Bestuursvergaderingen –– waarom voelen ze soms als zo’n karwei? Of erger nog, waarom verlopen bestuursvergaderingen soms zo slecht? 

Het antwoord is simpel. Uw raad van bestuur is een groep mensen, en in groepen kunnen voorspelbare gedragspatronen negatieve resultaten opleveren. Met een basiskennis van sociale psychologie is het echter gemakkelijker om de groep te leiden en productievere resultaten te halen uit bestuursvergaderingen.

In een speciale workshop op woensdag delen Josh Stein (oprichter en managing partner bij Threshold VC) en Katie Evans (investeerder bij Threshold VC) tien geheimen voor geweldige vergaderingen.

SaaStr Workshop woensdagen zijn elke woensdag LIVE. Gratis inschrijven.

1. Cognitieve vooroordelen

Cognitieve vooroordelen zijn systematische fouten in denken en besluitvorming als gevolg van mentale snelkoppelingen. Deze mentale snelkoppelingen zijn nuttig in het dagelijks leven –– ze kunnen ons helpen sneller te werken en efficiënter beslissingen te nemen. Maar soms kunnen deze snelkoppelingen problemen voor ons veroorzaken, vooral in het bedrijfsleven. Ze voorkomen dat we een situatie in zijn geheel overdenken, wat kan leiden tot slechte beslissingen.

De fix:

1. Erken: Ten eerste, erken dat deze vooroordelen bestaan. Bewustwording is de sleutel. Evans zegt: "Bewust zijn van vooroordelen en hun impact op de besluitvorming helpt echt om die automatische aard van cognitieve vooroordelen te bestrijden." 
2. Begrijpen: zorg ervoor dat u uzelf informeert over verschillende vooroordelen en hun effecten. Welke invloed heeft uw vooringenomenheid op zakelijke beslissingen en de dynamiek tussen collega's? Er zijn meer dan 180 cognitieve vooroordelen, dus leer er zoveel mogelijk over. 
3. Overwinnen: Doe als bedrijfsleider doelbewuste inspanningen om uw bestuur te helpen deze vooroordelen te overwinnen om het beste besluitvormingsproces tot stand te brengen en de juiste acties aan te moedigen.

2. Verspreiding van verantwoordelijkheid

Gedeelde verantwoordelijkheid leidt tot verminderde persoonlijke verantwoordelijkheid. Overweeg een voorbeeld dat u misschien eerder bent tegengekomen: een bedrijf komt bijeen met een grote groep belanghebbenden. Misschien is de groep het erover eens dat er collectieve actie moet worden ondernomen, maar gebeurt er niets. Dit komt door een gebrek aan verantwoordelijkheid voor individuen in een grote groep. Stein legt uit: “Hoe groter een groep wordt, hoe minder een individu zich verantwoordelijk voelt voor het resultaat of de uitkomst. Dus eigenlijk wordt de verantwoordelijkheid verspreid.

De fix:

1. Actief Leiderschap: Neem een ​​hands-on, zichtbare benadering bij het begeleiden van bestuursvergaderingen. Blijf toegankelijk, zichtbaar, collaboratief en communicatief.
2. Teamgrootte: Evans moedigt leiders aan om "Zorg ervoor dat u de teamgrootte beheersbaar houdt voor productievere gesprekken." welke rol elke deelnemer zal spelen.
3. RACI Framework: Overweeg een tool als het RACI Framework te gebruiken. RACI staat voor Verantwoordelijk, verantwoordelijk, geraadpleegd en geïnformeerd, en het doel ervan is om regels en verantwoordelijkheden te helpen verduidelijken voor degenen in vergaderingen.

3. Dunning-Kruger-effect

Het Dunning-Kruger-effect treedt op wanneer incompetente individuen hun eigen competentie overschatten. Het fenomeen werkt ook twee kanten op: personen met een lage competentie overschatten hun competentie, terwijl personen met een hoge competentie zichzelf onderschatten.

Wanneer het Dunning-Kruger-effect optreedt tijdens een bestuursvergadering, kan het de energie doden en ervoor zorgen dat mensen zich vervreemd voelen.

De fix:

1. Value Experience: “Het is van cruciaal belang om zendtijd af te stemmen op expertise. Dit is misschien wel de grootste verantwoordelijkheid van de bestuursvoorzitter of de leider van de vergadering”, legt Evan uit. Laat de luidste stem in de kamer niet simpelweg het gesprek sturen.
2. Waardeer onervarenheid: geef niet altijd alleen de beste experts. Soms betekent minder ervaring een nieuw perspectief dat de status quo kan uitdagen.
3. Vraag om alle meningen: zorg ervoor dat alle meningen worden gehoord voor de best geïnformeerde beslissing. 

