Afl. 406: Kate Taylor is Head of Customer Experience bij Notion, een van de snelstgroeiende startups van de afgelopen 5 jaar met meer dan $ 68 miljoen aan financiering van enkele van de beste in de branche, waaronder Index, Daniel Gross, Elad Gil, Lachy Groom, Josh Kopelman en Aydin Senkut om er maar een paar te noemen. Wat Kate betreft, voordat ze vorige maand de overstap naar Notion maakte, bracht ze maar liefst 8 jaar door bij Dropbox, waaronder functies als Head of Sales Development, North America en Director of Global SMB Revenue and Operations. Vóór Notion werkte Kate 2 jaar bij Salesforce in de business units Corporate Sales en Enterprise.

In de aflevering van vandaag bespreken we:

* Hoe Kate met Salesforce de wereld van SaaS binnenkwam, en hoe dat leidde tot haar 8-jarige aanstelling bij Dropbox voordat ze zich bij de doorbraak, Notion, voegde.
* Waarom gelooft Kate niet dat je in startups “alles kunt”? Hoe ontdek je de problemen waar mensen om geven? Hoe denk je in een vroeg stadium na over het stellen van prioriteiten bij problemen? Waar maken veel mensen hier fouten?
* Hoe benadert Kate delegatie op grote schaal? Wanneer is het juiste moment om te beginnen? Hoe kunnen oprichters loslaten en anderen de taak toevertrouwen die ze hebben vervuld? Hoe kunnen leiders vertrouwen opbouwen bij de mensen met wie ze werken? Hoe kunnen leiders werknemers in staat stellen om met overtuiging te handelen en in hen te investeren?
* Wat is de rol van verkoop in een productgestuurde groeiorganisatie? Hoe kunnen verkoop en product goed samenwerken? Waar gebeuren veel fouten in verkoop en product? Hoe kunnen product en marketing ook productief samenwerken? Wat kan men doen om de feedbackcycli zo veel mogelijk te verkorten?

Als je meer wilt weten over de show en de gepresenteerde gasten, kun je ons hier volgen op Twitter:

Jason Lemkin
Saastr
Harry Stebbings
notie

Hieronder hebben we het transcript van Harry's interview met Kate gedeeld.

Harry Stebbings:

We zijn weer een week terug in de wereld van SaaStr met mij, Harry Stebbings, en ik ben vandaag zo opgewonden over deze. Er zijn maar weinig machtsparen in SaaS, maar vandaag hebben we er een die snel stijgt. Vorige week hadden we Sam Taylor van Loom op de show en ik ben verheugd vandaag te worden vergezeld door Sam's veel betere helft, Kate Taylor. Hoe cool is dat? De volgende keer moeten we ze allebei tegelijkertijd op de show hebben. Maar Kate is het hoofd klantervaring bij Notion, een van de snelstgroeiende startups van de afgelopen vijf jaar met meer dan $ 68 miljoen aan financiering van enkele van de beste in de branche, waaronder Index, Daniel Gross, Elad Gil, Lachy Groom, Josh Kopelman en Aydin Senkut, om er maar een paar te noemen. Wat Kate betreft, voordat ze de overstap naar Notion maakte, vorige maand, bracht ze maar liefst acht jaar door bij Dropbox, waaronder functies als hoofd verkoopontwikkeling voor Noord-Amerika en directeur van wereldwijde inkomsten en operaties in het MKB.

Harry Stebbings:

Vóór Notion werkte Kate twee jaar bij Salesforce in de business units voor corporate sales en enterprise, maar dit schema was vandaag ook zo'n teaminspanning, Tommy Fink, Jean Carlionetti en Adam Nelson, heel erg bedankt. Enkele geweldige suggesties voor vragen, dat waardeerde ik echt zo. 

Harry Stebbings:

Maar dat is genoeg voor mij. Dus nu ben ik erg opgewonden om het over te dragen aan Kate Taylor, hoofd klantervaring bij Notion. Kate, het is geweldig om je vandaag op de show te hebben. Ik heb zoveel geweldige dingen gehoord van zoveel mensen, van Tom Fink, tot Adam Nelson, tot Caitlin Stock, en dan natuurlijk van de geweldige Sam Taylor, een beetje bevooroordeeld, ik weet het zeker, maar heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent gekomen.

Kate Taylor:

Ja. Nee, bedankt dat je me hebt ontvangen. Ik ben zo opgewonden om hier te zijn en vandaag met jullie allemaal te praten.

Harry Stebbings:

Dat is zo aardig. Ik wil daar beginnen met een klein beetje over jou. Dus je hebt maar liefst acht jaar bij Dropbox gewerkt en je bent gekomen om het klantervaringsteam bij Notion te leiden. Hoe ben je in de wereld van SaaS terechtgekomen, en hoe is die overgang naar Notion tot stand gekomen?

Kate Taylor:

Ja, zo super interessant. Ik ben eigenlijk afgestudeerd aan de universiteit in 2009, tijdens de recessie, een vreselijke tijd om af te studeren, maar het creëerde veel kansen voor mij om innovatief te worden over hoe ik echt een baan zou krijgen. Uiteindelijk heb ik Marc Benioff willekeurig een e-mail gestuurd. Hij heeft geantwoord. Ik ben bij Salesforce begonnen en het had net deze basis om de basisprincipes van sales en tech te leren. En het was gewoon een geweldig lanceerplatform. Uiteindelijk ontmoette ik daar mijn man, die vertrok en naar Dropbox ging. En hij was daar heel vroeg, dus ik begon daar rond te hangen, alsof het een heel informele cultuur was, mensen waren daar in het weekend. En dus was het bedrijf eindelijk zoiets als: je zou hier gewoon moeten werken, want je bent hier de hele tijd. We moeten je gewoon gaan betalen. En dus ben ik daar in het begin begonnen met ondersteuning, ik begon via hun zoals ondersteuning en ingenieur of in de verkoop, waar we toen net begonnen met de verkoop.

