Enkele maanden na de COVID-19-pandemie geeft het gepraat over een vast 'nieuw normaal' ons hoop op stabiliteit en een terugkeer naar wat voorheen was. Maar ongeacht het gevoel van voorbije normaliteit dat we nastreven, roept deze ervaring evenzeer ons gevoel op van post-pandemische vergankelijkheid – of dat ons leven constant in een staat van verandering is die we moeten voelen en waaraan we ons moeten aanpassen.
Voor supply chain-professionals zullen supply chains en onze onderliggende aannames zeker moeten worden aangepast. In veel kritieke bevoorradingsgebieden, zoals biofarmaceutica, de inmiddels beroemde PBM en hoogtechnologische medische hulpmiddelen, roept niet alleen op, maar wordt geschreeuwd om het opnieuw onderzoeken van de aanvoerlijnen en expliciet onze afhankelijkheid van China.
Deze afhankelijkheid begon decennia eerder om redenen die toen logisch waren, maar die aannames en grondgedachte zijn nu in twijfel getrokken. Het onderwerp staat hoog op de agenda van supply chain professionals als zij stippel de koers uit.
Met oproepen om onze aanvoerlijnen te verkorten en minder afhankelijk te worden van China, komen er lastige vragen. Supply Chains bewegen niet gemakkelijk en transities zijn niet goedkoop. Fabrieken, arbeidskrachten en technische expertise passen niet gemakkelijk in een envelop.
Ook zal China niet stil blijven zitten en al hun jarenlange investeringen in supply chain-infrastructuur voor niets laten gaan. Ze zullen een manier vinden om deze beweging te weerstaan en vast te houden aan hun relevantie. Met al deze stukjes in beweging, zal de weg voorwaarts complex en ingewikkeld zijn.
We beginnen nieuws te horen over Chinese fabrieken die weer online komen en de productie wordt hervat. Evenzo, terwijl lokale bedrijven langzaamaan manieren vinden om open te gaan en we uit onze quarantaines beginnen te komen, zal de aantrekkingskracht van normaliteit onze herinneringen verdoven.
De standaard zal zijn om dingen status quo te laten, inclusief toeleveringsketens. Maar tussen nieuwe voorgestelde wetgeving, het publieke sentiment en tarieven, zullen verantwoordelijke leiders in de toeleveringsketen moeten overwegen of en hoe ze hun aanvoerlijnen willen wijzigen.
Niet zo snel…
De verhuizing van China, zelfs naar andere, meer betrouwbare landen in crisissituaties zoals India, Mexico of Singapore, zal aanzienlijke kosten met zich meebrengen. Er moeten niet alleen nieuwe fabrieken worden opgericht, maar er moet ook apparatuur uit China worden verplaatst of er moet nieuwe apparatuur op de nieuwe locatie worden gekocht. Daarnaast zal in de loop van de tijd expertise op de nieuwe locatie moeten worden opgebouwd.
De meeste, maar niet alle bedrijven, hebben ervoor gezorgd dat hun fabricagekennis en geheime saus binnen hun Amerikaanse engineeringteams zijn gebleven, maar sommigen hebben misschien afstand moeten doen van de controle over en blootstelling aan die belangrijke dagelijkse productiedetails. Verlies van productiekennis is een verlies van hefboomwerking.
Terug naar de VS verhuizen heeft voordelen maar ook obstakels. Herplaatsing terug naar de VS zou zeker betrouwbaarder zijn in gevallen waarin buitenlandse regeringen niet meewerken in tijden van crisis. Bovendien zouden we genieten van de beperking van wat nu meer alledaagse risico's lijken - stakingen van havenarbeiders, internationale vliegreizenbeperkingen, tyfoons, enz. Maar de arbeidskosten zijn nog steeds aanzienlijk hoger in de VS dan in andere delen van de wereld.
