Het vooruitzicht van een Just In Time (JIT) Supply Chain-systeem is al tientallen jaren het doel van talloze bedrijven en industrieën. En voor degenen die Just In Time-processen hebben geïmplementeerd, is het de ruggengraat van hun hele operationele structuur geweest.
Maar de wereldwijde pandemie heeft de kwetsbaarheid van de toeleveringsketen in vrijwel elke branche. We hadden al snel geen medische benodigdheden, toiletpapier en meer. De omvang van de verstoring heeft zich verspreid naar hout, staal, computerchips, auto's, ovens en allerlei andere producten.
Het fundamentele principe van just-in-time levering op basis van realtime vraag, gecombineerd met de niet-aflatende focus op voorraadniveaus en snellere voorraadomloop, heeft geleid tot een operationeel paradigma dat geweldig is als de zaken goed gaan, maar waarvan is gebleken dat het slecht toegerust is om verstoringen aan te pakken zoals de pandemie heeft veroorzaakt.
Betekent dit dat een Just In Time-filosofie zijn nut heeft overleefd? Is JIT zijn tijd voorbij?
De geschiedenis van Just In Time
Ik begon mijn carrière in een productiebedrijf, waar ik in verschillende functies werkte, van de productievloer tot warehousing, engineering, Supply Chain en verschillende backoffice-ondersteuningsfuncties. Destijds was iedereen jaloers op de bekwaamheid van de Japanse productieprincipes en de Japanse productie-efficiëntie. In onze zoektocht om te evenaren wat de Japanners aan het doen waren, hier in Noord-Amerika, probeerden we die technieken en filosofieën te importeren.
Just In Time maakte deel uit van die strategische ambitie en het operationele ontwerppunt voor onze faciliteit, maar die visie kwam iets te laat bij het senior management. Die enkele fabriek had 8 offsite magazijnen naast het magazijn dat aan de hoofdfabriek was gekoppeld.
Ik weet het, want in het begin van mijn carrière kreeg ik de leiding over Warehouse Space Planning. Het bedrijf investeerde miljoenen in een nieuw, sterk geautomatiseerd magazijnopslag- en ophaalsysteem (AS/RS) dat veel van de externe magazijnen zou elimineren.
We waren niet alleen. Productie- en distributieorganisaties over de hele wereld (behalve Japan) deden hetzelfde. Miljoenen in vaste magazijnstructuren gieten met een zekere mate van automatisering. Enorme kapitaalinvesteringen, hoge bedrijfskosten en lange terugverdientijden.
En toen kwam het concept van Just In Time vanuit Japan naar Noord-Amerika. Het hele idee was dat u goederen alleen op het laatst mogelijke moment in uw faciliteit zou brengen, in overeenstemming met de werkelijke vraag. In een dergelijke omgeving moet uw behoefte aan opslag en opslagruimte drastisch worden verminderd. Dat komt omdat overtollige handling, inventaris en opslag volgens de Japanse productieprincipes als "afval" worden beschouwd.
Het idee voor Just In Time wordt toegeschreven aan Kiichiro Toyoda en de succesvolle implementatie van het concept wordt toegeschreven aan Taiichi Ohno. Volgens allaboutlean.com,,De westerse wereld werd pas nieuwsgierig naar het succes van Toyota na de oliecrisis van 1973, die veel westerse autofabrikanten pijn deed, maar Toyota niet. Vooral het onderwerp JIT begon rond 1980 een vlucht te nemen, maar bereikte zijn hoogtepunt in 1990.”
Net toen we begin jaren tachtig een nieuw geautomatiseerd magazijnsysteem installeerden, dat ontworpen was om tientallen jaren mee te gaan, kwam het idee dat het zelfs nodig was in twijfel.
Hoe Just In Time werkt
Investopedia beschrijft JIT bondig als "een managementstrategie die grondstoforders van leveranciers rechtstreeks in lijn brengt met productieschema's. Bedrijven passen deze voorraadstrategie toe om de efficiëntie te verhogen en verspilling te verminderen door goederen alleen te ontvangen als ze deze nodig hebben voor het productieproces, wat de voorraadkosten verlaagt. Deze methode vereist dat producenten de vraag nauwkeurig voorspellen.”
Zoals de naam al aangeeft, worden grondstoffen in het productieproces geïntroduceerd net zoals ze nodig zijn, en niet eerder. Er vindt geen opslag van goederen plaats. Downstream-leveranciers leveren hun goederen precies wanneer hun klant, de fabrikant, ze nodig heeft, op basis van realtime vraagsignalen die door de fabrikant worden verzonden. De fabrikant krijgt zijn vraagsignalen evenredig van hun eindklanten als een weergave van de werkelijke en werkelijke vraag, niet de voorspelde vraag.
Kanbans, optimaal gedimensioneerd met het oog op verwerkingstijden, zijn de enige plekken waar u een zeer bescheiden hoeveelheid voorraad aantreft. Kanbans zijn ontworpen om de continuïteit van de productiestroom te waarborgen en tegelijkertijd de voorraadblootstelling te minimaliseren in het geval er problemen zijn zoals kwaliteitsgebreken, waar dan ook in het productieproces.
Talloze bedrijven in een breed scala van industrieën hebben JIT-systemen omarmd en geïmplementeerd als de ruggengraat van hun productie- en supply chain-filosofie. Automobielbedrijven, technologiefabrikanten, uitgevers, kledingfabrikanten, retailers en meer hebben allemaal Just In Time-technieken ingezet.
Waarom werd JIT 'gehospitaliseerd' door de pandemie?
