebben dat op jacht gaat naar de juiste klant. Je moet echt een manier vinden om de groei te stimuleren in een format dat schaalbaar, herhaalbaar en winstgevend is voor dit zeer, zeer grote publiek. En dat zal in wezen neerkomen op een marketinguitdaging, die voor mij heel interessant en opwindend was.

Harry Stebbings: Laten we dieper ingaan op die marketinguitdaging, want als je het over die groei hebt, zoals je daar zei, zijn het verschillende ACV's en verschillende soorten stijlen. En als we het dus hebben over vriendelijke organische groei en mond-tot-mondreclame, zeggen veel mensen vandaag de dag: het is niet te traceren, het is onmeetbaar en tot op zekere hoogte bijna gekleineerd. Ik denk dat mijn eerste vraag is: bent u het eens met de stelling dat mond-tot-mondreclame en organisch materiaal deze onvindbare, onmeetbare weg zijn?

Rachel Hepworth: Het is zeker moeilijker te volgen dan een Facebook-advertentie. Wat niet? Maar dat betekent niet dat het onmogelijk is. En het is iets waar ik veel over heb nagedacht, omdat vooral bij Slack organische groei en mond-tot-mondreclame zulke krachtige hefbomen waren. En als je het gevoel hebt dat je er geen controle over hebt, heb je geen goed gevoel over je lot, omdat je eigenlijk gewoon afhankelijk bent van wat er op de markt gebeurt. Het is geen totale zwarte doos. Ik kijk naar de groei van onze organische acquisities. Ik kijk naar de groei van onze acquisities die voortkomt uit verwijzingen, gewoon natuurlijke verwijzingen waarbij een klant belt en zegt: "Die en die heeft me over dit product verteld", wat eigenlijk een behoorlijk hoog percentage is. En zo kun je het behoorlijk specifiek volgen. Maar een andere, meer indirecte manier waarop ik erover nadenk, is dat ik het volg via NPS, omdat je zonder een hoge NPS geen verwijzingen krijgt. En dan nadenken over hoe je een omgeving kunt creëren waarin mond-tot-mondreclame en organische groei sterker gaan groeien. En het is niet alleen maar achterover leunen en zeggen: "Ik hoop dat het gebeurt."

Harry Stebbings: Is dat het focussen op hyperlokale, geocentrische gebieden waarvan je weet dat er een gemeenschap van kleine bedrijven is en als je je er op richt en erin doordringt, is er een grotere kans op viraliteit via mond-tot-mondreclame als je binnen die hechte gemeenschap zit? het soort strategische dingen dat u via mond-tot-mondreclame op de site doet?

Rachel Hepworth: Dat hoort erbij en dat is zeker bij Pilot. Een van de dingen die we hebben gedaan, is dat we ons aanvankelijk op startups hebben gefocust, omdat ze zo'n hechte gemeenschap vormen die voortdurend om aanbevelingen vraagt. En dus zal de ene oprichter een andere oprichter om advies vragen over het opzetten van zijn bedrijf. En dat creëert dus een heel natuurlijke omgeving waarin mond-tot-mondreclame kan floreren. Maar eerst en vooral: je moet een product of dienst hebben waar over gepraat kan worden. Want zelfs als je in die hechte gemeenschap zit, als niemand het leuk vindt wat je verkoopt of als ze denken dat het middelmatig is, zullen de aanbevelingen niet gebeuren. En dus denk ik expliciet na over het meten van je mond-tot-mondreclamepotentieel, omdat dat in werkelijkheid is wat er gebeurt als de ervaring van een product of dienst de verwachtingen van de persoon die het koopt enorm overtreft. En ik denk daarover na in termen van Pilot, omdat u bijvoorbeeld de boekhouding bij ons koopt, en elke maand leveren wij u nauwkeurige boeken en dat is geweldig. Je kocht iets, wij gaven het aan jou, we deden waarvoor je ons betaalde.

Rachel Hepworth: Maar niet veel mensen zullen naar hun vriend toe rennen en zeggen: 'Raad eens? Ik vond deze boekhouder en ik betaalde ze voor onze P- en L-verklaring en toen gaven ze het aan mij en het was geweldig en je zou het moeten gaan proberen. Dat gaat gewoon niet gebeuren. Maar als we u boeken zouden bezorgen en zouden zeggen: "Hé, hier zijn uw verklaringen en we hebben gemerkt dat u twee keer zoveel betaalt voor uw Salesforce-abonnement als de standaard voor de startup-industrie, dan kunt u daarover onderhandelen en $ 30,000 per jaar besparen." Dat is iets dat mensen niet verwachten. Dat is een extra stukje waarde. En dat is iets waarbij ze naar buiten zullen gaan en zeggen: “Hé, het bedrijf waar ik gebruik heeft me net over dit ding verteld. U moet ze eens proberen, want ze geven u andere waardevolle informatie die uw bedrijf kan helpen succesvoller te worden of te groeien.”