Kate Taylor:

Dus uiteindelijk ging ik naar het kanaal en uiteindelijk naar het product waar ik echt goed bij paste en mijn carrière echt groeide, terwijl ik probeerde uit te zoeken hoe we klantgesprekken kunnen genereren binnen een op zelfbediening gericht bedrijf. En dat is wat ik deed. En onlangs vertrokken en lid geworden van Notion. Ik denk dat de kans daar voor mij echt was om te kijken naar hoe we de voordeurervaring kunnen opbouwen, na te denken over het combineren van producten, verkoop en ondersteuning in één rol. En wat we proberen te doen, is kijken naar hoe we waarde kunnen creëren voor Notion-gebruikers in alle ervaringen die ze met ons hebben. Dus als ze die voordeur openen, hoe zorgen we ervoor dat ze zich thuis voelen? En dus ben ik erg opgewonden om bij het bedrijf te komen werken. En mijn mening is dat Notion de manier waarop mensen werken zal veranderen. We doen het vandaag al en groeien snel. Dus het is tot nu toe een geweldige kans geweest, nu ongeveer twee maanden.

Harry Stebbings:

Nu gaan we ingaan op veel verschillende elementen die u daar hebt aangeraakt. Ik heb [onhoorbaar 00:05:05] acht jaar bij Dropbox in zulke belangrijke tijden van groei voor het bedrijf. Hoe heeft het zien van die hypergroei vandaag echt invloed gehad op uw operationele mentaliteit, denkt u? Ik moet die vragen.

Kate Taylor:

Ja, dat is een goede vraag. Ik denk dat het voor mij was alsof we duidelijk moeten zijn over het stellen van prioriteiten voor problemen die we willen oplossen. We kunnen niet alles oplossen wat er is. En er zijn zoveel dingen in de vroege dagen dat er alleen maar branden zijn die je probeert te blussen en dus moet je degene uitkiezen waar je strategisch achteraan gaat. En ik denk dat, omdat ik tussen product en omzet zat, het me de kans gaf om scherp te zijn over hoe ik kon identificeren welke problemen we gaan oplossen. Dus binnen de productwereld zijn er zoveel verschillende richtingen die u kunt gaan. En dus zouden we echt tijd besteden aan het kijken naar wat het probleem is, het heel duidelijk identificeren, en dan verschillende oplossingen bedenken of hypothesen over hoe we ze zouden kunnen oplossen. En dat is, denk ik, wat me heeft geholpen om uiteindelijk na te denken over wat ik op de lange termijn wil doen, namelijk een operator van wereldklasse zijn. En het gaat over dat prioriteringskader dat ik denk dat ik echt heb opgepikt bij Dropbox.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? In termen van het prioriteringskader doe ik het briljante, namelijk dat ik het ding kies dat ik het leukst vind en dan kies ik ervoor om dat probleem op te lossen met alle andere problemen en dan elk ander probleem weg te laten. Hoe denk je over de juiste probleemidentificatie en word je goed in de dingen waar je slecht in bent en hoe bepaal je tussen dat en delegeren?

Kate Taylor:

Ja, dat is een goeie. Dus ik denk specifiek met Dropbox, en ik zou nu ook bij Notion zeggen, we kijken echt naar wat de feedback van klanten ons vertelt om naartoe te rijden. Dus Notion heeft een verbazingwekkende, wat we noemen een tagging-database, waar alle gesprekken die binnenkomen, we taggen en hebben een zeer robuuste manier om die feedback van klanten te organiseren. En dat helpt ons onze roadmap te bepalen. Dus gecombineerd met feedback van klanten en een beetje intuïtie, helpt het ons te bepalen welk soort problemen je zou moeten oplossen en die echt de meeste impact op ons zullen hebben op de lange termijn.

Kate Taylor:

En ik denk dat dat heel belangrijk was, want ik zag dat we bij Dropbox al vroeg zo gefocust waren op gebruikers, omdat we die virale groei zagen en zo'n belangrijke feedbacklus hadden en Notion op een vergelijkbare manier die virale groei heeft waar we veel echt interessante gesprekken met het gebruikersbestand. En ze helpen ons daarbij. Ik denk dat als ik alleen maar probeerde te kiezen wat het meest interessant was, dat zeker een deel is van de intuïtieve vergelijking die in het in kaart brengen van wegen voorkomt. Ik denk dat de klantlaag er bovenop echt is wat het stellen van prioriteiten eenvoudig maakt.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Over het thema prioriteiten stellen, zei u eerder tegen mij dat u niet alles kunt doen. En het druist een beetje in tegen veel van de mythologie van het begin van de startup, zoals, oh, je moet gewoon alles doen en dat je elke hoed draagt. Dus ik denk, waarom denk je niet dat je het allemaal kunt? En hoe denk je daarover?

