Noot van de redactie: dit is het vijfde deel in een serie over het opschalen van productbeheer van serie B naar beursgang. Lees de eerste, tweede, derdeof vierde delen om in te halen wat je hebt gemist.

In productorganisaties zijn beperkte resources een gegeven: de vraag naar engineeringtijd zal altijd de bandbreedte van uw team overschrijden. Vooral in deze uitdagende macro-economische omgeving is de strategische toewijzing van R&D-investeringen belangrijker dan ooit.

Hoewel het stellen van prioriteiten op project- of functieniveau de verantwoordelijkheid is van individuele bijdrager PM's, is het productleiderschap de verantwoordelijkheid om de prioriteiten te bepalen die de besluitvorming sturen en zorgen voor afstemming binnen de organisatie.

Een succesvolle PM-organisatie wiens bedrijf klaar is voor IPO werkt niet in brandbestrijdingsmodus. Ze hebben een korte- en langetermijnvisie voor productuitmuntendheid en een ijzersterke strategie om dit te bereiken.

In mijn vorige rollen als productleider bij SendGrid en GitLab, kreeg ik de kans om te helpen bij het bepalen van de productvisie en -strategie die SendGrid door een beursgang en daaropvolgende overname door Twilio leidde, en begeleidde ik GitLab bij hun beursgang. Dit is wat ik heb geleerd over het bouwen van een strategische basis die stevig genoeg is om uw PM-organisatie van serie B via IPO en verder te dragen.

Investeer in strategische planning

Toen ik in 2013 bij SendGrid kwam, had het alle kenmerken van een beginnende tech-startup, inclusief een culturele afkeer van alles wat doet denken aan watervalmethodologie. Agile of bust, er was heel weinig nadruk op productplanning op middellange tot lange termijn.

Hoewel dit werkte toen onze teamgrootte klein genoeg was om op een dubbeltje te draaien, werd het problematisch toen het bedrijf schaalde. Naarmate we groeiden, raakten onze teams gedistribueerd en specialiseerden ingenieurs zich meer. We merkten dat afhankelijkheden tussen verschillende teams laat in de ontwikkelingscyclus opdoken en vertragingen en algemene frustratie veroorzaakten. Het was ook erg moeilijk om prioriteiten te stellen, omdat alles de hoogste prioriteit leek te hebben. Langetermijnplanning was een noodzaak geworden.

Nu jonge bedrijven naar de beurs gaan, is het creëren van een productplan dat helpt bij het bepalen van de richting op de lange termijn en strategische prioriteiten voor de korte termijn cruciaal voor voortdurende groei op schaal. Maar om toekomstige doelen te bereiken, moeten plannen worden opgesplitst en in meerdere tijdsbestekken worden aangepakt.

Bij GitLab hebben we een reeks gelaagde plannen gemaakt voor de tijdsbestekken van 10, drie en een jaar. Hier is hoe dat eruit zag:

• Productvisie: Bij GitLab communiceerden we een 10-jarige productvisie dat is verbonden met de missie van het bedrijf. De visie schetst elk gebied waarin GitLab van plan is uit te breiden, legt de omringende context uit en beschrijft hoe succes eruit zou kunnen zien. Een goede visie moet inspirerend, ambitieus en vaag zijn over hoe je daar zult komen.
• Product strategie: We hebben onze richting voor de nabije toekomst uitgestippeld via een driejarige productstrategie. De productstrategie schetst bekende uitdagingen die van cruciaal belang zijn om aan te pakken in de periode van drie jaar, inclusief manieren om de impact ervan te vermijden of te verminderen. Het belangrijkste is dat het specifieke strategieën formuleert die bijdragen aan de langetermijnvisie en die uitvoerbaar en relevant zijn op de middellange termijn. Een goede strategie maakt moeilijke keuzes over wat er gedaan moet worden en maakt duidelijk wat op korte termijn buiten bereik is, zodat het bedrijf zich kan concentreren op wat het belangrijkst is.
• Jaarlijkse thema's: We hebben ook afgestemd op een set van jaarlijkse thema's voor productinvesteringen elk boekjaar. Goede thema's zijn kernachtig, gedenkwaardig en bieden een eenvoudig verhaal over wat het belangrijkste is voor de hele productlijn van het jaar. Thema's helpen de dagelijkse prioriteiten in lijn te houden met toekomstige doelen en vergemakkelijken samenwerking tussen teams. Niet elke missie van een team zal direct bijdragen aan een thema. Wanneer een team dat aan een eenjarig thema werkt, moet samenwerken met anderen, moet het andere team thematische projecten als hogere prioriteit beschouwen dan normaal.