Rachel Hepworth: Het gaat over het daadwerkelijk waarmaken van wat de verwachtingen waren, wat je ook hebt ingesteld. En dat is opzetten, hoe meet je dat? En hoe begrijp je dat je dat doet? En dat alleen mensen bieden waar ze voor betalen echt niet genoeg is, denk ik, is de sleutel tot het vinden van hefbomen om mond-tot-mondreclame en organische groei echt in een veel hogere mate te stimuleren.

Harry Stebbings: Nee absoluut. Het doet me eigenlijk denken aan Gusto, het loonadministratiebedrijf voor werknemers, dat zich realiseerde dat er eigenlijk geen meldingen worden verzonden wanneer traditionele loonadministratiebedrijven mensen betalen en daarom sturen ze een leuke e-mail met de mededeling: "Hé, je bent net betaald, ga het vieren", in wezen. Het is eigenlijk niet echt een toegevoegde waarde, maar het is iets extra's dat mond-tot-mondreclame stimuleert, wat ik leuk vond.

Rachel Hepworth: Het is een moment van verrukking voor mensen en dat is wat hen aan het praten brengt.

Harry Stebbings: Helemaal. Absoluut. Ik denk echter dat als we kijken naar de marketingsplitsing en oprichters vaak vragen: "Oké, dus ik wil duidelijk heel graag mond-tot-mondreclame en biologisch", maar de juiste verhouding tussen biologisch en betaald en hoe die relatie eruit ziet is een moeilijke. Hoe denkt u over de voor u optimale verhouding tussen betaald en biologisch?

Rachel Hepworth: Ik denk dat het altijd zal afhangen van het bedrijf en de specifieke markt en het model waarin je je bevindt. En één ding waar ik altijd over aarzel, is dat ik niet denk dat er vaste regels zijn. Afgezien daarvan heb ik voor mij nog nooit een bijzonder succesvol B2B-bedrijf zien floreren met betaald geld als dominant kanaal. En dus heb ik een sterk perspectief dat als biologisch op de een of andere manier of in welke vorm dan ook niet het grootste deel van je aankopen drijft en het niet 90% hoeft te zijn, maar nog steeds de meerderheid, vooral in de beginperiode toen je Als je die early adopters wilt aantrekken die de grootste voorstanders zijn, denk ik dat je, als je dat niet hebt bereikt, een probleem hebt met de pasvorm van de productmarkt en dat je afstand moet nemen van de betaalde advertentie-uitgaven en mensen door de trechter moet dwingen en denk na over hoe u een betere ervaring creëert of hoe u een belangrijker probleem voor uw klanten oplost.

Rachel Hepworth: Omdat je voor de meeste SaaS-bedrijven geen tandpasta verkoopt en dus denkt dat je al je groei via Facebook, Instagram of LinkedIn gaat halen via een advertentie, of we dit ding aanbieden, ga het kopen, is niet erg realistisch. Ik beschouw betaald als nuttig voor het targeten van een zeer specifiek, waardevol publiek, voor het promoten van bepaalde evenementen die mensen op een bepaald pad kunnen brengen. Het is een ingrediënt in de mix, maar het kan niet je basis zijn.

Harry Stebbings: Daar ben ik het met je eens. Als ik alleen maar aan verantwoordelijkheid binnen de organisatie denk, ben ik geïnteresseerd. Als ik terugga naar het organische groei-element, waar denk je dat de organische groei en het soort verantwoordelijkheid dat daarmee samenhangt ligt? Is het marketing? Of zou het eigenlijk het succes van de klant moeten zijn die de productbetrokkenheid aanmoedigt en zo een gemeenschap creëert? Waar denk je dat die verantwoordelijkheid eigenlijk ligt? Met marketing of klantensucces?

