Mijn vriendin en ik hebben een hond, Charlie.
Hij is pas anderhalf jaar oud en is nu al behoorlijk goed opgeleid. Natuurlijk, hij heeft af en toe een hik en zet zijn pootjes op een vriend van opwinding, of trekt een beetje te veel aan de lijn als we het meer naderen. Maar al met al hebben mijn vriendin en ik (voornamelijk zij) behoorlijk goed werk geleverd door hem op te voeden.
Aan de andere kant hebben we dit hele hondenbezit niet benaderd met een 'willyl-nilly' mentaliteit.
We waren goed voorbereid. We hebben uitgebreid onderzoek gedaan, veel instructiefilmpjes bekeken, een aantal best practices gekocht, uitgebreid met elkaar besproken/gestrategiseerd, basisregels ontwikkeld, een plan geconsolideerd en onze methoden en prestaties voortdurend beoordeeld tijdens Charlie's eerste 15 maanden van training .
Als ik hem nu zie liggen op het kussen in de hoek van het kantoor van Kodiak Rating, terwijl hij slaapt, voel ik me trots dat we de tijd en moeite hebben genomen om de basis te leggen, om hem te helpen de hond te worden die hij nu is.
Terugkijkend op het trainingsproces, waren onze onderzoeks-, strategie-, implementatie- en evaluatiemethoden een goede afspiegeling van het leveranciersrelatiebeheer en: inkoopbeheer. Het deed me zelfs denken aan een specifiek hoofdstuk dat ik las uit Magnus Carlsson's Strategische sourcing en categoriebeheer: lessen geleerd bij IKEA.
Nu geduld met mij hier...
In 1995 kreeg IKEA te maken met een organisatorische verschuiving in de inkoop- en sourcingmethodologie. Ze wilden hun productie uitbreiden en wereldwijd concurrerender worden. “Voor de inkoop betekende deze nieuwe strategie een verandering van perspectief van een focus op individuele producten naar de sourcing van productpakketten. Het doel was om een trend van stijgende inkoopprijzen te doorbreken en in plaats daarvan de totale kosten te verlagen door het hele Ikea-volume als hefboom te gebruiken” (Carlsson, 2015 p.6).
Om de verschuiving te bewerkstelligen die ze wilden zien in hun inkoop-, inkoop- en sourcingprocessen, moesten ze niet alleen intern heroverwegen, maar ook nauw samenwerken met een consolidatie- en herstructureringscategorieën binnen hun leveranciersbestand. Ikea moest gewoon een verandering om een organisatorische impact te maken.
Net zoals mijn vriendin en ik bereid waren om trainingsmethoden te implementeren om de resultaten te zien die we wilden zien in Charlie's gedrag, was Ikea klaar om actie te ondernemen om ervoor te zorgen dat hun leveranciersrelaties zouden worden benut en de resultaten zouden laten zien die ze hoopten te zien .
IWEG
IWEG, de 'Ikea manier van kopen', werd de gedragscode (CoC) van Ikea voor leveranciers ingevoerd om ervoor te zorgen dat de ingrijpende veranderingen die de organisatie doormaakte de relaties met belangrijke leveranciers niet in gevaar zouden brengen. Bovendien vormden de richtlijnen in IWAY een nieuwe norm voor de toekomstige eisen van Ikea aan leveranciers.
Wat is IWAY?
Zoals gezegd, IWAY is Ikea's Supplier CoC. Het "vereist van leveranciers dat ze rechtmatig handelen, en als de wetten ontoereikend zijn om verantwoordelijk te handelen ten opzichte van mens en milieu" (Carlsson, 2016, p. 7).
De Gedragscode voor leveranciers van Ikea schept een precedent voor het belang van leveranciersbeheer en een sterkere focus op maatschappelijk verantwoord ondernemen.
als inkoop, sourcing- en/of inkoopprofessionals, we zouden allemaal het een en ander kunnen leren van IKEA; een organisatie die is uitgegroeid van een klein meubelbedrijf in Småland, Zweden, opgericht door Ingvar Kamprad, tot de grote wereldwijde onderneming die het nu is.
Sommigen beweren dat Ikea's oog voor innovatie, focus op kostenefficiëntie, betaalbaarheid van producten en sterke focus op kwaliteitssourcing enkele van de belangrijkste spelers zijn geweest in het wereldwijde succes en de marktdominantie van de organisatie.
In mijn ogen stond IWAY in het middelpunt van de snelle expansie van Ikea. En ik wil vandaag graag enkele lessen met u delen die we allemaal kunnen leren van Ikea's succesvolle leveranciersrelatiebeheer en leveranciers-CoC.