Vorig jaar nog stemden sommige staten voor een minimumloon van $ 15/uur dat de komende jaren ingaat. Hoewel China onlangs zijn uurloon heeft verhoogd, zijn Chinese arbeiders een relatief koopje voor minder dan $ 3.50 / uur. Voor sommige gebieden kan fabrieksautomatisering worden gebruikt om de kosten van lijnpersoneel te vervangen. Staten met lagere minimumlonen kunnen worden gekozen.
Meer bekwame Amerikaanse banen zouden de automatiseringsapparatuur bedienen en toezicht houden op de operaties. Fiscale stimulansen, of het nu gaat om kapitaalgoederen of verschillen in arbeidskosten, zouden de kloof zeker kunnen verkleinen, en die stimulansen zullen op zijn minst gedeeltelijk worden teruggegeven aan hun staten door hogere belastinginkomsten voor die duurdere banen.
Uiteindelijk zullen bedrijven een gedetailleerde Landed Cost Analysis uitvoeren – een vergelijking van de kosten op het punt van binnenkomst in de VS, of waar het product "landt", of het nu oorspronkelijk in de VS is gemaakt of ergens anders is gemaakt en vervolgens naar de VS is verzonden onderweg naar Amerikaanse klanten.
De vergankelijkheid van China
De Chinese beleidsvorming zal ook van invloed zijn op de berekening van het vertrek. Doordat ze de afstemming van vraag en aanbod op hun eigen arbeidsmarkten beheren, zijn ze in staat de arbeidskosten zo laag te houden als nodig is om de voordelen van binnenlandse automatisering in de VS te compenseren. Tientallen jaren van overheidsinvesteringen in harde activa zoals grond, gebouwen en technologie zullen zeker de besluitvorming stimuleren om hun arbeidskosten zo laag als nodig te houden. Communistische landen hebben dat vermogen.
Naarmate de relaties met de VS meer onder druk komen te staan, zijn de Chinese leiders mogelijk nog minder bereid om tegemoet te komen aan de Amerikaanse bezorgdheid over het leefbare loon van de Chinese arbeider.
We herinneren ons de Conflict Mineral-wetgeving die het gebruik van kinderarbeid in negen landen in Afrika ontmoedigde. Consumenten zouden ook kunnen aandringen op meer transparantie van de levensomstandigheden en de behandeling van de beroepsbevolking in China.
Het valt nog te bezien of consumenten bereid zijn China te belonen met hun uitgegeven dollars, ongeacht de impact van de wereldwijde handel op de Chinese arbeider.
Regionalisering en complexiteit
China is meer dan een fabricagepunt; ze zijn ook een grote wereldwijde consument. Bedrijven die verkopen aan de immense Chinese markt zullen terughoudend zijn om al hun productie uit de regio te halen. Geregionaliseerde modellen, waarbij de productie gedecentraliseerd is en wordt uitgesplitst naar een paar strategische locaties, waaronder terug naar de VS, is een gedeeltelijk antwoord.
Deze strategie zal een rol spelen, maar is ook geen wondermiddel. Een hele fabriek een keer in zijn geheel verplaatsen is moeilijk. Die moeilijkheid wordt nog verergerd wanneer toeleveringsketens vanuit verschillende locaties worden beheerd. Meerdere regionale locaties vergroten de complexiteit bij het plannen van wereldwijde aankopen of de levering van die materialen aan elk van de nieuwe verschillende knooppunten.
In de wereld van supply chain operaties staat complexiteit gelijk aan kosten. Dus in totaliteit zullen nieuw gevormde regionale modellen het voordeel hebben dat ze toeleveringsketenweddenschappen over verschillende delen van de wereld kunnen afdekken, maar ze zullen ook beperkingen hebben in hun hogere kostenprofielen dan centralisatie.
De Supply Chain-agenda
Nu kapperszaken en kleine bedrijven open willen, zullen we beginnen na te denken over hoe we allebei weer aan het werk gaan EN onszelf en onze dierbaren veilig houden. Zullen we hopen dat de afgelopen maanden slechts een nachtmerrie waren of zullen we dit hele scenario zien als een waarschuwingssignaal voor een behoefte aan meer zelfredzaamheid. Ons natuurlijke verlangen naar consistentie maakt het vrij gemakkelijk om verder te gaan waar we gebleven waren.