Rachel Hepworth: Bij de meeste bedrijven waar ik ben geweest, zou ik me eigenlijk afvragen of het tussen product of marketing versus marketing en klantsucces ligt. Ik denk dat klantsucces erg belangrijk is. Retentie voor upsell, voor uitbreiding, en zeker hoe hoger je in de markt gaat, des te groter wordt de rol van klantensucces, omdat ze de neiging hebben om wat meer op maat gemaakt te zijn in hun interacties met klanten, een beetje meer één-op-één. Ze zijn echt heel cruciaal voor die grote deals. Maar als je in het begin, vooral bij het freemium-model of het MKB-model, veel mensen wilt bereiken en veel mensen binnen moet krijgen, moet je ze een aantal eerste tekenen van waarde laten zien voordat ze diep gaan betrokken, je moet ze voorbereid en opgeleid hebben en begrijpen wat ze uit het product moeten halen voordat ze zelfs maar met het product aan de slag gaan. En dan moet het product die ervaringen daadwerkelijk waarmaken.

Rachel Hepworth: Ik beschouw het als een partnerschap tussen deze twee functies en nadat ze die allereerste grip hebben gekregen, komt het succes van de klant vaak naar voren en zegt: 'Hé, je hebt hier wat waarde gekregen. Wij kunnen u helpen nog meer te bereiken.” Maar als u die initiële waarde niet krijgt, krijgt klantsucces nooit de kans om betrokken te raken.

Harry Stebbings: Nee, het is superinteressant om daar de nadruk op product te horen. Het brengt me bij waarschijnlijk een van de meest spraakmakende woorden in SaaS op dit moment, namelijk een soort productgroei en een strategie die een ster is in de hoofden van zoveel mensen in ons ecosysteem. Ik ben geïnteresseerd in deze fundamenteel nieuwe manier om zowel de distributie als de betrokkenheid bij de producten die we maken te benaderen. Denk je dat we de fundamentele verschuiving zien in de rol van verkoop en marketing?

Rachel Hepworth: Ik denk dat we dat voor productgeleide groeibedrijven zijn, omdat het volume waar je mee te maken hebt voor productgeleide groei, wat doorgaans een freemium-model is, door zijn aard freemium te zijn, een heel, heel groot aantal gebruikers moet zijn dat komt bovenaan de trechter omdat ze een lagere bedoeling hebben, is er minder wrijving. Naar mijn mening heb je ze niet noodzakelijkerwijs aangeschaft alleen maar omdat ze zich aanmelden voor jouw product. Er is nog veel te doen als het gaat om het daadwerkelijk vastleggen ervan en het vastleggen van die waarde. En dus verschuift marketing van het proberen om in eerste instantie deze gebruikers aan te trekken, naar het proberen hen te helpen de waarde ervan te begrijpen. Bij Slack noemden we dit geactiveerde gebruikers, maar feitelijk betrokken bij het product op een manier die impliceert dat ze succes zullen hebben. zullen gezondheid hebben, en ze hebben een potentieel om je later te betalen. In tegenstelling tot alleen hebben we heel veel gebruikers aangemeld en een dag later zijn ze allemaal gekarnd, dus de waarde was echt nul.

Rachel Hepworth: Die eerste aanmeldingen worden bijna wat marketing doorgaans als leads beschouwt. En dus draait marketing veel meer om: het gaat om onderwijs. Het gaat erom te begrijpen hoe de kenmerken zich verhouden tot waarde versus de meer merkopbouwende of extreem hoogwaardige activiteiten waarop het zich zou concentreren in andere soorten bedrijven.

Harry Stebbings: Je had het daar over merkopbouw en daar hoor ik vaak een beetje reductionisme over, wat een soort merkmarketing is en het gebrek aan attributie die het oplevert. Hoe denk je tegenwoordig over merkmarketing, gezien de uitdaging van attributie ervan, maar in feite kan het in veel positieve externe effecten hebben in termen van het opbouwen van ecosystemen, het stimuleren van werknemers, hoe denk je over merkmarketing?

Rachel Hepworth: Het hangt af van de fase van het bedrijf waarin u zich bevindt. Ik denk dat merkmarketing, als het op de juiste manier wordt uitgevoerd, enorm krachtig kan zijn, maar zelfs als het correct wordt gedaan en krachtig is, is het uiterst moeilijk te volgen. Nogmaals, niet alles wat je kunt volgen heeft waarde en omgekeerd. Je kunt Facebook-advertenties heel gemakkelijk volgen, maar vaak blijken het niet bepaald interessante groeimotoren te zijn. Het feit dat u het bijhoudt, betekent niet dat u er al uw tijd aan moet besteden. Als u een startup of een bedrijf in een eerdere fase bent, heeft u niet echt een merk dat u op de markt kunt brengen. Het voelt voor mij te vroeg. Maar als je eenmaal wat meer ingeburgerd bent, schuilt er veel kracht in merkmarketing. Maar als je elke dollar die je uitgeeft wilt kunnen toeschrijven aan de impact op de dollar, zul je ongelukkig zijn en falen. Mijn eerste vuistregel bij bedrijven is dat als je managementteam de ROI in zeer strikte termen wil zien van merkmarketing, ik dat nog nooit met succes heb zien gebeuren.