1. Het hebben van een gedragscode voor leveranciers is een must!!
Een CoC voor leveranciers en de toepassing ervan is relatief en individueel voor de organisatie die van plan is er een te implementeren, maar moet altijd aanwezig zijn.
Bij Kodiak Rating definiëren we een Gedragscode voor leveranciers als volgt:
Duidelijk gedefinieerde richtlijnen en verwachtingen voor het opbouwen van samenwerking en innovatie tussen een koper- en leveranciersentiteit; typisch toegepast om een wederzijds begrip te versterken van hoe duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen, mensenrechten, milieu en verantwoorde bedrijfspraktijken een rol spelen in de wereldwijde toeleveringsketen.
Als u geen CoC voor leveranciers heeft, raad ik u ten zeerste aan om er samen met uw sourcing- en inkoopteam een te ontwikkelen. Dit zou het kader moeten zijn voor leveranciersselectie, beoordeling, samenwerking en voortdurende evaluatie.
Een gedragscode voor leveranciers kan ook buiten het bereik van leveranciersrelatiebeheer vallen en kan worden gebruikt als een kern voor het ontwikkelen van inkoop- en sourcing-KPI's bij het uitvoeren van leveranciersprestatiebeheer.
2. Taal is belangrijk.
Net zoals we ervoor zorgden dat Charlie gehoorzaamde toen we hem trainden met duidelijke taal, heeft Ikea een uiterst duidelijke boodschap in hun IWAY-document.
Ik denk dat het interessant is om erop te wijzen dat deze taal niet alleen gestandaardiseerd is voor hun leveranciers, maar dat het ook aan andere belanghebbenden communiceert dat conforme leveranciers een waardevolle bron van duurzame ontwikkeling en MVO kunnen zijn. Ze houden leveranciers echter verantwoordelijk voor het communiceren van hun ideologieën of concepten verder naar beneden - naar het tweede, derde en vierde niveau van de toeleveringsketen.
Het staat zelfs rechtstreeks op hun site: "IKEA-leveranciers zijn verantwoordelijk voor het communiceren van de inhoud van de IKEA gedragscode aan hun werknemers en onderleveranciers" (ikea.com 2018).
Duidelijke taal kan het verschil zijn tussen werken met leveranciers die de visie van uw inkoop- en sourcingteam delen, en leveranciers die allesbehalve compliant zijn.
3. Heb een duidelijke visie.
Op een doelloze manier omgaan met leveranciersrelatiebeheer en -beheer is voor niemand gunstig. Consolideer uw interne visie en breng uw organisatie op één lijn met leveranciers die die visie delen.
Communiceer uw visie en ambities/doelen vanaf het begin naar leveranciers!
Ze nemen afstand van Ikea's IWAY Supplier CoC en delen snel wat hun leidende principes zijn bij het werken met ecologische, sociale en arbeidsomstandigheden:
Wat is in het belang van het kind?
Wat is in het belang van de werknemer?
Wat is in het belang van het milieu? (ikea.com 2016)
Deze informatie staat in de allereerste paragraaf van hun IWAY standaard, zodat er geen miscommunicatie van hun kernprincipes zal zijn.
4. Dek een grondige reikwijdte van leveranciersgerelateerde risico's af.
Naleving en governance van leveranciers is het resultaat van een due diligence van hoge kwaliteit door een sourcing- en inkoopteam.
Kijkend naar Ikea's IWAY, is er een solide raamwerk voor het afdekken van alle risicogebieden die zich kunnen voordoen in samenwerking met een leverancier. Merkassociatie is een moordenaar van reuzen, zoals we allemaal weten, en er is niets ergers dan moddergooiende PR die terecht bij je merkimago blijft.
Grondig zijn in het toepassingsgebied Leveranciers CoC kan er niet voor zorgen dat uw leveranciers compliant blijven, of dat uw voortdurende governance risicoaversie zal creëren, maar het kan een uitgebreid raamwerk zijn voor leveranciersbeoordeling en -audits.
IWAY van Ikea dekt veel van de belangrijkste risicogebieden voor leveranciers, inclusief enkele extra's:
– Algemene Voorwaarden: Overzicht van Eisen
- Bedrijfsethiek
- Omgeving
- Chemicaliën
- Afval
– Noodgevallen en brandpreventie
– Gezondheid en veiligheid van werknemers
– Werving, werktijden, lonen en secundaire arbeidsvoorwaarden
- Accommodatie
– Kinderarbeid en jongeren Werknemers
– Discriminatie
– Betrokkenheid van werknemers
– Intimidatie, misbruik en disciplinaire maatregelen
5. Betere normen voor naleving van leveranciers, betere relaties met leveranciers.
Om voor de hand liggende redenen zal de implementatie en versterking van een Supplier CoC een algemene impact hebben op leveranciersrelaties; nieuw en oud.