De fabrieken in China draaien op volle toeren. De goederen zullen weer in de schappen liggen. Zelfgenoegzaamheid zal aanlokkelijk zijn. Welke resterende boodschap zal deze COVID-ervaring bij ons achterlaten en welke keuzes zullen we als gevolg daarvan maken?
Voor leiders in de toeleveringsketen moeten we uitzetten hoe de vergankelijkheid van het verleden zal een nieuw gevoel van doel voor de toekomst voorspellen.
Welke punten staan er op onze agenda?
Hier zijn er zes.
1. In kaart brengen van aanbodbasis
De meeste toeleveringsketens spreiden hun uitgaven over het minste aantal van hun grootste "strategische leveranciers". De kleinere leveranciers en de vele subleveranciers die het subcomponentmateriaal aan die strategische leveranciers leveren, kunnen echter een groot aantal bedrijven en fabriekslocaties zijn, in de duizenden.
De meeste specialisten op het gebied van risicobeheer zullen u vertellen dat het een achterhaalde strategie is om zelfs de top 90% van de leveranciers te managen op basis van uitgaven. Bedrijven moeten eerder de namen van de leveranciers en de exacte locaties weten van de fabrieken die 100% van de componenten vervaardigen die in hun producten met de hoogste omzet worden gebruikt. Zelfs het kleinste schroefje of goedkope label kan de productie stilleggen en de omzet van het bedrijf onherstelbaar schaden.
Breng 100% van de productielocaties van de leveranciers in kaart en volg deze continu op voor de meest winstgevende producten.
2. Risicobewaking en governance
Tijdens dit tijdperk van vergankelijkheid zal er veel gebeuren binnen jullie uitgebreide bevoorradingsbasis. Bedrijven over de hele wereld lijden en passen hun bedrijf aan op manieren die niet gemakkelijk handmatig kunnen worden gevolgd. Bevoorradingsbeheerteams moet wees klaar om meldingen te ontvangen, de impact van gebeurtenissen op het bedrijf te beoordelen en leveranciersmanagers snel in te schakelen om oorzaken en oplossingen te onderzoeken.
Maak gebruik van beschikbare event-sensing-technologie en zorg voor een gedisciplineerde, cross-functionele bestuursstructuur voor risicobeheer van de toeleveringsketen.
3. Leveranciersbeheer
Leveranciersmanagers en hun werkproduct – inkoopstrategieën voor leveranciers en kostenbesparende initiatieven – zullen constant op hun hoede moeten zijn voor gebeurtenissen die de bedrijven en prijzen van hun leveranciers sturen. Of het nu door de eerder genoemde risicomonitoring of door hun normale bedrijfsbeoordelingen gaat, toeleveringsmanagers moeten rekening houden met onzekerheid in hun toeleveringsbestand. Leveranciers zullen eronder lijden.
Sommigen gaan failliet, worden uitgekocht of ervaren een herschikking van de voorraad. Componentprijzen kunnen te maken krijgen met plotselinge spotprijsdalingen en uitverkoop. Sommigen zullen hun productiestrategie en productiepunten aanpassen. Supply Managers moeten communicatieprotocollen met hun leveranciers hebben opgesteld om te voorkomen dat er aan het eind van het kwartaal voor verrassingen komen te staan.
Sourcingstrategieën moeten vaker worden herzien en alert zijn op schaakbordveranderingen en prijsdislocaties.
4. Productie
Tussen tarieven en COVID zullen bedrijven onderzoeken of delen van onze toeleveringsketen van Azië terug naar de VS kunnen worden verplaatst. Deze stappen zullen enige tijd in beslag nemen, maar moeten in de huidige plannen worden overwogen. Als een grote uitbesteder van halfgeleiders naar de VS verhuist, zoals onlangs werd aangekondigd, zal ook hun leveranciersbestand zich aanpassen.