Rachel Hepworth: En dus zul je gewoon falen en erg ontevreden zijn. Maar dat betekent niet dat er niet enorm veel waarde is geleverd. Je moet alleen begrijpen dat veel ervan indirect is. Op veel ervan kun je geen trackingpixel plaatsen en je moet er een zekere mate van vertrouwen in hebben. En dat is echt onbevredigend voor mensen in de technische marketing. Maar ik ben er ook sterk van overtuigd dat het de waarheid is. En dus zou ik me niet bezighouden met merkmarketing totdat mijn bedrijf een bepaald merk op de markt had. Als mensen nog nooit van je hebben gehoord, zijn er snellere en eenvoudigere dingen die je kunt doen. Maar Slack hield zich zeker bezig met behoorlijk wat merkmarketing. En op dit moment gaat het meer om het uitbreiden en verdedigen van het merk dan om het genereren van tonnen nieuwe gebruikers. Maar Slack is een zeer waardevol merk om uit te breiden en te verdedigen, dus dat is uiterst belangrijk.

Harry Stebbings: O, dat klopt inderdaad. Ik denk echter dat mijn vraag is dat je de uitdaging van attributie daar hebt genoemd en dat je dat misschien aan de andere leden van het team hebt gecommuniceerd. Mag ik vragen, in termen van het creëren van een pijplijndoel voor u als hoofd marketing, hoe denkt u over het creëren van een doel dat een lastig doel is voor u en het team en dat een ambitieus doel is om te bereiken, maar ook geen te ver reiken, wat een soort demping van het team zal veroorzaken als het niet wordt geraakt. Hoe denk je over het juiste doel dat je moet stellen in termen van pijplijn?

Rachel Hepworth: Het is een grote uitdaging en het enige wat ik wil zeggen is dat we bij de meeste bedrijven waar ik heb gewerkt, er vrijwel elk kwartaal niet in zijn geslaagd om zowel te lage als te hoge doelen bijzonder accuraat te stellen of te bereiken, wat Dit vertelt je alleen maar, en dit zijn zeer succesvolle bedrijven, dus dit vertelt je hoe moeilijk het is. Een deel van waar ik mee begin, is kijken naar de huidige trechter en wat ermee gebeurt en wat je denkt dat je er realistisch gezien mee kunt veranderen. En dit kan zo hoog zijn als we achter de verkeerde doelgroep aan gaan, dus we gaan fundamenteel die top van de trechter verschuiven, zelfs naar wie onze aanspreekbare doelgroep is, naar: pikt de verkoop de gekwalificeerde leads snel genoeg op? Of klopt onze berichtgeving? Converteren we mensen in een tempo dat volgens ons gezond is?

Rachel Hepworth: Elk bedrijf en elke sector heeft voor elk van deze verschillende soorten standaardverhoudingen en maatstaven. En dus waarschuw ik er ook voor om niet naar het bedrijf links of rechts van je te kijken en te zeggen dat onze trechter op die van hen moet lijken, want tenzij ze in hetzelfde bedrijf zitten als jij, is dat vrijwel zeker niet waar. Maar voor mij gaat het erom dat je een concreet plan hebt voor hoe je de cijfers gaat verplaatsen en niet alleen maar zegt: “Volgend kwartaal gaan we het verdubbelen en we hebben geen idee hoe, maar we willen agressief zijn, dus we Ik zal het verdubbelen.” Als je geen plan hebt, zal het je nooit lukken.

Rachel Hepworth: En dus gaat dit in sommige opzichten terug naar zeer klassieke groeiteams. Je vormt een hypothese en dan doe je een experiment en dan leer je ervan. Als je geen hypothese hebt over hoe je de doelen die je stelt gaat bereiken, zul je er nooit achter komen waarom je ze uit het water hebt geblazen of er niet in de buurt bent gekomen. En dat is dus mijn vuistregel bij het stellen van doelen: ik moet kunnen zien hoe we daar gaan komen. En als dat niet lukt, moeten we een gesprek voeren over de vraag of het doel realistisch is of niet.

Harry Stebbings: Helemaal. En ik denk dat, in termen van dat gesprek dat dan volgt, wat volgens jou de ideale relatie is tussen het hoofd marketing en de CEO? En hoe ziet dat samenspel eruit met de C-suite zelf?