Kate Taylor:

Ja, dus ik denk aan het begin van mijn carrière, toch? Ik probeerde rond te gaan en zoveel mogelijk op te lossen, ik wilde overal zijn, en dan doorgaan met de leiding over de stront, hoe word ik de baas? Hoe krijg ik die grote klus? En dus probeerde het echt zoveel mogelijk te doen. En uiteindelijk kwam ik erop neer dat ik probeerde problemen op te lossen waar mensen om geven, zoals waar ik mijn carrière mee heb gemaakt. En door zo veel mogelijk te doen rond hoe we prioriteit gaven aan de problemen die we wilden oplossen, kon ik me daarop concentreren en erbij zijn. Dat was echt hoe ik veel voor elkaar kreeg. En toen liet ik zien dat ik complexe problemen aankon, en dus kreeg ik steeds meer aan te pakken, wat echt interessant was.

Kate Taylor:

Maar toen begon ik daar wat persoonlijke levensveranderingen aan toe te voegen. We hebben ons eerste kind toegevoegd. En dan begin je erachter te komen, oké, hoe breng ik het persoonlijke leven in balans en doe ik het allemaal op het werk? En het antwoord is: juist, dat kan niet, je kunt niet altijd overal zijn, je kunt niet elk probleem oplossen, de hele nacht op Slack zijn, de hele dag, op kantoor zijn tot 10:00 uur, allemaal die dingen. En dus wat er uiteindelijk voor mij gebeurde, was toen ik begon te groeien in mijn carrière, dat wat je eerder bij delegatie ter sprake bracht, de sleutel werd. En dus de grondigheid die ik zou hebben op elk gebied dat ik aanpaste voordat we kinderen begonnen te krijgen en enkele van die persoonlijke levenskeuzes toevoegden, door middel van delegatie, kon ik de uitbreiding van het team gebruiken om zo grondig te blijven als ik wilde om te zijn toen ik alleen mezelf was als een individuele bijdrager die dingen aanpakt.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Over delegatie, eerlijk gezegd, ik ben er echt slecht in en dit klinkt echt arrogant, maar het is alsof ik niet geloofde dat iemand de dingen die ik doe zo goed mogelijk kan doen en dus doe ik ze liever en vertrouw ik niemand anders om ze erger te doen. Hoe denk je over loslaten, delegeren en gewoon die vrede met jezelf hebben over het loslaten van de verantwoordelijkheden, zelfs als je denkt dat je ze beter kunt doen.

Kate Taylor:

Ik denk dat het vertrouwen opbouwt bij mensen met wie je werkt. De mensen bij Dropbox die ik in het begin heb gebouwd, ik kende ze, alsof we elkaar vertrouwen en ik wist waartoe ze in staat waren. En dus als ik iets zou delegeren, wist ik hoe ze dat zouden doen. Ik heb de eerste dagen bij Dropbox veel tijd besteed aan het investeren in persoonlijke relaties, wat volgens mij heeft bijgedragen aan mijn succes daar, ik kende eigenlijk gewoon de sterke punten van elke persoon, wist waar ze scoorden op analytische vaardigheden of welk probleem we ook zouden opwerpen. Dus ik begon me echt zelfverzekerd te voelen toen ik mensen projecten gaf en we dit team hebben opgebouwd rond vertrouwen en in de loop van de tijd groeide het team behoorlijk aanzienlijk toen ik in het product zat. En de meeste mensen, het team bestond uit ongeveer 30 mensen, waarvan er 15 al vier jaar of langer waren.

Kate Taylor:

En dus begonnen we alle verschillende mensen rond Dropbox waarmee we hadden samengewerkt, die we vertrouwden, samen te voegen en ineens bouwden we dit echt krachtige team op waar het gemakkelijk was om dingen aan andere mensen door te geven omdat we wisten dat ze capabel waren en wij had deze loyale groep bij elkaar, die echt heel krachtig was.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Wanneer krijg je die loyale groep bij elkaar? Hoe geef je ze echt de kracht om naar hun acties te handelen en met overtuiging te handelen? Uiteindelijk gaan mensen naar een nieuwe rol, ze zijn voorzichtig, ze zijn nerveus. Hoe denk je om deze mensen echt te versterken? Ik heb met Tommy Fink gesproken, je oude collega. En hij zei, dit was iets waar je echt speciaal in was, dus hoe denk je daarover en wat werkt?

Kate Taylor:

Ik denk dat als je vroeg bent, en je begint iets toe te wijzen of iemand een project te geven, in staat bent om nauw met hen samen te werken en een heleboel checkpoints te creëren tijdens dat project, je dit vertrouwen begint op te bouwen en hetzelfde wordt bladzijde. Ik denk dat managers in het begin iemand een project geven en dan een soort van eindresultaat verwachten. Ze nemen gaandeweg niet met hen deel, en dus waren we erg druk met het creëren van deze controlepunten en werkten we heel strak in onze pod, letterlijk zoals in de pod samen waar mensen vragen heen en weer gooiden, we kwamen regelmatig en gewoon samen ervoor zorgen dat we constant op dezelfde pagina zaten. En dat, denk ik, in de loop van de tijd, wanneer je er genoeg van hebt opgebouwd, je echt in staat bent om los te laten, omdat je weet, hé, dit is het niveau van het werk dat mensen doen.