4. Autoriteitsbias

Autoriteitsbias treedt op wanneer er te veel wordt vertrouwd op de mening van gezagsdragers. Mensen hebben de neiging zich ongemakkelijk te voelen bij het spreken met een ander beeld van een oudere persoon of een autoriteitsfiguur. Maar in het bedrijfsleven zijn meerdere perspectieven goed; zoals we in de huidige markt kunnen zien, veranderen dingen en gaan ze snel. 

De fix:

1. Vraagautoriteit: creëer een cultuur waarin kritisch denken wordt aangemoedigd, zelfs als het uiteindelijk verkeerd blijkt te zijn.
   
2. Boor naar "Waarom:" Vraag de vijf "waaroms". Vragen waarom vijf lagen diep zijn, helpt om de geldigheid of ongeldigheid van een argument bloot te leggen.
   
3. Duivelsadvocaat: Je kunt iemand aanstellen in de rol van advocaat van een devi. Dit helpt eventuele spanningen door het uitspreken te verminderen, en de persoon zal waarschijnlijk het gevoel hebben vrijer te kunnen spreken. 

5. Conformiteitsbias

Conformiteitsbias is de neiging om zich te conformeren aan groepsnormen of meningen. Dit is natuurlijk gedrag, evolutionair gezien. We hebben allemaal een instinct om met de kudde mee te gaan. Dit is echter niet altijd handig voor bestuursvergaderingen. Stein legt uit: "Conformiteitsbias is een geweldige manier om een ​​niet-transformatief bedrijf te hebben en te eindigen met een zeer middelmatig resultaat in technologie."

De fix:

1. Stel goede normen: een goede leider zal de norm stellen dat het uiten van een afwijkende mening normaal is en soms wordt beloond.
   
2. Moedig debat aan: door een gezond debat aan te moedigen, brengt u meerdere standpunten naar voren en moedigt u iedereen aan om materiaal nauwkeuriger te bekijken en zich zorgvuldiger voor te bereiden voor een bestuursvergadering.
   
3. Cold Call: Als er niet veel discussie is, kan het nooit kwaad om 'cold call' te doen of iemand rechtstreeks te vragen of hij/zij het eens is met de groepsconsensus. Misschien wil je ze later zelfs apart nemen en vragen of ze zich op hun gemak voelden om te praten.

6. Bias verankeren

Anchoring bias is de afhankelijkheid van de eerste informatie die we ontvangen bij het maken van oordelen. "We hebben een zeer sterke neiging om te verankeren op het eerste stuk informatie of vroege stukjes informatie die we krijgen...de volgorde waarin u informatie presenteert en de De volgorde waarin je gegevens naar voren brengt, is erg belangrijk', zegt Stein.

De fix:

1. Overweeg alle gegevens: Bouw uw mening niet op het eerste wat u hoort. Wacht tot u alle relevante gegevens heeft ontvangen voordat u beslissingen neemt.
   
2. Daag eerste informatie uit: Daag actief de eerste informatie die u ontvangt uit. Maak er een gewoonte van gedurende uw hele professionele leven.
   
3. Stel oordeel uit: Vermijd snelle oordelen totdat u er zeker van bent dat u over alle informatie beschikt.
    
4. Alternatieven vergelijken: Overweeg alternatieve standpunten: wat als je eerst iets anders had geleerd? Zou dat je perceptie veranderen?

7. Bevestiging bias

Bevestigingsbias treedt op wanneer we de voorkeur geven aan informatie die onze reeds bestaande overtuigingen bevestigt. Het is een verraderlijke neiging omdat we geloven dat feiten onze mening staven, maar we laten vaak bewijs weg dat onze oorspronkelijke aannames in twijfel trekt. 

The Fix

1. Herken vooroordelen, diversifieer: eenvoudigweg hiervan op de hoogte zijn, helpt als eerste stap. Blijf geen gegevens verzamelen om uw punt te bewijzen.
   
2. Vraag, zoek bewijs: leer uw oorspronkelijke mening in twijfel te trekken en zoek indien mogelijk bewijs van het tegendeel
   
3. Denk kritisch, leer: denk kritisch na over wat u denkt dat waar is versus wat u weet dat waar is. Daag de aannames van anderen en jezelf uit. 

8. Vooringenomenheid achteraf

Ze zeggen dat achteraf 20/20 is, maar soms levert het nadenken over het verleden hiaten in het begrip op. Hindsight bias is geloven dat gebeurtenissen uit het verleden voorspelbaarder waren dan ze waren.

We denken dat we goede herinneringen hebben aan wat er in het verleden is gebeurd, maar dat is vaak niet waar.