Uw leveranciersverklaring kan heel goed de bevestiging zijn van een succesvolle leveranciersrelatie of de bevestiging dat een leverancier moet worden losgemaakt. Een Supplier CoC is uw referentiepunt voor hoe uw leveranciersrelaties eruit moeten zien.
En alles minder dan naleving van leveranciers geeft u de kracht van eerdere contractuele overeenkomsten als er een CoC aanwezig is. Net zoals een CoC voor leveranciers een basis is om vooruitgang te boeken in positieve leveranciersrelaties, is het ook een waarborg voor beëindiging van waardeloze relaties.
Hier ligt de echte kracht!
“Na de oprichting van IWAY begon IKEA de handelsservicekantoren te monitoren en bracht ze verrassingsbezoeken aan hun leveranciers en onderaannemers. Het heeft immers geen zin om voor al je leveranciers een gedragscode te hebben en er maar van uit te gaan dat ze zich allemaal aan de code willen houden.
Als er aanwijzingen voor kinderarbeid worden gevonden, moet de leverancier niet alleen een einde maken aan het werken van kinderen, maar moeten de kinderen ook worden geplaatst in een educatief programma. Daarna zal IKEA de school bezoeken en nog steeds doorgaan met verrassingsbezoeken voor de leverancier. Als IKEA ziet dat er geen wijzigingen zijn aangebracht, wordt hun contract met de leverancier beëindigd" (Chandler 2014).
Zoals Ingvar Kamprad eerder schreef: 'Een goede Ikea-manager kent veel details en verwerft zijn/haar kennis van al onze vloeren', waarmee hij zowel de fabrieks- als de winkelvloeren bedoelt (Carlsson 2015, p. 7).
6. Gedeelde waarde opbouwen
De implementatie van IWAY verbeterde de productiviteit en organisatorische kracht van leveranciers en de interne organisatie van Ikea. Ze waren in staat om belangrijke leveranciers te lokaliseren, die relaties te benutten en (met de combinatie van technologische vooruitgang) hun leveranciersbestand uiteindelijk terug te brengen tot ongeveer 1000 leveranciers in 2012.
Iedereen groeit samen als een organisatie besluit zich te gaan focussen op kwaliteitsvol relatiebeheer met leveranciers. Leveranciers kunnen de lessen die ze van IKEA hebben geleerd verderop in de toeleveringsketen toepassen op hun onderleveranciers, en misschien zelfs binnen andere leveringscontracten die ze hebben met andere inkooporganisaties.
Sterkere leveranciers = sterkere samenwerking… Zo simpel is het.
In het geval van Ikea gingen ze nog een stap verder om ervoor te zorgen dat hun toepassing van IWAY evenveel betrokkenheid van hun kant zou krijgen, als ze ook van hun leveranciers verwachtten. Een practice what you preach-mentaliteit. Ikea besloot directe managers aan te stellen bij individuele leveranciers.
“Dit was een senior persoon met uitgebreide zakelijke ervaring en integriteit, iemand die het vertrouwen had van de hele organisatie. Klachten en vragen van leveranciers werden voorgelegd aan de , die het onderzocht en aanbevelingen deed. Vaker wel dan niet accepteerden de betrokken partijen de aanbevelingen als eerlijk” (Carlsson 2015, p. 7).
Dit soort betrokkenheid en aandacht voor detail/relatiebeheer komt overeen met de ideologie van Kamprad die managers zouden moeten hebben en hun kennis rechtstreeks van de werkvloer moeten opdoen. Er is geen persoon te onbeduidend, geen leverancier te klein en geen stukje kennis te gedetailleerd om niet gezien of gehoord te worden.
Een toeleveringsketen is een samensmelting van duizenden bewegende delen, en wanneer een organisatie de tijd neemt om die machine te demonteren en weer in elkaar te zetten, met evenveel respect voor de montage van elk bewegend element, dan is dat een organisatie die het been werk om te slagen.
Dit zijn de 6 lessen die zijn geleerd uit de Gedragscode voor leveranciers van Ikea IWAY.
Kodiak Rating heeft geen directe band met Ikea of hun inkooporganisatie, maar ze zijn een organisatie die erkenning en respect verdient binnen de branche en het domein.