Kate Taylor:

En als manager zou ik veel van mijn tijd investeren in gewoon aanwezig zijn bij mensen. Ik denk dat je erg afgeleid kunt worden bij het werven, of bij het proberen indruk te maken op mensen boven je, in plaats van je gewoon als een persoon te gedragen en met mensen in je team samen te zijn, plezier te hebben, te lachen en samen die herinneringen te creëren. Dus ik denk dat veel ervan gewoon aanwezig is en echt vroeg met het team investeert en specifieke projecten uitkiest waarop je dat wilt doen.

Harry Stebbings:

U zei over investeren in projecten. En nogmaals, Tommy vertelde me dat je een heel speciaal soort raamwerk hebt om intern over investeringen na te denken en nieuwe projecten voor te stellen. Hoe denk je om mensen specifiek met deze projecten in staat te stellen? Tommy zei dat hij letterlijk 500K verbrandde en je hem het liet inkoken tot alleen lessen. Vertel me hierover en hoe u denkt over die investering en versterking door middel van projecten.

Kate Taylor:

Dus ik zal in grote lijnen over projecten praten en dan ga ik in de vuurplaats van 500K die we hadden. Maar over de projecten in het algemeen en het krijgen van cross-functionele afstemming en ervoor zorgen dat mensen erin worden gekocht. Vroeger was het heel belangrijk dat ik echt echt werk deed. Ik begon als een individuele bijdrager en maakte mijn weg naar Dropbox en dat was gebaseerd op het doen van werk. Dus ik stond eigenlijk in de ondersteuningswachtrijen, ik reageerde eigenlijk op leads. Ik wist waar ik het over had. En dus is geloofwaardigheid bij cross-functionele partners alles. Dus als je ze iets vraagt, weet je hoe zwaar je vraagt, en het is nu grappig bij Notion, want ik begin in een leiderschapsrol of ben begonnen in een leiderschapsrol. En eigenlijk merk ik dat ik in de ondersteuningswachtrij sta, ik bezit nu de SMB-leadwachtrij om echt die band met mensen intern te creëren, zodat ik, als ik een vraag doe, het een intelligente vraag kan stellen, ik kom binnen en dat ik begrijp.

Kate Taylor:

Maar ik denk dat met Dropbox, veel van de mensen, we een beetje samen opstonden bij het bedrijf en een band hadden die redelijk onvervangbaar was en we zullen zien hoe het gaat bij Notion. Het heeft alles in zich om het goed te doen, dus ik ben er erg enthousiast over. Maar Dropbox, we hadden een erg hechte bemanning en het was gebaseerd op samenwerken. En wat betreft het project had Dropbox een interessant keerpunt waarop we professionele managers gingen inhuren, als je wilt. Dus senior executives die met ideeën kwamen en de mensen die daar al een tijdje intern waren, zoals om de twee jaar, zouden we projecten opnieuw bezoeken waarvan we wisten dat ze twee jaar geleden niet werkten, maar we komen misschien terug en proberen het opnieuw omdat een directeur een idee had dat ze wilden achtervolgen.

Kate Taylor:

Dit was een van die projecten. Het idee was: laten we proberen contact op te nemen met bedrijven die geen gebruik maken van Dropbox en kijken of we ze op het platform kunnen brengen. Mensen die er al een tijdje waren, wisten dat dat niet zou werken. Maar ik denk dat er iets aan de hand is, alleen omdat iets twee jaar geleden niet werkt, wil niet zeggen dat je het niet nog een keer moet proberen, maar je moet met wijd open ogen naar binnen gaan. En dus in plaats van een pessimistische kijk te hebben op de vraag die naar beneden kwam om dit project te proberen, legde je echt een aantal duidelijke mijlpalen vast waarmee we de voortgang konden volgen. Dus hey, in maand twee is dit het ijkpunt waar we zullen zijn. En als we deze KPI's niet halen, gaan we het project stopzetten. En dus hadden we een eerste budget dat we daarvoor hadden gereserveerd.

Kate Taylor:

Ik denk dat Tommy en ik als pessimisten wisten dat het waarschijnlijk niet zou lukken, maar we moeten serieus naar binnen gaan en proberen het te bewijzen en het correct opzetten, zodat we een parachute kunnen trekken als we niet zien wat we nodig hebben naar. Maar ik denk dat die strategie goed werkte. We hebben steun gekregen van het managementteam. We zeiden net: we doen dit niet als een slecht idee. Dat is natuurlijk niet de juiste manier om relaties intern te structureren, maar wat is de juiste manier om echt logisch te zijn over hoe je de voortgang gaat controleren. En hoewel we dat geld technisch hebben verbrand, wisten we van tevoren dat dat mogelijk het verlies zou zijn. En als groep denk ik dat we door het proces veel hebben geleerd door die checkpoints te hebben en we waren in staat om het project opnieuw vorm te geven, denk ik, vooruit te gaan op een manier die logisch was.

Harry Stebbings:

Kan ik je vragen? Ik denk dat de grootste fout die ik bedrijven zie maken, is dat ze zeggen: “Ah, maar als we het nog een maand gunnen, zouden we dit omslagpunt kunnen zien. Als we er nog maar twee verkopers op zouden zetten, zouden we deze verandering kunnen zien. " Hoe denk je over wanneer het juiste moment is om te snijden en rennen, versus wanneer je misschien niet dubbelt, maar doorgaat in hetzelfde thema. Hoe maak je onderscheid tussen de twee?