Begrijpen welke informatie in het verleden bekend was, want dat is van cruciaal belang voor het verbeteren van het proces en het traject voorwaarts. Belangrijk om onderscheid te maken, zodat je mensen niet kunt straffen voor dingen die ze niet kunnen weten.

The Fix

1. Intellectuele eerlijkheid: wees eerlijk tegen jezelf en het bestuur – was wat er gebeurde eigenlijk te vermijden? Of lijkt het nu gewoon zo? Herinner je je dingen nauwkeurig? Geef geen krediet of straf mensen voor onkenbare informatie.
   
2. (Un)known Unknowns: Je kunt iemand verwijten dat hij niet diep genoeg graaft of dingen negeert waarop hij zich van tevoren had kunnen voorbereiden. Dit zijn 'bekende onbekenden'. Zorg er echter voor dat u het verschil begrijpt tussen iemand die zijn due diligence doet, zelfs als zich onvoorspelbare omstandigheden voordoen, die echt 'onbekende onbekenden' zijn.
   
3. Proces boven resultaten: focus op het proces in plaats van mensen de schuld te geven van slechte resultaten. Gebruik wat je leert om betere wegen voorwaarts te bouwen.

9. Externalisering van schuld

Zoals de naam al doet vermoeden, vindt de externalisering van schuld plaats wanneer je externe factoren de schuld geeft in plaats van persoonlijke verantwoordelijkheid te aanvaarden. Als het niet goed gaat, is het verleidelijk om iemand of iets de schuld te geven. Dat, in combinatie met vooringenomenheid achteraf, kan teams ontmoedigen om verstandige risico's te nemen.

De fix:

1. "Wij" vs. "Zij:" Als iets goed gaat, gebruiken mensen vaak het woord "wij". Een sportfan kan bijvoorbeeld zeggen: "We hebben gisteravond de wedstrijd gewonnen", of een CEO kan een sterke verkoopprestatie bespreken door te zeggen: "We hebben een geweldig kwartaal gehad." Maar als de uitkomst niet positief is, hebben mensen de neiging om het woord 'zij' te gebruiken. (“Ze hebben gisteravond verloren” of “Het verkoopteam had geen geweldig kwartaal.”) Omarm collectieve verantwoordelijkheid en vermijd de “wij” vs. “zij” mentaliteit.
   
2. Oplossingen > Problemen: in plaats van je te concentreren op de schuld en de verantwoordelijkheid voor problemen af ​​te schuiven, focus je op het vinden van oplossingen voor de toekomst.
   
3. Proces vs. Mensen: Richt nogmaals de aandacht op het verbeteren van een proces, niet op het beschuldigen of prijzen van uw mensen. 

10. Verliesaversie

Verliesaversie is de voorkeur om verliezen te vermijden boven het verwerven van gelijkwaardige winsten. Als we eenmaal iets hebben, hebben we er een hekel aan het te verliezen. Na een tijdje beleven we ongeveer half zoveel plezier aan iets winnen als aan iets verliezen. Dit is de reden waarom grote bedrijven apathisch kunnen worden en startups eerder gedurfde keuzes maken.

De fix:

1. Verwachte waarde denken: Daag jezelf eerst uit als je je zorgen maakt over een beslissing: wat zijn de kosten van deze actie en wat is de prijs van inactiviteit? Beide zullen gevolgen hebben, maar niets doen kost geld.
   
2. Werkelijke vs. potentiële verliezen: vraag uzelf af: "Wat is de werkelijke kans op dat potentiële verlies?" Dit kan je helpen de angst voor risico's te bestrijden.
   
3. Focus op de lange termijn: mensen gaan ervan uit dat de wereld statischer is dan ze is, waardoor beweging en innovaties nodig zijn. Blijf dynamisch en uw succes zal doorgaan.

Key Takeaways

• Houd vergaderingen en teamgroottes beheersbaar en gebruik het RACI-framework om het eigenaarschap van acties te waarborgen.
• Vermijd mensen de schuld te geven van onvoorspelbare obstakels en focus op het proces.
• Neem een ​​"wij"-mentaliteit aan in plaats van een verwijt-mentaliteit.
• Vraag jezelf af wat de prijs is van actie vs. inactiviteit. Laat je je beslissingen bepalen door angst?

Elke woensdag om 10 uur PT houdt SaaStr live, interactieve workshops waar experts in de gemeenschap hun inzichten delen. Gratis inschrijven HIER!

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. Automotive / EV's, carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• BlockOffsets. Eigendom voor milieucompensatie moderniseren. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/10-rules-of-the-boardroom-with-threshold-vc/