Rachel Hepworth: Ik denk dat zoveel mogelijk eerlijkheid en echt praten belangrijk zijn, omdat je het bedrijf niet helpt door niet alle informatie te verstrekken. En dat is eigenlijk een van de redenen waarom ik me echt tot Pilot aangetrokken voelde, omdat ik het gevoel had dat het managementteam uit mensen bestond met wie ik dat soort gesprekken kon voeren. Als je slecht nieuws had of een standpunt had dat niet precies hetzelfde was als hun standpunt, kon je daar een levendige discussie over voeren en dat zou geen probleem zijn. En dus een van de eerste dingen die ik deed toen ik bij Pilot binnenkwam, was dat ik een planning voor 2020 maakte en naar onze trechter keek en wat onze groeicijfers zijn? En het gesprek dat ik hier had, was dat we ons uitsluitend op startups concentreerden. Dat is een relatief kleine TAM in termen van alle MKB-bedrijven in de VS. Moeten we dat niet uitbreiden en achter een aantal andere industrieën aan gaan?

Rachel Hepworth: En dit heeft niet alleen impact op de marketing, het heeft ook impact op de manier waarop het verkoopteam zal pitchen en berichten zal uitbrengen. Het heeft invloed op de vraag of het productteam alle functies heeft gebouwd die geschikt zijn voor andere industrieën die mogelijk andere eisen stellen. Het heeft letterlijk impact op onze boekhouders en hoe zij de boekhouding doen. Er is veel overloopeffect als je uitbreidt op wie je focus ligt. Uiteraard is Pilot een horizontaal product. Uiteindelijk willen we achter alle MKB-bedrijven aan gaan, maar dat kan niet in één keer. Hoe ensceneer je het? Wat is dat tijdstip? En dus hadden we letterlijk in de eerste één tot twee weken waaraan ik deelnam een ​​zeer rigoureuze discussie over de vraag of dit zinvol was, moeten we het nu doen? Wat is het gevoel van urgentie? En uiteindelijk waren ze het erover eens. En dus hebben we ons dit eerste kwartaal uitgebreid naar e-commerce en professionele diensten als een manier om die top van de trechter te vergroten en een groter publiek voor Pilot te bieden.

Rachel Hepworth: Maar dat was het geval: het bedrijf was daarvoor 100% gericht op startups en had er niet echt aan gedacht om op dit moment een echt sterke impuls te geven aan andere ondersteunende industrieën. En dus moesten we echt praten over hoe groot de daadwerkelijke startup-markt was en of dat logisch was. En dus denk ik dat het heel, heel, heel belangrijk is om dat gesprek te kunnen voeren en het vervolgens te kunnen onderbouwen met een aantal cijfers. Niet alleen, ik denk dat startups een kleine industrie zijn, we moeten achter een andere industrie aan gaan. Maar als je dat niet doet, werk je langs elkaar heen en uiteindelijk zijn we allemaal, startups, moeilijk, iedereen moet samenwerken om ervoor te zorgen dat elk bedrijf enige kans van slagen heeft. En dus als je niet allemaal op dezelfde pagina zit, ben je gewoon volledig gedoemd te mislukken.

Harry Stebbings: Ik ben het er volledig mee eens en ik denk dat transparantie van cruciaal belang is. U noemde daar echter de secundaire uitbreiding voor het bedrijf en ik wil graag even ingaan op het klantenbestand voordat we in de problemen komen. Ik weet dat u sterk gelooft in de kracht van het echt onder de aandacht brengen van uw klanten. Ik denk dat dit vandaag de dag nodig is met de ongelooflijke tools voor dataprofilering die we hebben over onze klanten en de gegevens die we hebben zonder dat we voor hen staan. Waarom is het belangrijk?

Rachel Hepworth: Ik denk dat er zoveel subtiliteiten zijn die je mist, waardoor je je marketing en verkoop niet echt kunt ondermijnen als je alleen maar data gebruikt, omdat data je wel vertellen wat, maar nooit waarom. Nogmaals, veel van die gegevens: als je een freemium-product bent dat kan kijken hoe mensen met elkaar omgaan, heb je robuustere gegevens dan misschien een meer typisch product waarbij je je moet bezighouden met de verkoop en het daadwerkelijk moet kopen voordat je het gebruikt. Maar hoe dan ook, je weet niet echt waarom dingen gebeuren.