Kate Taylor:

Ja, we hebben een experimenteerkader gebruikt voor alles wat we deden. Dus omdat we, denk ik, in product versus verkoop, een oprecht idee hadden dat dit misschien niet werkt. En dat is oké. Ik denk dat het in de verkoop heel persoonlijk wordt omdat het over jou gaat, het is Oh, zet deze twee mensen gewoon op. En er is iets waar je op lijkt, je hebt zo'n persoonlijke investering dat je niet bereid bent om aas te snijden. En ik denk dat we aan de hand van een productlens die we hadden voor de meeste van onze projecten, de dingen wisten die we niet konden beheersen of de variabelen die we konden beheersen en dus zeiden we constant: "Oké, een van de variabelen zou dat kunnen zijn de mensen die we in dit project hebben, zijn niet erg goed. " En dus in dat voorbeeld: "Hé, laten we deze twee herhalingen proberen over deze herhalingen."

Kate Taylor:

Alsof we heel voorzichtig waren met het ontwerpen van een verscheidenheid aan verschillende vertegenwoordigers voor dat project, zodat we konden zien hoe dit in het beste en het slechtste geval zou kunnen gaan als we het zouden opschalen. En dus, bijvoorbeeld, als verkoopmedewerker, is één ding op een verkoopgerichte manier waarop u dat project bouwt, al uw beste mensen erop zetten, wat niet de realiteit is van hoe het gaat als u opschaalt. En dus als ik heel voorzichtig ben met hoe je ontwerpt en experimenteert en een productgestuurde aanpak hanteert waarbij mislukking een goed resultaat is, denk ik dat dat essentieel voor ons was.

Harry Stebbings:

Ik denk dat het erg belangrijk is dat die mislukking ook een goed resultaat is. Ik wil wel ingaan op meer specifieke delen van het team in de organisatie. Ik denk dat als we kijken naar de opkomst van productgestuurde groei, er een vraag is die echt wordt geboren en het is als: wat is de rol van het verkoopteam? Is het verkoopteam echt nodig? En ik vroeg het ook aan Sam en besefte toen dat het waarschijnlijk behoorlijk onbeleefd was. Dus hoe denk je hierover? En hoe bewijzen verkoopteams hun waarde en waarde in een wereld van productgestuurde groei en zelfbediening?

Kate Taylor:

Ja. Vooral in de productgestuurde groeibedrijven, productgestuurd, is het moeilijk omdat het verkoopteam zichzelf altijd probeert te valideren tegen zelfbediening. En ik denk dat we in de vroege dagen bij Dropbox de benadering hebben gekozen om naar klanten te luisteren, wat erg nuttig was. Maar vooral als klanten hadden we een plan waarbij mensen Dropbox naar school zouden brengen en het vervolgens, als ze afstudeerden, naar bedrijven zouden brengen en plotseling zagen we dat Dropbox alomtegenwoordig was in bedrijven. En in het begin hadden we niet de richting die we zouden zeggen: "Ja, we gaan naar de onderneming." En dat was, denk ik, een vergissing. Zoals al vroeg als bedrijf kiezen welk type richting je wilt inslaan, is belangrijk, want als je daar niet erg doorslaggevend in bent, breng je een verkoopteam aan, maar je drijft het product niet echt in die richting, zij zullen waarschijnlijk niet succesvol zijn.

Kate Taylor:

En dus is het essentieel om de productdivisie af te stemmen op werving- en marktteams. En ik denk dat we dat bij Notion doen. We zien verkoop als een manier om de bedrijfsruimte vorm te geven en we kijken meer naar het product en mijn team aan de kant van de gemeenschap om te zeggen: “Hoe stimuleren we de groei binnen het product en helpen we mensen aan boord via zelfbediening? " Dus ik denk dat als je in het begin erg strategisch bent en een beslissing neemt, je echt de waarde in verkopen kunt gaan zien. Pas wanneer je je een beetje minder doorslaggevend voelt, begint de verkoop te mislukken.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Wat betekent strategisch in sales? Betekent dit, net als bij een typische ACV, verkoopteams, in specifieke segmenten, betrokken verkoopteams, voor specifiek gebruik of functie-functionaliteit zelf, wat is strategisch in verkoop?

Kate Taylor:

Ja. Het verkoopteam voor ons bij Notion is dus gericht op een bedrijfsgrootte, maar specifiek op een dollarwaarde. We zijn dus al heel vroeg gefocust op ROI als het gaat om een ​​strategische onderneming. Voor Dropbox hadden we de eerste dagen segmentatie en verkopers die zich op de markt concentreerden, maar we zagen dat de virale groei en de kans eigenlijk meer in het middensegment lagen. En dus brachten we verkopers naar meer midden in de markt. Ik denk dat dat een moeilijke beslissing was, want daar zagen we de waarde voor onze klanten, maar dat was niet waar we echt, vanuit een ROI-perspectief, konden zien dat het op de lange termijn ten goede kwam. En ik denk dat het heen en weer flippen tussen meer mid-market zijn of een vooraanstaande onderneming zijn, wat uiteindelijk een fout werd die ik door Notion zie vermijden en sommige van de bedrijven die nu meer in de samenwerkingsruimte zitten, gericht op verkoopteams, chiquer op grotere deals waarbij ze daadwerkelijk strategische waarde voor klanten bieden, niet noodzakelijkerwijs in het aannemen van een order.