Ik geef de voorkeur aan lange geschreven documenten boven diadecks of lijsten met opsommingstekens, omdat veel nuance verloren gaat in andere formaten dan proza. Deze documenten moeten op alle niveaus worden gesocialiseerd voor feedback, herhaaldelijk worden gecommuniceerd en worden behandeld als levende documenten die indien nodig minstens twee keer per jaar worden beoordeeld en vernieuwd.

Wijs portfolio-investeringen toe over drie horizonten

Op een gegeven moment zal het eerste product een vertragende groei gaan ervaren, vaak als gevolg van een beperkte marktomvang. Voordat u dit punt bereikt, moet u investeren in nieuwe productgebieden waarmee u uw totale adresseerbare markt (TAM) kunt uitbreiden en de basis kunt leggen om binnen 2-5 jaar snel te blijven groeien. Bij zowel SendGrid als GitLab hebben we onze investeringen over drie horizonten beheerd, met behulp van McKinsey Drie Horizon-model als inspiratie.

Horizon 1 is het investeringssegment voor de huidige product(en) die volwassen zijn geworden. In deze categorie gaat het erom voldoende te investeren om de kernwaardepropositie te blijven waarmaken, de prestaties, beveiliging en gebruikerservaring van het product op te schalen en de bedrijfskosten te verlagen. Naarmate de winstgevendheid stijgt, kunnen middelen uit Horizon 1 worden gebruikt om Horizon 2 en Horizon 3 te financieren.

Horizon 2 is het investeringssegment voor het product of de producten die in een vroeg stadium door klanten zijn aangetrokken en in staat zijn om sneller te groeien dan het bedrijfsgemiddelde. Deze product(en) zouden meer als een serie A-startup moeten worden gerund, waar snelle groei belangrijker is dan winstgevendheid.

Horizon 3 is de investeringsbak voor incubatie. In Horizon 3 gaat het erom snel te leren en snel te weten of een productconcept in een vroeg stadium moet worden voortgezet of stopgezet. Horizon 3-projecten moeten worden beheerd als een startup in de beginfase, met specifieke poorten om de tractie van de klant aan te tonen. Als geschikte tractie niet snel wordt ontdekt, moeten projecten worden stilgelegd om verspilling van tijd en investeringskapitaal te voorkomen. Als tractie wordt aangetoond, kunnen Horizon 3-producten overstappen naar Horizon 2 en meer investeringen ontvangen om snelle groei te financieren.

De investeringstoewijzing zal van bedrijf tot bedrijf verschillen, maar zoiets als 70/25/5 is een typische verdeling tussen de drie horizonten.

Geef prioriteit aan productinvesteringen met een scorekader

GitLab is een enorm product, dat meer dan tachtig marktcategorieën dekt. Onze 40 productteams zijn verpakt in tien fasen die bijdragen aan DevOps. Hoe hebben we besloten in welke fasen we moesten investeren?

Om deze vraag strategisch en objectiever te beantwoorden, hadden we een rubriek die we gebruikten om de investeringsmogelijkheden voor elke DevOps-fase te beoordelen. De drie investeringsdrivers die we gebruikten waren als volgt:

1. Driver voor productgebruik: Een maat voor het aantal actieve gebruikers per maand
2. Inkomsten drijfveer: Een maatstaf voor de bijdrage aan de omzet
3. Served Addressable Market (SAM)-stuurprogramma: Een maatstaf voor de omvang van de markt die het product de komende drie jaar kan bedienen

Elke coureur kreeg een score van één tot vijf, waarbij elk scoreniveau een specifieke definitie had. Met een rubriek in de hand kun je een gebied scoren - in het geval van GitLab een DevOps-fase - langs deze drie driverdimensies, de scores optellen en scores voor verschillende gebieden vergelijken en contrasteren. Hogere scores duiden op reden voor meer investeringen, terwijl lagere scores gebieden kunnen identificeren die geen prioriteit zouden moeten krijgen.