Rachel Hepworth: En dus zal ik je een voorbeeld geven uit de tijd van Climate Corp, toen we nog niet helemaal op de markt waren en we dachten dat we begrepen wat er aan de hand was, maar dat was in werkelijkheid niet het geval. Een van de manieren waarop we ons product hebben geprijsd, was, en nogmaals, dit is een weerverzekeringsproduct, dus u koopt een dekking ter waarde van een miljoen dollar en wij brengen u $ 500 in rekening. Het leek heel eenvoudig. Dit is hoe verzekeringen werken. Wie zou het niet krijgen? Welnu, het blijkt dat als je je concentreert op de landbouw, dat is wat we uiteindelijk zijn gaan doen, want wie heeft er meer weerrisico's dan boeren? Boeren budgetteren niet zo. Ze budgetteren per hectare. En dus als je ze vertelt dat iets €500 kost, hebben ze geen idee of dat in hun werkmodel past. Maar als je ze vertelt dat het $ 7 per hectare maïs kost, weten ze meteen of ze dat kunnen betalen en weten ze dat je een dienst of bedrijf bent dat hun sector min of meer begrijpt, omdat je hun taal spreekt.

Rachel Hepworth: Maar dat hadden we uit de data nooit kunnen weten. Het enige wat we zouden zien is dat niemand de aankooptrechter heeft voltooid. En dus naar buiten gaan en met mensen praten en hun wereld begrijpen en hoe ze spreken en de taal die ze gebruiken in de manier waarop ze hun bedrijf runnen, was echt cruciaal om dat bedrijf van in wezen nul verkopen naar een overname voor een miljard te kunnen brengen. dollar. En dat gebeurt, bij elk bedrijf waar ik heb gewerkt, zijn er van dat soort verhalen waarin je niet weet wat je niet weet, totdat je naar buiten gaat en dicht bij mensen komt en soort gesprekken voert. En dat alles mis je als je alleen maar naar de data kijkt. Ik hou van data, maar het kan niet op zichzelf worden gebruikt.

Harry Stebbings: Nee, ik ben het ermee eens. En ik denk dat het fascinerend is, vooral in termen van de granulariteiten rond hoe ze denken over de prijsbepaling per hectare, zoals je zei. Mijn vraag aan jou is: dat is fantastisch. Zeker als we kijken naar de startup-markt, maar klanten veranderen. Ze worden kleiner, in veel gevallen worden ze vaak groter, en ze worden gewoon heel anders. Ik denk dat de eerste vraag is: hoe let je hierop en blijf je de verandering in het klantenbestand voor?

Rachel Hepworth: Ja, we hadden dit zeker bij Slack, waar het zo sterk begon in de motorontwikkelaarsgemeenschap. En om echt te kunnen groeien, moet je vervolgens bruikbaar zijn voor alle functies binnen een bedrijf. En één ding is dat je gewoon naar de typische klantsegmentatie-informatie kunt kijken, demografisch, firmagrafisch of de acties die ze ondernemen binnen het product, en kunt zien hoe deze in de loop van de tijd verandert en hoe dat hun betrokkenheid bij jouw bedrijf lijkt te veranderen. product en de waarde die ze krijgen. En dat vertelt u dus dat uw klanten aan het veranderen zijn. En dus hebben we bij Slack onze klanten gesegmenteerd. Toen ik voor het eerst binnenkwam, was dat een van mijn eerste projecten en wat we zagen is dat dit soort startende, op engineering gerichte bedrijven minder dan 5% van onze TAM uitmaakte, maar 30% van onze gebruikers. En dus kun je zien met wie je het doet, wie al je waarde krijgt, en je kunt ook voorspellen dat naarmate je uitbreidt en steeds meer mensen je product gebruiken, dat gaat veranderen omdat het niet in dezelfde verhouding kan blijven. .

Rachel Hepworth: En dus moet je begrijpen hoe je waarde kunt bieden aan verschillende soorten mensen. En dat geldt voor elk bedrijf waar ik ben geweest. Je begint met een groep early adopters die alleen qua houding heel anders zijn dan je grotere publiek. Na verloop van tijd moet je erachter komen hoe je je product toegankelijker en bruikbaarder kunt maken voor mensen die minder geïnteresseerd zijn in geld uitgeven. enorm veel tijd besteden aan het begrijpen van een nieuw hulpmiddel of het als eerste op de markt brengen. Ik denk dat de eisen voor de klantervaring zelfs hoger worden naarmate je volwassener wordt, omdat je steeds minder betrokken, enthousiaste gebruikers hebt die bereid zijn zich voorover te buigen om jouw product of dienst voor hen te laten werken. En dus moet je het steeds verder verfijnen, steeds meer zelfbediening, eenvoudig in gebruik en duidelijk in de waarde die het oplevert.