Kate Taylor:

En wat we van mijn team echt weer zagen, is dat we, toen we naar assisterende zelfbediening keken, eigenlijk de zelfbedieningsassistent van het team noemden. En het doel was echt om erachter te komen waar ze uit de conversietrechter vielen en op die punten een menselijk gesprek te voeren, uit het gesprek te leren waarom iemand raakte en die feedback uiteindelijk terug in het product te drijven. Dus mijn doel was eigenlijk om in de loop van de tijd minder inkomsten en minder mensen in mijn team te hebben en zelfservice nog beter te maken. Terwijl u aan de kant van het verkoopteam meer denkt aan strategisch, contractonderhandelingen en echt inspelen op de behoeften van grotere ondernemingen. Mijn team had zoiets van: hoe stapelen we een hoop centen, maken we zelfbediening beter en blijven we uiteindelijk meer van die zelfbedieningsgroei stimuleren door te leren van realtime klantinzichten.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? In termen van leren van realtime klantinzichten, profiteren de twee rollen vaak echt van dat soort frontlinie. De ene is het klantensucces en de andere is het verkoopteam. Hoe denk je over het opbouwen van echt strakke feedbackloops tussen klantensucces en verkoop terug naar producten? Omdat dat zo cool is. Hoe denk je om dat met succes te doen?

Kate Taylor:

Het begint met het hebben van een echt betrokken engineeringteam en een echt betrokken productteam dat echt geeft om de feedbacklus van klanten en die willen bouwen voor die klanten. Bij Notion hebben we dat. Dus op dit moment, de manier waarop de productfeedback-loop werkt, hebben we driemaandelijkse forums waar het succes van klanten, de verkoop en mijn team feedback geven van onze beste klanten. En we hebben een gewogen raamwerk waarvan we kijken naar wat we aan de engineering- en productteams laten zien en daardoor kunnen ze prioriteiten stellen als: "Hé, dit zijn de belangrijkste dingen die klanten zeggen", en dat is meer over een driemaandelijks cadansschema dat we opnieuw bezoeken. We hebben wat meer informele fora waarvan ik denk dat ze heel belangrijk zijn. Een daarvan is Slack. Dus omdat we in Slack kunnen posten en daar feedback kunnen krijgen, hebben we gewoon een kanaal waarop iedereen op elk moment kan posten.

Kate Taylor:

De meeste mensen hebben daar waarschijnlijk geen reguliere meldingen, maar het is iets waar je naar binnen kunt gaan en die feedback gewoon kunt opnemen zoals je het nodig hebt, het is echt belangrijk voor het ontwerp en het productproces. En toen het tagging-mechanisme, hebben we dat vrij laat bij Dropbox gebouwd, zoals het ongeveer twee jaar geleden begon. Bij Notion wilde Ivan vanaf de eerste dag ervoor zorgen dat alle klantgesprekken, we die konden ophalen in een database die we gebruikten in het ontwerpproces en die we binnenliepen, we hebben een robuuste tagging-database waarin elk gesprek, verkoop en mijn team is getagd met specifieke productmarkeringen, zodat het team die inzichten en gesprekken zelf kan bedienen wanneer ze maar nodig hebben. En ik denk dat het gewoon heel erg belangrijk is dat je een formeel proces hebt en prioriteiten stelt, maar dan heb je ook deze snelle zelfbedieningsmechanismen waar productteams echt feedback van klanten kunnen krijgen, bijna zoals real-time onderzoek, zeg ik graag. In tegenstelling tot dit formele soort zoals UX-forums, zijn we eigenlijk echt in staat om dat aan teams te leveren.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Als je nadenkt over het soort communicatie tussen deze verschillende functies, waarom vind je dan dat communicatie kapot gaat in de schaalvergroting van de organisatie zelf en de schaalvergroting van deze functies?

Kate Taylor:

Als ik dit nu een beetje doormaak, zou ik zeggen dat Slack een zeer interessante vaardigheid is. Alsof het een transformationeel bedrijf is om zo snel heen en weer te kunnen communiceren. U moet echter weloverwogen zijn over wat er in Slack gebeurt en wat er in een formele database of een soortgelijk proces plaatsvindt waarin u die feedback kunt krijgen, omdat dit storend of lawaaierig kan zijn voor productteams. En op dit moment kijken we naar, oké, we hebben een heleboel feedback die in Slack gebeurt. We hebben veel feedback in onze databases. Hoe brengen we die feedback tot leven op een manier die echt duidelijk prioriteit geeft aan hoog, gemiddeld, laag voor productteams om dat aan te pakken en ervoor te zorgen dat we Slack een beetje reserveren als informele productfeedback, maar alles wat een hoge prioriteit heeft of waar we ' het zien van intense soort gebruikersrapporten over dingen, die een goed formeel proces hebben voor ingenieurs om te volgen, zodat ze niet een beetje door de dag gaan om te gaan met interessante feedback, maar misschien niet zowel hoge prioriteit als hoge prioriteit in Slack , Ik denk dat het erg afleidend kan zijn.

Harry Stebbings:

Helemaal met jou in termen van afleiding. Over afleiding gesproken en de laatste voor de snelle brand, en het is net als in de wereld van COVID, natuurlijk werkt iedereen vanuit huis, en ik weet dat we allemaal bedoeld zijn als deze ongelooflijk productieve mensen die vanuit huis werken. Ik weet het met Narcos en Billions op Netflix, ik ben niet zo productief vanuit huis. Dus mijn vraag aan jou is: werken werknemers echt vanuit huis en wat is er nodig om je thuiswerkmodel succesvol te beheren, denk je, in een startup?