Bij GitLab hebben we dit scoresysteem gebruikt om te helpen bij het afstemmen van de overgang van een redelijk gelijkmatige investeringsbenadering met pindakaas naar het consolideren van 80% van de uitgaven in vier van de 10 fasen. Hoewel we begonnen met het scorekader, was er enige nuance in hoe we de resultaten interpreteerden. U kunt niet zomaar vertrouwen op wat een formule naar u uitspuugt - u moet deze informatie gebruiken als input om uw eigen keuzes te maken.

Gebruik strategische input om uw investeringsallocatie te operationaliseren

Als u eenmaal een combinatie heeft van een driejarige productstrategie, jaarlijkse productthema's, drie doelstellingen voor investeringstoewijzing en investeringstoewijzingsscores, beschikt u over veel input om uw uiteindelijke investering in R&D-middelen te helpen bepalen. De uitdaging is dan om de veranderingen te operationaliseren zodat uw R&D-organisatie is afgestemd op de productinvesteringsstrategie. Dit is echter typisch een uitdaging, aangezien het verplaatsen van mensen tussen teams vaak persoonlijke stress veroorzaakt, de teamchemie verstoort en de snelheid vertraagt.

We hebben een groot aantal van deze transities uitgevoerd tijdens GitLab, en hier zijn enkele best practices die ik heb geleerd om de menselijke impact van deze noodzakelijke maar lastige veranderingen te minimaliseren.

• Leg uit waarom. Maak gebruik van het werk dat je hebt gedaan op het gebied van strategie, thema's, horizonten en investeringsscores om uit te leggen waarom de verandering noodzakelijk en goed is voor het bedrijf.
• Investeer veel in gedetailleerde en heldere communicatie die gezamenlijk van de Head of Product en de Head of Engineering komt. Denk na over de vragen die het team zal hebben en schrijf doordachte antwoorden op verwachte vragen.
• Host livesessies zodat mensen rechtstreeks van je kunnen horen en vragen kunnen stellen.
• Maak gebruik van alle people managers om de transitiecommunicatie te verdubbelen, voer één-op-één-gesprekken met elke betrokken persoon en controleer regelmatig hoe teamleden het doen.
• Stel, indien mogelijk, mensen in staat om zich eerst aan te melden om van team te wisselen voordat u dicteert dat mensen verhuizen.
• Accepteer dat de snelheid op korte termijn kan afnemen als mensen van team wisselen en nieuwe technische domeinen leren.

Belangrijkste punten voor productleiders en oprichters

• Investeer in strategische planning. Begin met een 10-jarige productvisie en werk achteruit om deze in kaart te brengen naar een 3-jarige productstrategie. Gebruik de productstrategie om 1-jarige thema's te identificeren om teams te helpen bij hun dagelijkse werkzaamheden en om samenwerking te vergemakkelijken.
• Verdeel investeringen over drie horizonten. Vind de juiste balans tussen investeren in winstgevende kernproducten (H1), snelgroeiende nieuwe producten (H2) en incubatie (H3).
• Geef prioriteit aan productinvesteringen met een scorekader. Om investeringsmogelijkheden te identificeren, beoordeelt u productgebieden op drie factoren: 1) productgebruik, 2) omzet en 3) bediende adresseerbare markt. Gebruik een rubriek om objectieve normen vast te stellen en een score toe te kennen aan elke bestuurder. Gebieden met hogere scoretotalen duiden op meer kansen.
• Gebruik strategische input om uw investeringsallocatie te operationaliseren. Maak nu gebruik van dit strategische werk om de R&D-organisatie af te stemmen op de hoogste prioriteiten. Gebruik doordachte communicatie om naadloze overgangen uit te voeren en de overstapkosten voor de mensen die betrokken zijn bij hertoewijzingen te minimaliseren.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. Automotive / EV's, carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• BlockOffsets. Eigendom voor milieucompensatie moderniseren. Toegang hier.
• Bron: https://openviewpartners.com/blog/scaling-product-management-strategic-investment-allocation/