Rachel Hepworth: Bij Slack moesten we uitzoeken: als we willen dat mensen in de verkoop het gebruiken, wat is dan de waarde voor mensen in de verkoop? We hebben geen Jira-integraties voor verkopers. Mensen in de verkoop praten veel met mensen buiten hun bedrijf. Het hebben van deze enige interne communicatie is geen bijzonder groot waardevoordeel. En dat was een heel grote focus van de marketing- en productteams en het succes van de klant, alle teams in de loop van de tijd: hoe spreken we met elke individuele functie en begrijpen we de waarde die ze uit Slack gaan halen? En dan vaak nieuwe functies bouwen om daadwerkelijk voldoende waarde te leveren, omdat de functies niet van nature aanwezig waren in het originele product.

Harry Stebbings: Mag ik vragen of het super moeilijk is als je een product als Slack of Pilot hebt, het werkt in veel verschillende industrieën, is het niet uitdagend in termen van horizontaal spreken met zoveel industrieën met één boodschap? Hoe denk je erover om met zo velen te resoneren als je zo horizontaal bent?

Rachel Hepworth: Ik denk dat de eerste uitdaging er één is: zoek uit op welke as je gaat segmenteren. Hoe ga je je verschillende klanten clusteren? Bij Pilot is onze theorie dat we gaan segmenteren op industrie, omdat verschillende industrieën verschillende financiële integraties hebben die belangrijk voor hen zijn en ze verschillende manieren hebben waarop ze hun boeken gebruiken. Een voorbeeld is dat e-commerce leeft en sterft door inventaris en cashflow. U vertelt hoe de boekhouding u helpt uw ​​bedrijf te laten groeien door die voorraad en cashflow te beheren. Startups, boekhouden is belangrijk omdat investeerders eisen dat je een goede boekhouding bijhoudt, ze willen zien waar hun geld naartoe gaat. En boeken van echt hoge kwaliteit kunnen u zelfs helpen sneller geld in te zamelen. Dat is zeer aantrekkelijk voor startups, maar spreekt over het algemeen helemaal niet over e-commerce. En dus is het erg belangrijk om erachter te komen dat niet alleen iedereen boekhouding nodig heeft, maar ook wat de diepere waarde is die ze eruit zouden halen.

Rachel Hepworth: Bij Slack hebben we gesegmenteerd op functie, het was niet zozeer op sector, behalve een paar gereguleerde industrieën. Dat ging over het begrijpen dat Slack functie naar functie verspreidde. Een ingenieur zou het binnenbrengen en het zou zich verspreiden naar het technische team. En hoe verspreidde het zich vervolgens naar andere teams? Wie werkt er met techniek? Product. En dus als het product goed wilde samenwerken met de techniek, moesten ze Slack gebruiken. Wat is de waarde van het product, behalve dat u alleen met uw technici kunt praten? En wie werkt er dan met het product? Nou ja, marketing en productmarketing. En dus wordt het erg belangrijk om te begrijpen hoe mensen de tool adopteren en vervolgens te begrijpen hoe ze deze aan die specifieke groep mensen kunnen overbrengen. Maar ik denk dat de sleutel die verschilt voor verschillende horizontale bedrijven, is dat ze allemaal op een iets andere as segmenteren. Begrijpen wat dat is, is echt cruciaal.

Harry Stebbings: Ja, nee, nee, ik ben het volledig met je eens. En fascinerend in termen van dat soort interne uitbreiding binnen de organisatie voor de Slack-producten. Ik wil wel overstappen op mijn favoriete element, Rachel, namelijk de snelle vuurronde. Ik zeg een korte verklaring en je raakt me met je onmiddellijke gedachten. Ben je klaar om te rollen? Ongeveer 60 seconden per keer.

Rachel Hepworth: Ik ben klaar.

Harry Stebbings: Oké. Wat weet u nu over het proces dat u graag had geweten aan het begin van uw marketingtijd?

Rachel Hepworth: Het is echt zo dat je nooit genoeg over je klant weet en dat veel mensen, vooral in Silicon Valley, werkelijk briljante ideeën hebben die zo geweldig klinken en totaal irrelevant zijn voor de markt die ze proberen te betreden. Je kunt de hype van anderen of je eigen hype niet geloven. Je moet naar buiten gaan en met mensen praten en dat zal een hoop pijn en het bonzen van je hoofd tegen de muur als het niet lukt, verminderen.