Kate Taylor:

Grote vraag. Eerlijk gezegd heb ik me aangemeld bij Notion in COVID en in dit werk vanuit huis. Dit was nieuw voor mij, ik was net terug van zwangerschapsverlof. Ik had nog nooit meegemaakt hoe fulltime thuiswerken zou zijn met een heel personeelsbestand op afstand. Voor Notion is ons plan om terug te keren naar een persoonlijk leven en een kantoorgerichte cultuur. Maar gelukkig voor ons stelt ons product iedereen in staat effectief op afstand te werken. En gelukkig begonnen we dit te bewijzen. Ik denk dat vóór COVID, Notion en waarschijnlijk vele andere startups, we geen op afstand of thuiswerk gericht bedrijf zijn, omdat er zoveel gebeurt aan de lunchtafel en [onhoorbaar 00:21:53] in sociale activiteiten en waterkoeler in -persoonscommunicatie was zo belangrijk, maar de situatie heeft ons echt gedwongen om erachter te komen. En wat we ontdekten is dat, ja, mensen werken vanuit huis en ze doen het op hun eigen voorwaarden.

Kate Taylor:

Het is alsof we geen productiviteitsdaling hebben gezien, we verzenden net zo snel als vroeger op kantoor, teams leren Zoom en Slack te gebruiken, mijn team heeft de hele week informele bijeenkomsten op Zoom, waar we gewoon rondhangen , we lunchen, we werken willekeurig samen, en het is net als tijd om gek te doen en mensen te zijn. En ik denk dat het vinden van die manieren om informeel te zijn, is wat je mist als je thuis werkt. Dus het antwoord is denk ik dat we in staat zijn om erachter te komen hoe we thuis werken en dat we ons blijven concentreren op het kantoor, maar we zijn begonnen uit te zoeken of iemand thuis moet werken of dat ze een Omdat het logisch is dat ze daar zijn, kunnen we productief zijn. En dan is dat een geweldige leerervaring dat we zullen zien hoe het de werkplek vooruit zal veranderen.

Harry Stebbings:

Nou, ik ben er zeker van dat ik het ben die toen minder productief was, ik verwachtte volledig dat je zou zeggen: "Nee, iedereen heeft het moeilijk." En toen zei je: 'Nee, het gaat heel goed met ons. We doden het. " Bedankt daarvoor, Kate, ik voel me nu briljant.

Kate Taylor:

Ik zou echter één ding willen zeggen, wat gewoon interessant is, is dat erkenning moeilijk is geweest en ik neem aan dat veel bedrijven dit voelen, toch? Het is als, hoe creëer je die menselijke connectie om mensen echt te bedanken of grote groepen mensen of individuen te herkennen, zelfs, het is moeilijk, zoals Slack en Zoom niet de beste manieren zijn om mensen te waarderen. En dus moeten we dat uitzoeken. Ik denk dat dat waarschijnlijk het ding is waar we het meest mee worstelen.

Harry Stebbings:

Kan ik vragen? Hoe denk je over eenzaamheid binnen het team? Botweg, ik voel me de hele tijd eenzaam door thuis te werken. Is dat een probleem? En hoe denk je om dat te beheren?

Kate Taylor:

De meeste mensen in mijn team, zoiets als, je hebt je slaapkamer, je gaat naar je keukentafel en dan ga je terug naar je slaapkamer. Alsof het een heel kleine ruimte en omgeving is om te werken en dat mensen vaak eenzaam en moeilijk zijn. San Francisco heeft zojuist 25% bezetting van je ruimte toegestaan, en Notion gaat een soort van studiezaalformaten uitproberen om mensen een werkruimte buiten hun huis te geven. Omdat ik denk dat het erg moeilijk is geweest voor mensen om geïsoleerd te zijn. En dus denk ik dat alleen deze informele bijeenkomsten voor ons, we doen ze drie keer per week, willekeurige tijden gedurende de dag, we doen co-werksessies waar mensen met elkaar kunnen praten, het is gewoon heel essentieel geweest. We hebben ook 's avonds een aantal interessante teamevenementen gehouden, morgen hebben we eigenlijk dit, wat we een task bash noemen, waar we al deze triaged-taken doorlopen en ons verkleden in Halloween-kostuums, gewoon dom zijn .

Kate Taylor:

Ik denk dat het vinden van die ruimte waar mensen gewoon dom kunnen zijn en zichzelf kunnen zijn, er is geen gezicht of voorkant, je moet op Zoom blijven staan. Dat is het stuk waarvan ik denk dat het eenzaamheid kan bestrijden. We hebben ook programma's voor mensen, ongelooflijke voordelen waarmee ze kunnen samenwerken met zorgverleners, we hebben onze gezondheidsdekking vergroot, we hebben de toelagen verhoogd voor mensen die medische zorg nodig hebben om ervoor te zorgen dat ze de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. Dus ik denk dat we vanuit het standpunt van het bedrijf ook zoeken naar innovatieve manieren om medewerkers te geven wat ze nodig hebben om zich gesteund te voelen, zowel binnen als buiten het werk.

Harry Stebbings:

Ja, nee, helemaal mee eens. En ik denk dat, zoals je eerder zei, het ongedwongen en plezier terugbrengen in de virtuele wereld. Dus ik denk dat dat heel belangrijk is. Ik wil echter in mijn favoriet duiken, en dat is het snelle antwoord. Ik zeg een korte verklaring, Kate, en dan geef je me je onmiddellijke gedachten. Hoe klinkt dat?

Kate Taylor:

Klinkt goed.