Er zullen nieuwe schaalvoordelen ontstaan, aangezien hele leveranciersecosferen zullen veranderen. Meer en meer bedrijven zullen proberen om ten minste een deel van hun productie terug naar de VS te verplaatsen, of zelfs naar de kust van Latijns-Amerika. Landed Cost Analyses zullen voortdurend worden herhaald, aangezien onderliggende aannames in de loop van de tijd zullen veranderen en omdat leveranciers en concurrenten hun eigen keuzes maken.
Wijs een teamlid aan om aannames uit te dagen en op de hoogte te blijven van de nieuwste aannames en wiskunde over landkosten.
5. Milieu, duurzaamheid en bestuur (ESG)
Vóór het coronavirus waren bedrijven steeds meer geïnteresseerd in betere statistieken en beschrijvingen van het werkelijk geleverde sociale karakter van de toeleveringsbasis en het duurzaamheidsprogramma. Deze inspanningen hebben een extra dimensie toegevoegd, aangezien vragen over het land van herkomst naar voren komen als een belangrijk aankoopcriterium. Bedrijven die de ESG-inspanningen niet opgeven en risico's en land-van-herkomstbelangen toevoegen aan hun verkoopvoorstel, zullen helden zijn bij hun klanten.
Ontwikkel een geïntegreerde risico- en ESG-metrische basis en integreer deze in sourcingstrategieën.
6. Integratie met Sales & Marketing
Het is duidelijk dat beslissingen over de toeleveringsketen onlosmakelijk verbonden raken met de producten waarmee ze worden ondersteund. Als betrouwbare inkoop een probleem is voor klanten, zullen de verkoop- en marketingteams het als eerste horen. Hoe uw bedrijf de toeleveringsketen beheert, zal zich voegen bij productspecificaties, kwaliteit en prijs als kenmerken die van belang zijn voor uw klanten.
Het onbekende is hoe het de aankoopbeslissingen van uw klanten zal beïnvloeden. Zullen klanten daadwerkelijk meer betalen voor Made in America, of voor een goed beheerd risicoprogramma voor toeleveringsbasis, of voor zeer ethische ESG-prestaties?
Supply Chain-leiders die worden uitgenodigd voor klantpresentaties zouden dat moeten doen be opgesteld met een professionele beschrijving van de inspanningen om ESG, risico's en continuïteit van de levering te beheren en te streven naar resultaten die worden gezien als onderscheidende factoren voor de concurrentie.
Post-pandemische vergankelijkheid
De in Spanje geboren Amerikaanse filosoof George Santayana wordt vaak verkeerd geciteerd. “Wie de geschiedenis niet leest, is gedoemd haar te herhalen.” Als zodanig lijkt het citaat een onschuldige herinnering aan het belang van het lezen van geschiedenisboeken. Zijn eigenlijke citaat is iets dwingender en oneindig veel relevanter. “Degenen die zich het verleden niet kunnen herinneren, zijn veroordeeld het te herhalen. '
Na de pandemie kunnen we nog een stap verder gaan. Degenen die zich de pijn van het aanbodtekort, de angst om buitenlandse regeringen ons lot te laten bepalen en het verlies aan economische stabiliteit niet kunnen herinneren, veroordelen ons allemaal tot wat misschien iets ergers is dan een herhaalde pandemie.
We hopen dat we er als consumenten op staan dat die levensreddende producten en medicijnen die we nodig hebben om dodelijke ziekten te bestrijden, beschikbaar zijn met lokale en betrouwbare middelen. En dat onze bedrijfsleiders een heroverweging van onze aanvoerlijnen en ons veerkrachtmodel ondersteunen om een infrastructuur op te bouwen rond deze lokale en betrouwbare bevoorradingsmiddelen.
Letterlijk kan ons leven afhankelijk zijn van onze collectieve COVID-19-herinneringen en onze vastberadenheid om ze niet te herhalen.