Harry Stebbings: Wat is momenteel het moeilijkste onderdeel van uw rol bij Pilot?

Rachel Hepworth: Daar hebben we het eerder over gehad. Hoe pakken we deze echt grote TAM slim aan? Omdat het MKB niet homogeen is. En hoe segmenteren we ze? Hoe vinden we ze? En hoe communiceren we de waarde van wat Pilot doet op een manier die relevant is? Omdat iedereen boekhouding nodig heeft, maar boekhouden is niet sexy of spannend. Dus hoe trek je hun aandacht en creëer je het gevoel van urgentie dat ik moet overstappen of deze dienst vandaag nog moet kopen?

Harry Stebbings: Als je één ding zou kunnen veranderen aan de wereld van SaaS vandaag de dag, wat zou je dan veranderen?

Rachel Hepworth: Ik denk dat veel SaaS-bedrijven er erg verslaafd aan zijn geworden om mensen op hun abonnementen te krijgen en dan te hopen dat ze niet merken hoeveel ze uitgeven. Dit geldt voor de B2B- en de consumentenkant en dus zie je dat deze eigenlijke marketingstrategie mensen ernaar kunnen verwijzen als 'poke the bear', waarbij je mensen er niet aan wilt herinneren dat ze voor je service betalen, omdat dan zal het ervoor zorgen dat ze annuleren omdat ze beseffen dat ze er niet genoeg waarde aan hechten. En dat heeft me altijd erg gestoord en ik zou willen dat er minder de neiging was om dat als strategie voor het terugdringen van klantenverloop te gebruiken dan om uit te zoeken hoe mensen kunnen worden geholpen meer uit het product te halen.

Harry Stebbings: Ja, nee, daar ben ik het helemaal met je eens. Buffer heeft eigenlijk een briljante e-mail. Er staat: "Bedankt dat je Buffer mogelijk hebt gemaakt." En er staan ​​foto's op van het team en het is gewoon een moment van vreugde integreren in iets dat traditioneel pijnlijk is, namelijk uw factuur. Ja, het is onze laatste. Wie in SaaS-marketing vandaag de dag denkt u dat het vermoordt? En waarom?

Rachel Hepworth: Dit komt misschien door de functie waarin ik zit, maar ik besteed veel tijd aan het nadenken over SaaS-bedrijven die zich op marketeers richten en die echt geweldig werk leveren. En de bedrijven die in je opkomen zijn: HubSpot maakt er duidelijk een einde aan met contentmarketing en het begrijpen van hun klanten. En ik denk dat het interessante aan hen de afgelopen twee jaar is dat ze hun aandeel in de portemonnee echt hebben uitgebreid. Ze zijn geen jong bedrijf, maar ze versnellen hun groei. En omdat dat komt omdat ze weten hoe ze een heleboel verschillende producten moeten combineren en in de loop van de tijd steeds meer waarde kunnen leveren aan de MKB-basis die ze bedienen. En dan denk ik dat Drift behoorlijk geweldig werk heeft geleverd, vooral op het gebied van marketing. Ze proberen een categorie te benoemen en te bezitten die al een tijdje bestaat en ze hebben deze op geen enkele manier gecreëerd, maar proberen deze nog steeds te domineren via hun marketing. En ik denk dat ze hun doelgroep echt begrijpen en waar mensen om geven, en dat ze daar geweldig werk hebben geleverd.

Harry Stebbings: Rachel, zoals ik in het begin al zei, ik kijk hier al naar uit sinds ik Waseem interviewde. Hij zei: "Je moet Rachel erbij hebben." En uiteraard heeft Mark van Index veel geweldige dingen gezegd, dus heel erg bedankt dat je vandaag bij mij bent gekomen en ik vond het absoluut geweldig om dit te doen.

Rachel Hepworth: Heel erg bedankt, Harry.

Harry Stebbings: Het is zo leuk om Rachel daar in de show te hebben, en zoals ik al zei, ik kon niet enthousiaster zijn over de toekomst met Pilot. En als je meer van ons wilt zien, dan kun je ons vinden op Instagram op HStebbings1996 met twee B's. Ik vind het echt leuk om je daar te zien.

Harry Stebbings: Zoals altijd waardeer ik al jullie steun enorm en ik kan niet wachten om jullie volgende week een fantastische aflevering te bezorgen met Anthony Kennada van Front.

Bron: https://www.saastr.com/saastr-podcasts-for-the-week-with-pilot-and-doctolib-march-20-2020/