Harry Stebbings:

Oke. Dus wat is de grootste uitdaging van uw rol bij Notion vandaag, twee maanden later?

Kate Taylor:

Ik zou zeggen dat we een wereldwijd publiek hebben en hoe kunnen we dat voor iedereen persoonlijk laten voelen? De meeste van onze gebruikers bevinden zich niet in de VS, dus voor mij, als ik ondersteuning bied in de talen die van die mensen afkomstig zijn, hoe zorgen we ervoor dat ze zich thuis voelen in Notion wanneer Notion hier in San Francisco zijn hoofdkantoor heeft. En we hebben ons bereik uitgebreid via een aantal wereldwijde kantoren, maar voor mij is het zo van: hoe blijf ik dat persoonlijk laten voelen voor mensen die misschien niet Engels spreken, of misschien niet hier in de VS gevestigd zijn, hoe kan ik dat uitbreiden? gevoel van gastvrijheid?

Harry Stebbings:

Wat zou je het liefst willen veranderen aan de wereld van SaaS vandaag?

Kate Taylor:

Dit is een goeie. Eerlijk gezegd, de exclusiviteit. Ik praat gewoon met zoveel mensen die zeggen: “Hoe kom ik in de techniek? Hoe kom ik bij sommige van deze bedrijven? " Ze hebben het gevoel dat de school waar ze naar toe gaan, of waar ze zich bevinden, hen belemmert om in technologie te zijn en dat zou ik graag veranderen. We proberen dat bij Notion te veranderen.

Harry Stebbings:

Wat is het grootste advies dat je zou geven aan iemand die vandaag afstudeert aan de universiteit en het personeelsbestand betreedt in een wereld van COVID. Ik bedoel, het is daar een echte verschuiving.

Kate Taylor:

Letterlijk. Eerlijk gezegd, wees bereid om alles te doen. Ik had mijn eerste baan gekregen omdat ik aanbood om gratis te werken. En dan zeggen ze: Oh, je hebt een goede instelling, we zullen je betalen. Dus ik zou zeggen bereid zijn om alles te doen, aanbieden om gratis te werken, wie weet wat daar uit zal komen? Mensen houden van de drukte-mentaliteit. En de andere die ik zou zeggen is: wees niet bang om hulp te vragen. Ik zei eerder, ik mailde Marc Benioff, hij reageerde binnen 10 minuten. Dat was vele jaren geleden, Salesforce was toen een kleiner bedrijf, maar wees niet bang om iemand te e-mailen, een gemeenschappelijke connectie te vinden en om hulp te vragen. Het zou je verbazen hoeveel mensen anderen willen helpen.

Harry Stebbings:

Ja, nee, ik vind het eigenlijk prachtig aan veel technologie, hoe geven is iedereen, zo helemaal mee eens. En ik denk dat koude e-mails de juiste keuze zijn. Vertel eens, voor welke klantervaring respecteer je het meest [onhoorbaar 00:26:03] en waarom?

Kate Taylor:

Voor mij is het Nordstrom. Eerlijk gezegd, elke keer als ik daar naar binnen ga, voelt het altijd persoonlijk aan. Er is altijd wel iemand die je probeert te begroeten, je op de juiste plek helpt te komen, als je iets koopt, helpt hij je dat ter plekke te doen of loopt hij met je tas naar je toe. Als ik Nordstrom binnen ga, heb ik altijd het gevoel dat ik een persoonlijke ervaring heb die voor mij is ontworpen. En dat is duidelijk een deel van hun ervaring, maar dat is veel als ik aan Notion denk. Hoe zorg ik ervoor dat deze ervaring persoonlijk aanvoelt voor iedereen die met ons in contact komt?

Harry Stebbings:

En dan de laatste, waar zie je Notion de komende vijf jaar? Hoe zie je dat uitspelen?

Kate Taylor:

Ik denk dat je zult zien dat we echt tijd besteden aan onze verschillende gebruiksscenario's en Notion uitbouwen als de plek waar je je dag kunt beginnen en eindigen, waarbij we verbinding maken met veel verschillende applicaties en die hub voor ons bedrijf zijn. Zo spannend om te zien waar dat heen gaat. Ik zie dat we de manier waarop mensen werken echt veranderen. We proberen niet Google te zijn. We proberen niet Microsoft te zijn. We proberen de manier waarop mensen vandaag werken opnieuw uit te vinden. En het is spannend. En ik denk dat we dat ook zullen doen. Dus kijk uit, hier komen we.

Harry Stebbings:

Oke. Heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent gekomen. Zoals ik al zei, ik heb zoveel geweldige dingen gehoord en gezegd: dit was zo leuk om te doen, en ik waardeer het echt dat je me zo ver van schema laat gaan.

Kate Taylor:

Geen probleem. Heel erg bedankt dat je me hebt ontvangen.

Harry Stebbings:

Ik bedoel, zoveel plezier met Kate daar in de show, en ik kan niet wachten om haar ongelooflijke reis met Notion te zien. De volgende keer moeten we Sam en Kate samen hebben. En als je de show leuk vindt en graag achter de schermen wilt kijken, dan kan dat op Instagram @ HStebbings1996 met twee B's. 

Harry Stebbings:

Dat is echter voldoende van ons. En ik ben erg opgewonden dat Caitlin Stock op de omzet volgende week op de show kan rekenen.

Bron: https://www.saastr.com/saastr-podcast-406-with-notion-head-of-customer-experience-kate-taylor/