Just In Time lijkt heel logisch. Breng alleen de goederen binnen die u nodig heeft, precies wanneer u ze nodig heeft, en niet eerder. Dit zou de kosten laag moeten houden, de voorraadniveaus moeten verlagen, de omvang van eventuele kwaliteitsproblemen moeten verminderen, de opslag moeten verminderen, de productiviteit moeten verbeteren, de cyclustijden moeten verkorten en de leveringsvaardigheid van de klant moeten verbeteren. De meeste mensen zijn het erover eens dat dit allemaal resultaten zijn die wenselijk en motiverend zijn.
Hoewel het concept van JIT werd geboren in de nasleep van de Tweede Wereldoorlog, was het algehele ecosysteem waarin het JIT kon groeien en bloeien relatief stabiel, afgezien van plaatselijke verstoringen (bijv. rampen) in de tussenliggende decennia. Er zijn altijd ontwrichtende gebeurtenissen en rampen, in verschillende mate van betekenis, maar Just In Time is over het algemeen doorgegaan, onverschrokken door externe krachten.
Maar toen kwam het Coronavirus, Covid-19. Het was een wereldwijde pandemie die in geen honderd jaar is meegemaakt. Binnen enkele weken en maanden was het belang en de kwetsbaarheid van wereldwijde supply chains voor iedereen zichtbaar. Met landen over de hele wereld die op slot gingen, fabrieken, winkels, restaurants, evenementen en allerlei soorten werkplekken sloten, werd elk aspect van ons persoonlijke en professionele leven op zijn kop gezet.
Door het Coronavirus ontstonden er zeer snel tekorten aan goederen. Een tekort aan medische artikelen (bijv. ventilatoren, medische uitrusting, maskers), gevolgd door WC-papier, en huishoudelijke verbruiksgoederen raken iedereen heel snel hard. Maar aangezien de pandemie in het tweede jaar en in het derde jaar voortduurt, is geen enkele sector onaangetast gebleven door onderbrekingen van de aanvoerlijnen.
Houttekorten, staaltekorten, tekorten aan computerchips, logistiek, constructie, kunststofvoorziening, ovens en apparaten, en autotekorten zijn een kleine greep uit de goederen en industrieën die door de pandemie van het coronavirus op de knieën zijn gebracht.
Veel van deze industrieën gebruikten Just In Time-systemen, wat prima is wanneer de omgevingskrachten relatief stabiel zijn. Maar de diepgaande impact van de pandemie legde de gebreken in deze aanpak bloot. De autofabrikanten gaven een goed voorbeeld van de misvatting van deze benadering bij het omgaan met de pandemie.
Toen de pandemie voor het eerst toesloeg en overal lockdowns plaatsvonden, verminderden autofabrikanten bestellingen van grondstoffen, waaronder computerchips. Hun Just In Time-paradigma maakte deze reactie automatisch, zonder rekening te houden met de mogelijke duur van deze wereldwijde verstoring.
Ze zouden hebben aangenomen dat wanneer de vraag was hersteld, ze onmiddellijk de kranen konden opendraaien en de benodigde goederen konden krijgen die ze nodig hadden. Het businessmodel was immers gebaseerd op Just In Time.
Als je bijvoorbeeld kijkt naar de levering van halfgeleiderchips, dan hielden de autofabrikanten geen rekening met het feit dat de pandemie ook de capaciteit van de chipfabrikanten zou beperken. Verder waren er veel andere industrieën die, zelfs tijdens de pandemie, een sterke vraag naar die chipfabrikanten zouden zien.
Het resultaat was dat toen de vraag op de automarkt terugkeerde en de autobedrijven hun downstream-vraagverzoeken herstartten, in overeenstemming met hun Just In Time-bedrijfsmodel, bedrijven zoals de chipfabrikanten niet langer de capaciteit hadden om aan die vraag te voldoen.
Voor andere waren en grondstoffen speelde zich een soortgelijk verhaal af. De capaciteit was beperkt, de voorraden waren beperkt en voor welke materialen er ook beschikbaar waren, de prijzen stegen aanzienlijk.
De Just In Time-aanpak viel uit elkaar in de nasleep van de Coronavirus-pandemie.
Is er een toekomst voor JIT?
Op een gegeven moment zullen we de Coronavirus-pandemie grotendeels voorbij zijn en zal het leven weer "normaal" worden, zij het een nieuwe normaal naar onze inschatting. Het zal enige tijd duren voordat industrieën weer enigszins lijken op de pre-Covid-werkingsdynamiek waaraan ze al tientallen jaren gewend waren. In het geval van de autobedrijven verwachten we dat het ver in 2022 zal zijn voordat de zaken voor hen beginnen te stabiliseren.
De vraag is dan, voor degenen die Just In Time omarmen, zullen ze teruggaan naar die manier van werken of zullen ze hun bedrijfsfilosofie tot op zekere hoogte veranderen? Er zullen altijd rampen zijn, hoewel we zeker hopen dat het nog minstens honderd jaar duurt voordat we een nieuwe wereldwijde pandemie meemaken. Het gevaar is dat als we voorbij de pandemie komen, mensen deze recente ervaring vergeten en blindelings teruggaan naar de dingen zoals ze eerder werden gedaan.
Visionaire en pragmatische leiders moeten beseffen dat teruggaan naar hetzelfde oude Just In Time-systeem een gevaarlijke benadering is. Er zou meer tolerantie moeten zijn voor sommige niveaus van strategische voorraad, om de continuïteit van de bevoorrading te helpen waarborgen.
Er moet een bredere implementatie zijn van Digitale toeleveringsketens, gebouwd op end-to-end elektronische connectiviteit die realtime en beter geïnformeerde besluitvorming mogelijk maakt. En er moeten risicobeheerstrategieën worden ingezet die zijn gebaseerd op vooruitzichten op langere termijn, veel verder dan de typische Just In Time-horizonten op korte termijn.
